RBV ile Bir Şirket İçin İnorganik Büyüme Sağlamak

Kızıl Haç, çeşitli maddi varlıklar (kamyonlar, mobil hastaneler, bilgisayarlar vb.) Ve maddi olmayan varlıklar (güçlü moral, iyi bir üne, marka bilinirliği vb.) Olan bir felaket yardım kuruluşudur. Aynı zamanda lojistik planlama, acil tıp, acil durum planlaması ve fon yaratma gibi çeşitli önemli yetenekleri de içermektedir.

Varlıklarını ve yeteneklerini birleştirerek, Kızıl Haç, fon sağlama ve afet yardım hizmetleri sağlama konusunda kendi alanında lider yapan bir yetkinlik tesis etmiştir. Bu, kaynak temelli görüşte merkezi olan birkaç kavramı anlamak için iyi bir örnek. Şimdi bir şirket için inorganik büyüme sağlamanın yollarına ve araçlarına bakalım.

1. Üç çeşit kaynak: varlıklar, yetenekler ve yetkinlikler:

RBV, bir firmanın iç gücü ve zayıflığının rekabet etme yeteneğini nasıl etkilediğini düşünmemize yardımcı olan gelişmiş bir kavram dizisine sahiptir. Aşağıdaki bölümlerde bu temel kavramların açıklamaları verilmiştir.

(i) Varlıklar:

Bir firmanın müşteriye mal ve hizmet sağlamada kullanabileceği üretim faktörlerine varlık denir. RBV'nin varlıkları, muhasebede kullanılan varlıkların tanımından çok daha geniş bir terim içinde tanımladığını not etmelisiniz. Varlıklar maddi veya maddi olmayan duran varlıklar olabilir. Maddi olmayan duran varlıklar maddi kaynaklar kadar gerçektir, ancak bunlar dokunulabilecek veya doğrudan görülebilen türler değildir.

(ii) Yetenekler:

RBV, yetenekleri en iyi kalitede en yüksek verimlilik, en düşük fiyat kısaltıcı ürün yaşam döngüsü ve hızlı yeni ürün lansmanları gibi temel hayatta kalma özelliklerini entegre ederek varlıklarının tüm avantajlarından yararlanmak için ihtiyaç duyduğu becerileri tanımlar. bu yetenekler olmadan; varlıklar çok değerli değil.

Örneğin, General Motors bir zamanlar en iyi ve en büyük tesisler, en gelişmiş teknolojiler, en güçlü marka, en büyük pazar payı, en büyük iş gücü ve en geniş dağıtım ağı dahil olmak üzere, dünyadaki tüm otomobil üreticilerinden daha fazla varlığa sahipti. Ancak, Japon rakip firmalar çok daha küçük bir varlık tabanıyla başladı.

Japon otomobil endüstrisi, General Motors'un liderine üç farklı yetenek kümesi kullanarak saldırdı. İlk önce maliyetleri düşürme konusunda usta oldular. İkincisi, kaliteyi arttırmaya odaklandılar. Son olarak, rakiplerinden daha hızlı ürün geliştirme süreçleri tasarladılar.

Japonlar bu yetenekler üzerinde rekabet ettiklerinde Japonlar GM'in sektördeki baskınlığını çarpıcı bir şekilde düşürdüler ve şimdi Toyota dünyadaki iki numaralı otomobil üreticisi oldu ve Ford'u üçüncü sıraya yükseltti. Her 6 dakikada bir Toyota fabrikasından yeni bir araba geliyor! 2009'un başlarında, Amerikan senatosu, kabartma paketlerini desteklerken müşterilerini beğenmek için ürünler icat etmediği için ABD Otomobil Üreticileri - GM ve Ford'a kınama yaptı.

(iii) Yeterlilikler:

Her ne kadar uzmanlar yetkinliği neyin oluşturduğunu tartışsalar da, kelime basitçe gerçekleştirme yeteneğini ifade eder. Yeterlilik kavramı uzun zamandan beri stratejik yönetim çalışmasında tanınmıştır. Araştırmacılar, bir zamanlar bir kuruluşun kendisini rakiplerinden ayırmak için kullanabileceği kritik beceriler paketi olarak, bir zamanlar “ayırt edici yeterlilikler” olarak adlandırılan temel yeterliliği ifade eder. RBV'nin merkezinde, bir firmanın yapabileceği şeyin başarısı için temel olduğu fikridir.

Bununla birlikte, sadece herhangi bir yeterliliğe değer vermemeliyiz - bir firma çok az rekabetçi değeri olan bir yetkinlik geliştirebilir. Aslında, RBV'yi kullanmanın önemli bir kısmı, hangi kaynakların, yeteneklerin ve yetkinliğin değerli olduğunu anlama yeteneğidir. Belirli Kritik Başarı Faktörleri işletmeden işletmeye değişse de, araştırmalar genel olarak bu faktörlerin dört ana kaynağını belirlemiştir.

2. Dört kritik başarı faktörü kaynağı:

(i) Endüstri özelliği:

Kritik başarı faktörleri genellikle sektöre özgüdür. Süpermarket zincirleri için bu envanter cirosu, fiyat, SKU'lar, footfalls, harcanan / ziyaret satış promosyonu olabilir ve havayolu endüstrisi için, zaman çizelgeleri, yakıt verimliliği, yük faktörleri ve mükemmel bir rezervasyon sistemi fiyatlandırmaktadır. Tüm endüstrilere tek bir Kritik Başarı Faktörü seti uygulanmaz ve Kritik Başarı Faktörü, sektörler değiştikçe değişir.

(ii) Rekabetçi pozisyon:

Bu, bir firmanın rekabete göre konumu ile değişir. Örneğin, bir veya iki büyük rakibin egemen olduğu bir endüstri içindeki daha küçük bir firmada, rakiplerin eylemleri çoğu zaman Kritik Başarı Faktörü olan yeni ve önemli problemler üretir. Bir zamanlar, kişisel bilgisayar endüstrisinde, birçok küçük yarı iletken şirket, Intel Centrino İşlemci veya MSOffice İşletim Sistemi ile uyumlu ürünler sunmanın kritik öneme sahip olduğuna inanıyordu.

(iii) Genel çevre:

Genel çevrenin ana boyutlarından herhangi birindeki değişiklikler, Kritik Başarı Faktörlerinin piyasada ortaya çıkış şeklini etkileyebilir.

(iv) Organizasyonel gelişim:

İçsel gelişmeler bazen yeni Kritik Başarı Faktörlerine yol açabilir. Bir şirketin uzun süren sorunları çözebilmesi için kısa vadeli meselelerin ele alınması gerekir. Böylece, iç organizasyonel düşünceler geçici kritik başarı faktörleri haline gelir. Örneğin, bir yatırım bankacılığı şirketinin bazı kilit yöneticileri rakip bir 'bölünme firması' oluşturmaktan vazgeçtiyse, yürütme grubunun yeniden yapılandırılması asıl kuruluş için birinci öncelik haline gelecektir.

Açıkçası, Kritik Başarı Faktörlerini neyin oluşturduğunu belirlemede büyük bir esneklik vardır. Bu, hem bir avantajdır, hem de yöneticinin genel konsepti belirli bir duruma göre uyarlamasına ve belirli bir yönünün olmamasından dolayı bir dezavantaja sahip olmasına izin verir. Değer zinciri, Kritik Başarı Faktörleri çalışmasına faydalı bir ek sunan daha yönlendirici bir çerçevedir.