7 Bir Örgüt İçinde Kontrol Sürecindeki Davranışsal Sonuçlar
Bir Örgütün Kontrol Sürecindeki Davranışsal Etkileri!
Yöneticiler, kontrol sürecinde ve uygulamasında çeşitli davranışsal etkileri tanımalıdır. Etkili bir kontrol sistemi çalışan motivasyonuna yardımcı olsa da çalışanın morali ve performansı üzerinde olumsuz etkileri olabilir.
Resim İzniyle: en.fineart-light.com/images/made/made_04.jpg
Bu olumsuz etkiler, yöneticilerin diğer insanlar ve onların faaliyetleri üzerinde aşırı kontrol sahibi oldukları durumlarda görülebilir. Bu, çalışanlar tarafından gücün kötüye kullanılması olarak kabul edilebilir ve bu da morallerini olumsuz yönde etkileyecektir.
Buna göre, kontrol sistemi adil ve mümkün olduğunca anlamlı yapılmalı ve tüm çalışanlara açıkça iletilmelidir. Çalışanların kontrol sisteminin formülasyonuna ve uygulama sürecine katılmış olmaları halinde kontrolü kabul etmeleri daha kolay olacaktır.
Ayrıca, zamanında geri bildirim ile objektif ve gerçekçi değerlendirme olumlu işçi tepkisi elde edecektir. Kontrol sistemi ve performans değerlendirmesi, organizasyonel hedefler, politikalar ve kültür ile tutarlı olmalıdır.
Atık çıktısı veya yüzdesi gibi yalnızca departman değişkenlerine dayanan bir performans değerlendirmesi, çalışanların güvenlik, ekipman bakımı ve benzeri gibi organizasyonel hedeflere daha az önem vermesine neden olabilir. Bu nedenle, etkili bir kontrol sistemi için her yönüyle uyum gereklidir.
Kontrolün davranışsal sonuçlarından bazıları şunlardır:
1. Kontrol bireysel özgürlüğü etkiler. Bu nedenle, eğer bu tür kontroller özgürlüklerine kısıtlamalar koyarsa, bireylerin belirli kontrollere direnmeleri yaygındır.
2. Kontrol, belli durum ve güç etkileri taşır. Örneğin, bir kalite kontrol müfettişi bir hat denetleyicisinden daha fazla güç taşıyabilir ve bu yeniden kızdırılabilir.
3. Kontroller, ölçülen performans, standartlar ve değerlendirmelere karşı sübjektif ve kişisel yargılara dayandığında, bunlar organizasyon içinde kişiler arası veya gruplar arası çatışmalar yaratabilir.
4. Aşırı kontrol sayısı esnekliği ve yaratıcılığı sınırlayabilir.
Bu düşük çalışan memnuniyeti ve kişisel gelişim seviyelerine yol açabilir.
5. Kontroller geçersiz ve yanlış bilgilerin oluşturulmasını etkileyebilir. Örneğin, üst yönetim gözden geçirilirken bütçe taleplerini alışkanlıkla azaltırsa (bir kontrol faaliyeti), daha sonra yeni bir bütçe veya yeni bir proje önerdiğinde düşük yönetim ihtiyaç duyulan kaynakların maliyetini aşabilir. Benzer şekilde, yöneticiler hedefleri ulaşılabilir olandan daha düşük bir seviyeye koyabilirler, böylece daha yüksek bir çıktı performans değerlendirme zamanında daha iyi görünür.
6. Durum üzerinde herhangi bir kontrolleri yoksa, çalışanlar tarafından kontroller yeniden dağıtılabilir. Örneğin, bir profesörün kitap ve araştırma makalelerinin yayımlanma sayısı üzerinden performansı değerlendirilirse, ancak ağır öğretim yükleri ve aşırı komite çalışmaları nedeniyle bunu yapmak için zaman özgürlüğüne sahip değilse, o zaman hayal kırıklığına neden olabilir. tüm kontrol sistemine zarar vermek. Benzer şekilde, bir performans değerlendirmesi yaptığı departman tarafından elde edilen karlara dayanırsa, ancak çalışanların işe alınması ve işten çıkarılması gibi operasyonel değişiklikler yapma yetkisine ve kontrolüne sahip değilse, bir yönetici çok sinirlenir.
7. Etkileyen ve birbirine bağlı değişkenler arasında bir denge oluşturmak için kontrol sistemi senkronize edilmelidir. Standartlar birbirini tamamlamalı ve birbiriyle çelişmemelidir. Örneğin, artmış satışları ve aynı zamanda reklam harcamalarındaki azalmayı vurgulayan bir kontrol sistemi, pazarlama yöneticisine aykırı görünebilir ve bu nedenle onun için sinir bozucu olabilir.
