Endüstriyel Moral Artırmak İçin Kullanılan 4 Yöntem

Endüstriyel moral ölçümü, yönetime barometre işlevi görür. Bulgular, moralin düşük olduğunu gösteriyorsa, bu bir zorluk olarak kabul edilmeli ve daha sonra iyileştirilmesi için adımlar atılmalıdır.

Endüstriyel morali arttırmak için çeşitli zamanlarda dört yöntem kullanılmıştır:

1. Uzman yaklaşımı

2. Endüstriyel casus

3. Endüstriyel danışman

4. Çalışan sorunu yaklaşımı

Bu dört yöntem, elbette, endüstri tarafından kullanılma dereceleri bakımından farklıdır. Mesela, endüstriyel casus metodu şimdi sadece öncelikli olarak ilgi çekerken, çalışan problem yaklaşımı popülerlik kazanmaya devam ediyor. Ne yazık ki, detaylı olarak incelenmeden önce dört yöntem hakkında da dikkatli olunmalıdır.

Hiçbiri, çalışanların moralini arttırmak için gerçekten etkili bir araç olarak gösterilemedi! Neredeyse bu amaç için kendi değerlerine ilişkin objektif veri eksikliği var. Yine de, amaçlarına ulaştıkları varsayımıyla çalışmaya devam ediyorlar. Belki de, nihayetinde, gerekli ampirik destekleyici kanıtlar, kullanımlarının gerçekten haklı olduğunu göstermek için ortaya çıkacaktır. Bu gerçekleşene kadar, dikkatle izlenmeli ve kullanılmalıdır.

1. Uzman Yaklaşımı:

En sık kullanılan teknik olan uzman yaklaşımı karışık başarı ve başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Bu yaklaşımın temel özelliği, spot ankette “uzman” kullanımıdır. Fabrikayı gezer, kilit kişilerle konuşur ve tavsiyede bulunduğu bir rapor yazar. Bazen, aşağıdakilerden herhangi birini veya tümünü önerir: posterler, sloganlar, konuşmalar, partiler, refah dernekleri. Bunların kısa bir süre moral vermesi muhtemeldir. İşler normale döndüğünde, şirket başka bir “uzman” çağırıyor.

Şimdi biraz daha kritik olduğu için, önceki raporu ona gösteriyor ve olayların öngörüldüğü gibi gitmediğini ima ediyor. Tabii ki, ikinci uzman bunu biliyor, çünkü neden çağırıldı? Durum böyle olunca, morali artırmak için yeni cihazlar üretmesi gerekiyor. ' Bowling yarışmalarını veya daha iyi kafeterya yemeklerini, etkili bir ev organını veya öneri sistemini önermektedir. Yine kısa bir süre için moralde hafif bir yükseliş var ve sonra işler daha da kötüye gidiyor.

Mesele şu ki, ilk uzmanın beş önerisinin herhangi birinin veya hepsinin belirli koşullar altında çalışabileceği, ancak şartların hiçbir zaman önerilmediği veya uymadığı. Bu, ikinci uzmanın dört önerisi için de geçerlidir. Bu dokuz öneri hiçbir şekilde listeyi tüketmiyor; Çok daha fazlası var. Bazı şirketler ve yöneticileri onlar üzerinde başarılı görünüyor.

Önerilerden herhangi biri grup işbirliğini desteklediğinde, hedefler belirlediğinde, hedeflere doğru gözle görülür bir ilerleme sağlamasına izin verdiğinde ve çalışanların başarılarına anlamlı ve aktif olarak katılmalarını sağladığında, morali artırabilir. Yukarıdaki öneriler listesini kontrol etmek, kendi içlerinde çok az kişinin işbirliğini teşvik ettiğini veya diğer moral belirleyicilerinin gereksinimlerini karşıladığını açıkça göstermektedir.

“Hayırsever dernekleri” tarafından desteklendiği iddia edilen büyük bir şirketin çalışanları için verilen bir dansı hatırlatırız. Bu tam bir ilişkiydi ve şirketin başkanı sadece erkeklerden biri olduğunu göstermek için hazırdı. ödüller vermek. Akşamın erken saatlerinde çalışanların ikisi programlanmamış bir dans sergisine katıldılar.

Engellenmemiş bir şekilde, etraflarında oluşan devasa dairenin zevkine bükülmüş, dönmüş ve çarpıtılmışlardır. Başkanın şok edici ve isyancı bir performans gösterdiği şeye tepkisi, derhal durdurulmasını emretmek ve X Şirketinin beklenmedik bayanlar ve bayları hakkında çiftini uyarmaktı.

Söylemeye gerek yok, herkesin ruhlarını etkili bir şekilde bastırdı ve bilmeden kendini sevilmeyen biri yaptı. Çalışanların çoğu, “alamazsa” evde kalması gerektiğini; Ayrıca, Cumartesi gecesi onların patronu değildi. Moral, böylesi bir partinin yaratabileceği ufak bir artışla orantılı olarak düşürüldü.

2. Endüstriyel Casus Tekniği:

Tehlikeli olmasına rağmen, bu teknik aslında morali arttırmak için kullanılıyor. Gerçek kimliği çalışanlar ve genellikle çoğu yöneticiye bilinmeyen bir uzmana, sıradan bir işçinin kimliği altında bulunan bir tesiste iş verilir. Bir çalışan olarak kabul edilmek ve böylece grubun ve şikayetlerinin mahrem bilgisini kazanmak onun görevidir. Bu bilgiyi rapora koyar. Bazen bu tür raporlar belirli çalışanlara atıfta bulunmamakta, temel olarak çevre koşullarını ve moralini düşüren teknik zorlukları ortaya çıkarmakla ilgilenmektedir.

Bu tür raporlarda yer alan etik, yönetim tanımına göre “ajitatörler” veya “sorunlu kişiler” olan kişileri bulmak için “casus” un kazandığı gizliliklerden yararlanan raporlar kadar tedirgin değildir. Bazen sendika organizatörleri ve üyeleri bu kategoriye girmektedir. Sonunda “casus” ortadan kalkar ve işçiler bu “iyi adama” ne olduğunu merak ederler. Önerileri “haklı sebep” nedeniyle işten çıkarmalar yoluyla hareket eder.

Bazı okuyucular bu tür taktikler tarafından şok olabilir, ancak herkesin sevgi ve savaşta adil olduğuna inananlar için bu teknik çok çekici. Tüm endüstriyel “casusların” korkutucu olmadığı vurgulanmalıdır. Bazıları çok etik bir iş yapıyor ve raporları, çalışanların refahı ve artan moral ile gerçekten ilgili olduklarını gösteriyor. Hatta bazıları, sorunun nerede olduğunu bulduklarında suçu etkin olmayan yönetime maruz bırakacak kadar ileri gider.

3. Endüstriyel Danışman Yöntemi:

Sanayi danışmanı, sanayi casusuna bağlı hoş olmayan çağrışımların hiçbirine sahip değil. Daha önce gördüğümüz gibi, Hawthorne Studies, endüstri danışmanının, çalışanlarla işveren arasındaki ilişkileri geliştirerek ve bir iletişim kanalı olarak hareket ederek moral artırmada faydalı olduğu önerisiyle sonuçlandı.

Çalışanlara, endüstri danışmanına personel departmanının bir temsilcisi olduğu ve onunla konuşarak geçirdikleri süre boyunca ortalama kazançlarının ödendiği söylenir. Western Electric'teki deneyimler, çalışanların sorunlarını bir araya getirmeye ve bir danışmanla serbestçe konuşmaya istekli olduklarını göstermektedir. Yönetici-çalışan ve çalışan-yönetim ilişkilerine yardımcı olmanın yanı sıra, endüstriyel danışmanlık programı, bireysel çalışanların kişisel ayarlarının iyileştirilmesinde de değerli olmuştur.

İşçi Yorgunluğunda belirtilen bir durum bu noktanın iyi bir örneğidir:

Bir gün bir yardımcı ustabaşı, danışmanların dikkatini bir süredir onu endişelendiren bir soruna çağırdı. Sorun, şirkette yaklaşık yirmi yıl hizmet almış olan kırk sekiz kişiden biriydi. Tarihi aşağıdaki gibiydi. Hizmetin ilk yıllarında görünüşte verimli bir işçi oldu.

1923'te grup şefliği yaptı ve 1931'e kadar bu pozisyonda kaldı. Ancak o sırada gruptaki en az verimli süpervizörlerden biri olarak kabul edildi ve ardından düşüşü kademeli fakat sabitti. İşinden işe indirgendi ve her ardışık işte uygun iş standartlarını ölçemedi. Ustabaşı danışmanlara danıştığında, bu çalışan en düşük dereceli bir işte çalışıyordu, bu notun garantili olduğundan çok daha fazla para alıyordu ve para kazanmıyordu.

Formen danışma kuruluşunda aradığında bölümün başkanlarına göründüğü için bunlar sorunun özüdür. Çalışana iyileşmesi için her türlü fırsatı verdiklerini ve başarısız olduğunu hissettiğini söylediler. Ayrıca, çok fazla içiyor gibi göründüğü için rahatsız edildiler ve daha yakın zamanda, hiç işbirliği yapmadığı için.

Bölüm, çalışanı başka bir kuruluşta 1. dereceden (en düşük dereceli) bir işe değiştirmeyi ve saatlik ücretini en düşük dereceye indirmeyi teklif etti. Ona bunun son şansı olacağını ve başarısız olursa işten çıkarılacağını açıklamayı teklif ettiler. Bu arada bir danışman iş başındaydı. Çalışanla yapılan başarısızlığın kişisel bir uyumsuzluk sonucu olduğunu belirten çalışanla ön görüşmesi yapılmıştır. Transferin birkaç ay ertelenmesini veya olayın detaylı bir incelemesinin yapılmasına kadar istedi.

Çalışma, çalışanla yapılan görüşmeler, kapsamlı bir fizik muayene, çeşitli zeka ve mesleki sınavlar ve çalışanın amirlerinin, işle ilgili meslektaşlarının ve başarısız olduğu tüm işlerin mekaniğinin dikkatli bir şekilde incelenmesini içermektedir. Burada rapor tekrar verilebilir: “Görüşme, batı tarafındaki gecekondu bölgelerinden birinde büyütülmüş bir çalışan gösterdi.

Aile iki büyük abla, büyük erkek kardeş, çalışan ve küçük erkek kardeşten oluşuyordu. Anne, çalışan çok küçükken öldü ve onu hatırlamıyordu. Ablası evi yönetti. Babası katı bir disiplinciydi. Çocuklar sık ​​sık cezalandırıldı ve sıradan özgürlüklere izin verilmedi. Öyle ki ağabeyi okulu bitirir bitirmez evden ayrıldı.

Babası, çalışanının gramer okulundan mezun olmasından kısa bir süre sonra, ölümüne kadar işçi olarak çalışıyordu. Çalışan tatil döneminde yedinci ve sekizinci sınıftayken çalıştı ve okulu bıraktıktan hemen sonra sabit bir iş buldu. Dünya Savaşı sırasında orduya girinceye kadar birkaç kaygı için çalıştı ve yirmi dokuz yaşında döndüğünde Hawthorne'da çalıştı.

Bu süre zarfında, hiç evlenmemiş ablasıyla yakın bir ilişki kurdu. Tesisin karşısındaki bir otele taşındıktan birkaç yıl öncesine kadar evi tuttu. Bu hamle, işte zorluk çekmekte olduğu dönemde yapıldı, ancak desteğine katkıda bulunmaya devam etti ve hala ona karşı çok sadık bir tavrı var. Personelin danışmanıyla yaptığı görüşmelerde ortaya konduğu gibi, çalışanın geçmiş tarihi buydu.

Mevcut durumdaki tutumları raporda şöyle açıklanmıştır:

“1. Denetçilerin korkusu (özellikle ustabaşı). Onun için içinde bulundukları inancı. Onu her zaman izlediklerini hissediyorum. Foreman odanın diğer ucundayken, ustabaşı gözlerinin üzerinde hissedebiliyordu.

“2. Gerginliğinin, savaştan sonraki yıllar boyunca sağlık durumunun iyi olmasına ve yakın zamana kadar gergin olmamasına rağmen, savaştan bir 'kabuk şoku' kalıntısı olduğu inancı.

“3. Hastalık korkusu. Kendisini iyi olduğuna ikna etmeye çalışan birçok doktorun bakımı altındaydı. Günde dört kez düzenli olarak 'sinir ilacı' aldı. Dolap rafı hap kutuları ve soğuk tedavileriyle doluydu. O kadar sıcak olduğu günlerde gömleğini terle ıslatan bir ceket giyiyordu. Sağlığından, kız kardeşinin sağlığından, korkunç hastalıkları olan çocukluk arkadaşlarından bahsetti. Otel odası soğuk ya da departman kurnaz olsaydı öfke nöbetine girdi.

“4. Bitki dışındaki tek çalışanı gölgeli karakterli tüberküloz savaşı gazisi idi ve onu sık görmedi. Zamanının çoğu ucuz bir dergi ile odasında geçirdi. Ayrıca, kendisine bir soru sormadıkça bölümdeki hiç kimseyle konuşmadı. ”

Çalışanla ilişkilerde kullanılan yöntem, personel danışmanlığının tipik özelliğidir. Düşüncesindeki duygusal rahatsızlıkların çoğunu ifade edinceye ve ifade ederken kendisini ondan kurtarıncaya kadar günlük olarak röportaj yaptı. Bundan sonra, görüşmeler haftada iki ile sınırlıydı ve danışman, çalışmaları, süpervizörü ve Tesis dışındaki ortakları hakkında duyarlı bir şekilde düşünmesine yardım etmeye yoğunlaştı.

Bir iyileşme farkedilir tanınmaz, danışman uygun grup ve bölüm şeflerine gitti ve onlardan çalışan hakkında konuşmalarını istedi. Eleştirilerini mümkün olduğunca ayrıntılı bir şekilde ifade etmeleri istendi. Danışman, çalışanın tutumunun geliştiğini düşündüğü genel yorumunu yapmak dışında ifade edilen görüşlerin hiçbirinden farklı değildir.

Bu süreç, danışma kurulu başkanı, çalışanın saatlik ücretinin düşürülmesinin gerektiği bilgisiyle aradığında itiraz etmeyecek şekilde gerçekleştirildi. Bu olay, dava açıldıktan altı ay sonra meydana geldi. Örgüt, yalnızca çalışanın kendisine mahkumiyet sağlayacak şekilde açıklama yapılmasını istedi. Daha sonra örgüt, bölüm şefine çalışan için bir açıklama hazırlarken yardım etmeye çalıştı ve bu konuşmada bölüm şefi davasını çok zayıf buldu ve hiçbir şey yapmamaya karar verdi.

Rapor aşağıdaki gibi devam eder:

Soruna bu yaklaşım, durum aşağıdaki aşağıdaki değişikliklere neden oldu:

“1. Denetim otoriteleri çalışana gerçek bir ilgi duyuyor ve eleştirmek yerine onu cesaretlendirmekte yardımcı oluyorlar. Hem grup hem de bölüm şefleri şimdi iyileştirme için kişisel kredi alıyorlar ve yakın gelecekte onu daha yüksek dereceli çalışmaya atamak için düzenlemeler yaptıklarını iddia ediyorlar.

“2. Çalışan verimliliğini% 60 ile% 70'ten% 100'e çıkardı. İşteki faaliyetlerinde çok az kaybedilen hareket var gibi görünüyor ve işini diğerlerinden daha iyi yapmak için gerçek bir tatmin hissi alıyor gibi görünüyor.

“Hem erkek hem de kadınlarla birlikte çalışan tüm çalışanlarla çok arkadaş canlısı ve dinlenme zamanlarını odanın diğer ucunda çalışan bir grup çalışanla konuşarak geçiriyor.

“Otelde birkaç yakın arkadaş geliştirdi ve zaman zaman pinochle oynayan bir gruba katıldı. Evlenmeyi beklediği bir kızla, sürekli bir şirket kuruyordu. Mobilyalı bir daireye taşınmayı planlıyorlar. Etkisi nedeniyle haftada birkaç akşamı film ve danslarda ya da arkadaşlarıyla geçiriyor.

“Yaklaşık bir ay önce parasını doktorlara harcamayı bıraktı. İlaç kullanmıyor ve hiç olmadığı kadar iyi hissettiğini söylüyor. Sürekli giydiği ceketi attı ve soğuk algınlığı ile sıkıntılı olmadığını gözlemledi. Bu ilginç çünkü yılın bu döneminde her zaman üşüdüğünü söyledi. Hastalığa karşı eski tutumun tek kalıntısı, onun evlenme bahanesi. Yaşındaki bir adamın onunla ilgilenecek birine ihtiyacı olduğunu söylüyor.

“Sosyal açıdan, bu çalışan şu anda çevresiyle dengede çalışıyor. Dikkatini iş başında. Denetim otoriteleri çabalarını takdir eder; Yeni çalışanlar iş hakkındaki bilgisine saygı duyuyor ve yaşlı çalışanlar sempatizanlar yerine arkadaş oluyor. Diğer alanlarda - süpervizör, ortaklar ve işin kendisi dikkate alınmadan çabalarımızın kişisel bir uyum üzerinde yoğunlaşması muhtemelen başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Toplam uyum, çalışanın tutumu, denetim otoritesinin tutumu, çalışanlarının tutumu ve işin çalışılması ve faaliyetlerin koordinasyonunun takdir edilmesinin geliştirilmesi konularında çalışmalara bağlıydı. ”

Endüstri danışmanı moralin arttırılmasında yardımcı olabilir, çünkü grup işbirliğini ilerletebilecek ve kişinin amacını, kendisine yönelik ilerlemesini ve çalışmasını başarma ile ilgili anlamını görmesine yardımcı olacak konumdadır. Bu yöntemle ilgili tek sorun, yeterince ilerlememesidir; bu yalnızca çalışanın ifadesinin kendisinden ziyade kendini ifade etmesinin yerine geçebilir.

4. Çalışan Sorun Yaklaşımı:

Artan moralde dördüncü ve en umut verici yaklaşım çalışan sorunu yaklaşımıdır. Diğer üçünden daha yaygın olarak kullanılmıştır ve bunların üzerinde birçok avantaja sahiptir. Ancak, ustaca kullanım gerektirir ve bu nedenle birçok insan kullanamaz. Demokrasiyi işe koymaya çalıştığından, bu yöntem ciddi düşünmeyi hak ediyor.

Temel olarak bir rol oynama biçimi olan sorun yaklaşımında ustabaşı, patron ya da eğitimli bir psikoloğun en iyisi (uzman rolü oynamamaktadır) çalışanlara acil bir sorun sunmaktadır. Sonra, asgari girişim fakat bir miktar rehberlikle, kendileri için çalışmalarına izin verir.

Açıkçası, grup işbirliği bu yöntemin doğal bir yan ürünüdür ve bu da kendi başına morali arttırmada önemli bir faktördür. Sorunu çözmek için çalışanlar bir hedef belirlemektedir: çözüm. Yaptıkları ilerlemeyi görüyorlar ve sorunu çözme çabasına aktif ve anlamlı bir şekilde katılıyorlar. Bu nedenle, moralin tüm belirleyicileri mevcuttur ve spesifik sorunun çözümü ile birlikte artan moral otomatik olarak elde edilir.

Birkaç farklı insan ilişkileri eğitim metodu ayrıntılı olarak tartışılmıştır. Neredeyse rol yapma, duyarlılık eğitimi ve hatta yönetim oyunları gibi bu eğitim yöntemlerinin tümü, çalışanların problem yaklaşımı yoluyla morali ele almanın potansiyel olarak yararlı yollarıdır.

Kullanılabilecek sorun türleri, belirli bir grubu ilgilendirdikleri sürece neredeyse sınırsızdır. Çalışma saatleri, üretim artışları, tatil programları ve fazla mesai çalışmaları ve günden güne ortaya çıkan birçok tahriş bu teknik için uygundur.

Duyarlılık eğitimi yaklaşımı kullanan çalışan problemi tekniğinde, bir grup toplantısı çağrılır ve sorun, dışarıdan, çalışan veya işveren olabilecek tartışma lideri tarafından kısaca sunulur. Her kim ise, önemli - demokratik bir toplantı yürütme sanatı konusunda eğitilmiş olması.

Serbest tartışmayı teşvik etmeli ve gruba yönetimin nihai tavsiyelerine saygı göstereceği konusunda güvence verecek konumda olmalıdır. İlk toplantıda grup genellikle kısa bir süre için sessizdir, ancak sonunda birileri konuşur ve sonra bedlam olur. Birkaç dakika içinde sipariş için haykırışlar olacak ve bir kişi diğerlerinin üzerinde duyulmayı başaracak ve böylece grubun dikkatini çekecek.

Bir bakış açısı birbiri ardına tartışılır ve nihayet birisi oylama yapılmasını önerir. Gruba bir karara varması için baskı yapılmaması ve liderin tartışmayı kimsenin, grubu belli bir karara yönlendirdiği izlenimini alamayacağı şekilde ele alması önemlidir. Bu grup toplantılarının düzenli olarak yapılması gerekli değildir. Belirli bir sorunla ilgili bir veya iki tartışma genellikle yeterlidir. Grup kararını verdiğinde, buna bağlı kalacaktır ve dahası, onunla ve üyeleriyle gurur duyacaktır.

Bu tekniğin üç kısa örneği verilecektir. Öğrenciler sık ​​sık kendi kullanımları için kütüphanede bıraktıkları birçok kitap satın alırlar. Kısa süre sonra bazı öğrenciler kitabını alamadığından şikayet ediyor, çünkü birileri onu kütüphaneden çıkardı. Bu noktada, eğitmen bunu sınıfın dikkatine çağırır ve eğer bir şey yapılması gerektiğine dair ne yapılması gerektiğini sorar. Alışılmış kısa sessizlik var; o zaman birçok öğrenci bir kerede konuşur ve kimse duyulmaz.

Kısa bir süre içinde bunu anlarlar ve sakinleşirler ya da hocadan başkanlık yapmasını isterler. Görüşünü sunması için bir öğrenciyi çağırır. Fikirleri popüler değilse, diğerleri önerilerde bulunur. İlginç olan nokta, dönem sonunda her grubun nihayet bir davranış kuralları oluşturmasıdır.

Genel karar, hafta sonları hariç bütün kitapların kütüphanede kalmasıdır; ikisi hariç hepsi Cuma öğleden sonradan Pazartesi sabaha kadar alınabilmektedir. Öğrenciler hiç bu kuralları ihlal ediyor mu? Tabii ki değil, bunu yapmak, kendileri formüle ettikleri kuralları çiğnemek ve kendilerini sosyal dışavurumun konumuna getirmek anlamına gelir. Bu arada, kütüphanenin vade tarihinden sonra tutulan kitaplara para cezaları ile ilgili kendi kuralları vardır ve öğrenciler para cezalarını isteyerek öderler.

Bir yazarın gerçekleştirdiği ve grup davranışını düzenleyen demokratik ilkelerin kullanıldığı bir seminere katılan bir lise müdürü, bu yöntemin işe yaramayacağından çok emindi. Yaklaşık altı hafta sonra bir oturuma geldi ve “Yorgunum, ancak demokrasinin işe yaradığını öğrendim” diye açıkladı. Devam etmeye devam etti (Blum ve Selltiz, 1946, s. 426):

Demokratik olarak bir fakülte toplantısı yaptım. Benim için çok yorucuydu - ama işe yaradı. Görüyorsun ya, okul sonrası kulüpleri için danışmanlarla ilgili her zaman sorun yaşadık. Öğretmenler her zaman çok meşgul olduklarını ve işe girmeyi reddettiklerini söylerler. Bu yıl çok fazla kulüp olduğu konusunda ısrar ettiler ve hangi kulüplerin elenmesi gerektiğine karar vermemi istediler. Onlara geri döndüm ve onlardan her kulübün değerlerini tartışmalarını ve ardından hangilerinin kaldırılması gerektiğine karar vermelerini istedim. Konuşurken, her bir kulübün önemli olduğuna karar verdiler. Herkesi tutmaya oy verdiler ve her kulüp bir danışman aldı. Bir şey öğrendim; demokratik olmak sadece iyi bir teori değil, sonuçları da beraberinde getirir.

Bu iki örnek ortalamanın üstünde bir zekaya sahip gruplardan alınmış olsa da, yöntem ortalama bir zekaya sahip insanlarla eşit derecede iyi çalışır. Bu yöntemin başarısı, grubun zekasının bir işlevi değildir. Örneğin, perdeleri üreten bir fabrikanın çalışanları, patrona belirli bir maddede belirlenen oranın çok düşük olduğundan şikayet etmiş ve yükseltilmediği takdirde istifa etmekle tehdit ettiler.

Aslında, oran adilydi ve önceki ortalama kazançlara eşitti ve patron bunu artıramayacağına inanıyordu. Çalışan problem yöntemini kullanarak grubu bir araya getirerek bu gerçekleri sundu. Ayrıca onlara sorun hakkında endişe duyduğunu ve bunun herkes için adil bir şekilde sonuçlandığını görmek istediğini söyledi. Birincisi, artışı sağlama önerisi geldi, bunun üzerine onlara zamana göre çalışmanın oranı adil bir şekilde belirlediğini söyledi. Sonra bir çalışan operasyona zaman ayırmalarını önerdi.

Bunu yaparken patronun kaybedecek bir şeyi yoktu, çünkü oran ilk olarak dürüstçe belirlenmişti. Grup daha sonra bazı çalışanların birkaç perde demeti üzerinde çalışmasını ve diğer çalışanların zamanlamayı yapmasını sağladı. Gerekli basit hesaplamalar yapıldı ve gerçekler gruba sunuldu.

“Sayıyı” sevmeseler bile, kazancı azalmayacağından işi yapacaklarına karar verdiler. Çalışanlar daha iyi hissettiler çünkü aldatılmadıklarını biliyorlardı ve patron sadece çalışan devirlerini ve para kaybını engellemekle kalmadı, aynı zamanda saygınlık kazandı. Otoriter, “ya ​​da başka türlü” işverenden çok farklıdır.

Çalışan problemi yaklaşımının genişletilmesi doğal olarak sektördeki güçlü ve anlamlı bir grup dinamiği kavramına yol açar, çünkü endüstrideki insan ilişkilerinin gerçekçi bir şekilde incelenmesi, sadece bireyin - işveren veya çalışanın - değil aynı zamanda bireylerin de bulunduğu grup veya grupların çalışılmasını gerektirir. form.

Bu bilinç, çalışanları, süpervizörleri ve işverenleri içeren birçok endüstriyel problemin çözümünün, ilgili grup dinamiklerini daha iyi anlayabildiği görüşünü teşvik eder. Buna göre, hipotez, sınai çatışmaya yönelik bir çözümün, bireylerin işle ilişkilerinde yer alan psikolojik dinamizmlerin çözülmesinde yattığını ileri sürmektedir.

Büyük ve küçük iş organizasyonu, insanların ekip halinde birlikte çalışmasını gerektirir. Bazı birkaç durumda ekip yaklaşımı tanınır ve hatta etiketlenir. Daha sık, farklı kişilikleri olan erkekler aynı işin farklı yönlerini temsil eder ve birbirlerini engel olarak görür.

Kendi referans çerçevesi dışında diğer adamın ihtiyaçlarını algılamıyorlar. Buna göre, satış, mühendislik, araştırma, muhasebe ve yönetim birbirlerini tehdit veya müdahaleci olarak kabul eder, bilinçli olarak başkalarına düşmanca tepkilerinin farkında bile değildir ve çalışmalarını nadiren bir ekip çalışmasının parçası olarak düşünürler.

Grup dinamiği yaklaşımı, bu sorunu grup atmosferi yaratarak ve böylece çeşitli üyelerin birbirlerinin sorunlarını ve ihtiyaçlarını daha iyi anlamasını sağlayarak çözmeye çalışır. Davranışta değişikliklere neden olur ve başarılı olduğunda ekip yaklaşımını yaratır. Şu an için, bunu başarmanın en iyi yolu yok ve birçok çeşitlendirilmiş yaklaşım, farklı bölgelerde eşit derecede hevesli bir destek buluyor.