Bir Girişimcinin İş Planlaması ve Karar Verme Rehberi

Bir Girişimcinin İş Planlaması ve Karar Verme Rehberi!

Bu makale size bugün mevcut olan iş planlama ve karar verme konusunda kapsamlı ve ayrıntılı bir rehber sunar. Aşağıda verilen bilgiler, en iyi iş planlarını yapma ve kuruluşunuz için doğru zamanda doğru kararları alma hakkında bilmeniz gereken her şeyi içerir.

Resim Nezaket: reneskaflestad.com/wp-content/uploads/Entrepreneur-picture.jpg

Planlama, yarın için bugün karar vermek anlamına gelir. Bu nedenle, yarın için planladığımız her şey karar alma yoluyla yapılmalıdır. Hindustan Unilever (HUL) kısa süre önce Rs'ye satışları artırmayı planlıyor. 2015 yılına kadar 50.000 crore.HUL farklı amaçlar, farklı planlar ve farklı zaman dilimlerini seçebilirdi. Ancak HUL, büyüme oranı ve zaman dilimi için belirli bir hedef ve plan karışımı için karar verdi, çeşitli alternatiflerden gelen seçimleri yansıttı.

Karar verme, planlama sürecinin itici gücü olarak çalışır. Çeşitli seçenekler arasında hedefler koyma ve planlar oluşturmadaki tüm yönlerin temelini oluşturur.

Planlama Kavramı:

Planlama, bugün yarın için önceden karar vermenin entelektüel bir sürecidir; ne yapılması gerektiği (bittiği, yani hedefleri), kimin yapacağı (sorumluluk), ne yapılması gerektiği (ne anlama geleceği) ve ne zaman olacağı bitti (zaman çerçevesi).

Planlama süreci aşağıdaki unsurlardan oluşur:

1. Hedeflerin belirlenmesi

2. Hedeflere ulaşmak için adımların formülasyonu

3. Tahmin

4. Karar verme

Planlamanın Özellikleri :

1. Planlama hedefe yöneliktir:

Planlama eylem odaklı bir faaliyettir ve hedefler temel taşlarıdır. Hedefler rehberlik (kuruluşun nereye gitmek istediğini bilmek) ve insanlara birleşik yönlendirme (aynı hedef için giden tüm etkinlikler); hedef belirleme etkinliği, planlamanın diğer tüm yönlerini etkiler; çalışanların motivasyon kaynağı olarak çalışmak (özellikle hedefe ulaşmanın ödüllerle ilgili olması durumunda); ve değerlendirme ve kontrol mekanizması (standartlar sağlayarak) sağlar.

2. Planlama, yönetimin birincil işlevidir:

Planlama, diğer tüm yönetim işlevleri yalnızca planlama işlevinden sonra başladığından ve planlama ile belirtilen çerçevede yapıldığından, yönetimin ilk ve birincil etkinliğidir.

3. Planlama yaygındır:

Her yönetici seviyesinden bağımsız olarak plan yapmalı. Ders dışı, planlama kendisine verilen görevle ilgili olacaktır. Seviye ne kadar yüksekse, uzak gelecekteki planlamaya daha fazla zaman ayrılır ve seviyeyi düşürür, gelecek zaman planlamasına daha fazla zaman ayrılır.

4. Planlama, doğası gereği dinamiktir:

Planlama, öngörmeyi içerir. Tahmin, çevresel taramayı içerir. Ortam hiçbir zaman statik olmadığından, planların yarıda değiştirilmesi gerekebilir. Hedef sürekli hareket ettiğinden, çevreye uyumlu olması için revizyon yapılmalıdır. Bu nedenle, planlama doğası gereği dinamiktir ve planın esnek olmasını sağlar.

5. Planlama süreklidir:

Planlama zamana bağlıdır. Bir planın belirli bir zaman çerçevesi vardır ve bundan sonra yeni bir plan hazırlanmalıdır. Dolayısıyla planlama tek seferlik bir faaliyet değildir.

6. Planlama fütüristiktir:

Planlama tarihi bir alıştırma değil, gelecekle ilgilidir. Bu ileriye bakmayı ve gelecek için hedefleri ve aktiviteleri planlamayı gerektirir.

7. Planlama seçimi içerir

Başka çıkış yolu yoksa, planlamaya gerek yoktur. Ancak hedefe ulaşmak için çok fazla yol varsa, Planlama maliyete, zamana ve hedeflere bağlı olarak bir seçim yapmak zorundadır.

8. Planlama entelektüel bir uygulamadır:

Planlama, tahmin çalışmalarına dayanmaz, ancak geçmiş olayların, mevcut olayların ve geleceğin tahmin edilmesinin, veri toplama, analiz etme ve yorumlamanın entelektüel bir alıştırmasıdır. Bu sıkıcı entelektüel alıştırmada yöneticilerin analiz, hayal gücü ve yargılama becerisine sahip olması gereken planlama yapılması planlanmaktadır.

Planlama Süreci:

Farklı organizasyonlar, yapıya ve sektördeki kendi duruşlarına bağlı olarak planlamada farklı adımlar izleyebilir. Ancak, izlenen genel adımların bazıları altındadır.

1. Durumsal Analiz:

Çevresel tarama veya stratejik analiz gibi diğer isimlerle de adlandırabiliriz. Dahili ve harici ortamlar, güçlü ve zayıf yönleri bulmak için taranır; ve fırsatlar ve tehditler.

Ayrıca, kuruluşumuzun rekabet içinde nerede durduğunu bilmek için endüstri ortamı da taranır. Durumsal analiz planlama varsayımlarını veya öncüllerini, sorunlarını ve endişelerini tanımlamaya ve teşhis etmeye yardımcı olur.

2. Gals veya Amaçların Ayarlanması:

Bir sonraki adım, hedefleri veya hedefleri belirlemektir. Özelliklerde, hedeflerin hangi amaçlara hizmet ettiğini açıkladık. Hedefler çok olabilir ve kuruluş zaman zaman birbiriyle çelişkili bulabilir.

Üretim hedefi maliyeti en düşük seviyede tutmak ve pazarlama hedefi de şık ürünü sağlamak olabilir. Uyuşmazlık sadece ilgili kuruluş tarafından çözülmelidir.

3. Planlama Tesislerinin Kurulması:

Mülkiyet, gelecekle ilgili varsayımlar anlamına gelir. İşlenmiş gıdalar için talep tahmini yaparken popülasyonu, hedeflenen segmentimizi, kişi başına tüketim vs.'yi bilmeliyiz. Bunlar, planın dayandığı yerlerdir.

4. Doğru Seçimin Araştırılması, Değerlendirilmesi ve Seçilmesi:

Mevcut çeşitli seçeneklerden, planlamacının farklı alternatifler araması, bunları tek tek değerlendirmesi ve en iyisini seçmesi gerekir.

5. Türev Planların Formülasyonu:

Türev planlar politikalar, prosedürler, kurallar, programlar, bütçeler, vs. şeklinde mevcuttur. Bu planlar temel planları uygulamak için gereklidir. Bir şirket yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi için temel bir plan yaparsa, türev planları ürün tasarımı, stok alımı, ürünün reklamı, kanal düzenleme vb. İle ilgili planlar olacaktır.

6. Planın iletilmesi:

Bir planın onu uygulayacak kişiye bildirilmediği sürece bir planın bir anlamı yoktur. Uygulayıcıdan ayrıca gelecekteki gelişmeler için geri bildirim göndermesi istenmelidir. 7. Planın Uygulanması. Planlar, istenen sonuçları elde etmek için uygun şekilde kullanılmadıkları sürece işe yaramaz alıştırmalardır. Doğru uygulama, ilgili herkesin işbirliğini ve gerekli kaynakların sağlanmasını gerektirir.

8. İzleme:

Planlama sürecindeki son adımdır. Gerçekleşme plan ile karşılaştırılmalıdır ve yöneticiye planların gözden geçirilmesi gerekip gerekmediğini söyleyin. Son adım olmasına rağmen sonuçta ilk adıma ulaşır. Dolayısıyla planlama döngüsel bir faaliyettir.

Planlama Yaklaşımları :

Planlama çalışmasının nasıl yapılacağı ona bir yaklaşım meselesidir - otokratik, demokratik, kompozit veya bir görev gücüne atanmış.

1. Yukarıdan Aşağıya Planlama:

Bu yaklaşımda üst yönetim vizyon ve misyon ifadeleri hazırlar ve stratejileri ve diğer planları belirler. Daha sonra bunlar uygulama için orta ve alt yönetimlere aktarılır.

Bu, vizyonun paylaşıldığı ve paylaşılan vizyon için çok az kapsamın olduğu bir durumdur. Başkalarının yalnızca üst yönetimin belirttiği şeyleri takip etmesi gereken yetkili yönetim tarzına benzer.

2. Aşağıdan Planlama:

Bu yaklaşımda, plan teklifleri düşük seviyede ortaya çıkmakta ve orta yönetim seviyesinde üst yönetim seviyelerine doğru ilerlemektedir. Nihayetinde üst yönetim planları tamamlarken bunları dikkate alır. Bu yaklaşım, katılımcı yönetimin ve yüksek derecede sorumlu ve kendini adamış yöneticilerin bir göstergesidir. Bu yaklaşım uygulayıcıları motive eder.

3. Kompozit Planlama:

Bu, yukarıdaki yaklaşımların her ikisinin de bir birleşimidir. Üst yönetim, orta ve alt yöneticileri planlarını formüle etmeye teşvik eder. Ancak, sonuçlandırma üst yönetimin ayrıcalığıdır. Ancak kompozit yaklaşımda kesinleştirme, yöneticilerle istişare içinde uygun seviyelerde yapılır.

4. Görev Gücü Planlaması:

Bazı şirketlerde, planlama görevi bireysel yöneticilerin iş yükünü azaltabilecek, bireysel yöneticilerin planlamasını koordine edecek ve bireysel yöneticilere göre daha geniş bir perspektife sahip profesyonel personele atanır.

Plan Türleri:

Planlama bir süreç olsa da, bu alıştırmadan çıkan belge veya ifadeler Plan (lar) olarak bilinir. Bir organizasyonda, bir sürü plan bulabilirsiniz. Çok sayıda plan farklı nedenlerden ve farklı amaçlardan kaynaklanmaktadır. Planlar aşağıdakilere göre sınıflandırılabilir:

1. Yönetim Seviyeleri Bazında.

Farklı seviyelerdeki menajerler farklı planlar hazırlar:

(i) Kurumsal Plan:

Üst yönetim, Yönetim Kurulu, CEO ve İcra Komitesi'nden oluşur. Vizyon, misyon ve strateji oluşturma, Kurulun diğer üst düzey yöneticilere danışarak ayrıcalıklı bir ayrıcalığıdır.

Kurumsal plan Büyüme, İstikrar veya İşten Çıkarma ile ilgilidir. Kurumsal plan tüm organizasyon içindir ve kaynakların tahsisi arenada gerçekleşir.

ITC Limited durumunda, Kurul şirketin net hedeflerine sahip olmasını sağlar ve yerine getirilmesinde hesap verebilirlik ister. Daha sonra, stratejik planlama ve Kurulun kontrolü altında, kurumsal planlamadan sorumlu bir kurumsal Yönetim Komitesi vardır.

(ii) Stratejik İş Birimi Planı:

Farklı iştiraki olan farklı iştirakçi şirketler için planlar, kurumsal planın direktifleri dahilinde iyi yapılmalıdır. Bununla birlikte, her stratejik iş birimi için nasıl rekabet edileceğine dair bir plan yapılır. Planlar, Michael Porter tarafından önerilen genel stratejileri kapsar - maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma stratejileri.

ITC durumunda, görev, Kurulun onayladığı plana uygun olarak taktik ve stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi için Bölüm Komitesi'ne / SBU Yönetim Komitesine verilir.

(iii) İşlevsel Planlar:

Bir holdingin SBÜ'sinde fonksiyonel planlama, durumu orta yönetimde olan bölüm başkanları tarafından yapılır. Pazarlama, Finans, İnsan Kaynakları ve operasyonlar gibi farklı fonksiyonel alanlarla ilgilenir. İşlevsel Planlar kurumsal ve SBU Planları çerçevesinde olmalıdır. İşlevsel planlar kurumsal ve SBU hedeflerine ulaşılmasına yardımcı olur.

(iv) Operasyonel Planlar:

Farklı hücreler veya iş istasyonları için planlar da yapılmalıdır. Bu görev birinci basamak yöneticilerine bırakıldı. Üretim operasyonlarında iş zaman çizelgesi, iş görevleri ve iş performansı için tesisler ile ilgili planlar hazırlanmalıdır. Etkili operasyonel planlar fonksiyonel planlamayı başarılı kılar.

2. Plan İçin Zaman Dilimi Bazında:

Zaman çerçevesi bazında, uzun vadeli, orta vadeli veya kısa vadeli odaklanma olabilir.

(i) Uzun Vadeli Planlar:

Çok uzun bir süreyi kapsar. Uzun vadeli planın zaman aralığı organizasyondan organizasyona farklılık gösterir. Uzun vadeli planlama, yalnızca üst yönetim seviyesinin ayrıcalığıdır. Vizyon, misyon ve değerlerin açıklamaları 10-20 yıl boyunca hazırlanır.

Normalde beş yıllık bir süreyi kapsar. Ancak çalkantılı zamanlarda, uzun vadeli planlama için zaman çerçevesi aşağı çekilmek zorunda kalabilir. Cep telefonları için teknolojide, uzun vadeli sadece 3-6 ay olabilir.

(ii) Ara Planlar:

Bir ara plan bir ila beş yıl arasındadır. Bu planlar özellikle orta ve birinci basamak yönetim seviyeleri için önemlidir. Yurt içi üretimin yurtdışındaki düşük maliyetli yerlere kaydırılması veya şirket içi çalışma tesislerinin dış kaynaklardan arındırılması için ara planlar yapılması gerekmektedir.

(iii) Kısa Vadeli Planlar:

Böyle bir plan bir yıl veya daha kısa bir süreyi kapsar. Kısa vadeli planların bazıları bir gün, bir hafta veya bir ay kadar kısa bir süre için olabilir. Kısa menzilli bir plan, bir eylem planı (plana göre bir şeyler yapmak için) ve reaksiyon planı (öngörülemeyen bazı durumlara reaksiyon olarak bir şeyler yapmak için bir plan olabilir - üretim tesisinin ateşlenmesi nedeniyle durdurulmalıdır) makineleri değiştirmek için).

3. Çevresel Zorluklara Tepki Bazında:

Planlama iş ortamından ayrılamaz ve çevre statik kalamaz. Temel olarak reaktif ve proaktifdir.

(i) Reaktif Plan:

Reaktif plan, çevredeki bazı gelişmelere tepki olarak verilen bir cevaptır. Japonya'da, son deprem ve tsunami nedeniyle, birçok Japon şirketi faaliyetlerini kapatmak zorunda kaldı. Avrupa'dan birçok ithalatçı, daha önce Japonya'dan ithal edilen malları başka ülkelerden aramak zorunda kaldı.

(ii) Proaktif Plan:

Bir kuruluşun çevresini taradığı ve gelecekteki muhtemel değişiklikleri öngörmek için girişimlerde bulunduğu ve olası durumla başa çıkmak için uygun inisiyatifi formüle ettiği zaman proaktif bir plan yürürlüğe girer.

Tatas, tehlikeli hava koşullarında acı çeken iki tekerlekli bisikletçi için bir fırsat gördü ve küçük arabaları bütçe fiyatlarla sunma fikriyle ortaya çıktı. Sivrisinek kovucular, şişelenmiş su gibi birçok ürün var, ilk hareket edenlerin bir fırsat gördüğü ve proaktif olarak planlandığı.

(iii) Acil Durum Planı:

Amaçlanan bir eylem planı gereksiz hale gelirse veya uygunsuz hale gelirse ne olur. Bu genellikle bir günlük ve T-20 kriket maçlarında olur. Her takım bir eylem planı ile gelir, ancak rakip takım planı bozabilir. Böyle bir durumda, ekipler farklı eylem planları ile ortaya çıkar.

Bu ek planlar, acil durum planlamasının bir parçasıdır. İş dünyasında “Y2K Böceği” nedeniyle acil durum planlaması görüldü. Air India, pilotları yakın zamanda Mayıs 2011'de greve gittiğinde acil durum planını kullandı.

4. Kullanım Sıklığı Temelinde:

Operasyonel hedeflere ulaşmak için operasyonel planlar veya türev planlar normalde dar odaklanır ve ufku da nispeten kısa kalır. Bu planlar Tek kullanımlık planlar ve Daimi Planlar olarak adlandırılabilir.

(i) Tek Kullanımlık Planlar:

Tek kullanımlık planlar duruma özeldir (bir kerelik durum, bir kerelik kullanım). Hedeflere ulaşıldıktan sonra modası geçmiş olurlar ve artık kullanılmazlar. Mahindra ve Mahindra Güney Kore'den Ssang Yong Motors'u aldıklarında, Kore firmasını devralma stratejisi tek kullanımlık bir eylem planıydı.

Tek kullanımlık planlar arasında strateji (yön veren bir eylem planı - durgunluk döneminde istikrar stratejisi), program (belirli hedeflere ulaşmak için bir problemi çözmek için geniş bir dizi faaliyet içeren bir eylem planı) yer almaktadır. Toplu taşıma problemini çözmek için Delhi), proje (küçük kapsamlı ve karmaşık programın bir parçası - Delhi ve NCR'deki metro raylarının aşamalara girişi, Shahdara'dan Rithala'ya ve Üniversite'den Merkez Sekreteryaya ilk aşama oldu. proje) ve bütçe (belirli bir süre boyunca yapılacak işlemlerin sayısal planları - Bireysel satış yöneticilerinin tüm yıl için satış hedeflerinin bölgesel olarak aylık tahsisatını gösteren Bölge Bütçesi)

(ii) Daimi Planlar:

Daimi Planlar, benzer durumlarda (tekrarlanan durumlar, tekrarlanan kullanım) daha uzun süre boyunca tekrarlayan kullanım, yani uzun yıllar boyunca devam eden kullanım içindir. Tatas'ın rüşvet etmeme konusundaki etik politikası durgun bir plandır ve uzun zamandan beri dövizdedir. Daimi planlar rutin bir egzersiz yapmak için karar verir. Daimi planlar şunlardır - Politikalar (eylem rehberi için - tüm otomobil üreticileri, başka bir üreticiyi politika olarak ajansı olanlara acenteler vermez; Delhi Üniversitesi'nde rezervasyon kotasının sabit olduğu ve politikaların da istisnaların nasıl olacağını ele alınmalıdır - eğer ayrılmış koltuklar boş kalırsa, bunların nasıl doldurulacağını); Prosedürler (politikalara nazaran daha spesifik bir adımda izlenmesi gereken adımlar açıklanmaktadır - Delhi Üniversitesi'nin kabul prosedürü, kolejlerin indirim yüzdesini beyan etmesi ve listeyi üç gün boyunca açık tutmasıdır, bu yüzde içindeki öğrenciler formları dolduracak, kabul memuru Alınan notları kontrol eder, notların indirim yüzdesini görecek olan kabul komitesine gönderir, bankadan bilgi aldıktan sonra, bankadaki depozito ücreti için banka makbuzu verecek kasiyere gönderir. Kimlik Kartı ve kütüphaneyi Kitap Borç kartları çıkarması için ilgili memura kabul ettiğini bildir - tarihler değişebilir, ancak prosedür aynı kalır); Yöntemler (belirli bir işlemi gerçekleştirmek için yapılacak işlemin ayrıntıları).

Bir kabul görevlisinin işaretlerini kontrol ederken, sadece dillerden birinin yöntem işaretlerini takip eder, ilgili kurul Gazete ile işaretlerini kontrol eder ve Kurallar ve Yönetmelikler (uyulması gereken direktifler - Delhi Koleji'ne kabul edildiğinde bilim öğrencileri işaretlerini alır. % 5 oranında kesinti yapılması zorunludur; Üniversite bileşiminde sigara içmek yasaktır, kurallara aykırı davranmak yasaktır ve bu kuralların ihlali cezalandırılır).

Tablo 7.1: Tek Kullanım ve Daimi Planlar Arasındaki Fark :

5. Faaliyetin Kapsamına Göre:

Faaliyetlerin kapsamı ve niteliği temelinde, plan Stratejik Plan, Taktik Plan ve Operasyonel Plan olarak ayrılabilir.

(i) Stratejik Plan:

Kaynakların yayılması konusunda kuruluşa uzun vadeli bir yön vermek için genel hedefleri belirleyen bir plan stratejik bir plan olarak bilinir. Kapsamı toplam organizasyondur.

Bu planlar firmanın üst yönetimi tarafından hazırlanır ve taktik planlar ve operasyonel planlar için temel oluşturur. Peter F. Drucker, pazarın durması, inovasyon, insan kaynakları, finansal kaynaklar, verimlilik, sosyal sorumluluk ve kar gereksinimleri gibi sekiz stratejik hedef alanı belirlemiştir.

(ii) Taktik Planlar

Bazen operasyonel planlar olarak adlandırılan bu planlar, genel hedeflere nasıl ulaşılacağının ayrıntılarını sunar. Taktik planları formüle etmek orta yönetimdir. Strateji temel olarak kaynaklar, çevre ve misyona odaklanırken, taktiksel odaklanma insanlar ve eylem üzerinedir.

Etkili olmak için, stratejik bir planın belirli bölümlerini uygulamak için kullanılan taktik planların, stratejik plan ile organik bir ilişkisi olması gerekir. İkincisi, stratejiler genel terimlerle belirtilirken, taktikler kaynakları ve zaman ufkunu belirtmelidir.

Tata'nın stratejisi küresel olarak mevcut. Taktik planlar, hangi sektörlerin, hangi pazarların ve Greenfield yatırımının (kendi tesisini kurar) Vs kahverengi alan (mevcut bir tesisin kazanılması) şartnamelerini gerektirmektedir.

Üçüncüsü, taktik planla uğraşan yöneticiler, süreç almak ve diğer insanlara bilgi iletmek için diğer insanlarla birlikte çalışarak çok fazla zaman harcarlar.

Stratejik planlar taktik planlardan üç şekilde farklılık gösterir - zaman ufku (taktik planlar daha kısa süreyi kapsar, ancak stratejik planlar beş veya daha fazla yılı kapsar), kapsam (Stratejik plan bir sınır alanını kapsar ve spesifikasyonlarla daha az ilgilenir, ancak taktik planlar daha küçük bir alana sahiptir ancak daha büyük olur) özellikler) ve hedefler (stratejik plan hedeflerle başlamalıdır, ancak taktik planlar zaten bunlara sahiptir ve yalnızca bu hedeflere nasıl ulaşılacağıyla ilgilenir.

(iii) Operasyonel Planlar:

Taktik planlar stratejik planlarla ilgili olduğundan, operasyonel planlar taktik planlarla ilişkilidir ve operasyonel amaçlara ulaşmayı amaçlamaktadır. Tek kullanımlık ve ayakta durma planları operasyonel planların bir parçasıdır.

6. Formalizm Bazında:

Yöneticiler tarafından yapılan resmi planlama, yapılandırılmış bir planlama süreci olduğu ve planlama yapılması için uygun yetkilerin olduğu anlamına gelir. Büyük şirketler resmi planlarını resmi planlama ile hazırlarlar. Bazı şirketler ayrı bir planlama departmanına sahiptir.

Gayri resmi planlama, yapılandırılmamış planlama süreci ile ilişkilidir. Küçük şirketlerin çoğu, planlarında gayrı resmi planlama kullanıyor. Önemli olan sahibinin öznel değerlendirmesidir.

Neden Çalışma Planlaması (Önemi) :

Planlama ne moda ne de moda değildir. Bu bir zorunluluktur. Plan yapmamak, başarısız olmayı planlamak demektir. Öğrencilerin, yöneticilerin ve girişimcilerin planlama incelemek ve planlama becerilerini geliştirmek önemlidir. Planlama aşağıdaki avantajları sunar:

1. Planlama, kuruluşa yön duygusu sağlar:

Vizyon, misyon, amaç ve hedeflerin hazırlanması, kuruluşa nereye gitmesi gerektiği ve nasıl olduğu konusunda net bir yönlendirme sağlar. Bu kadar açık bir yön, farklı plan ve faaliyetleri koordine etmeye, işbirliğini ve ekip çalışmasını geliştirmeye yardımcı olur. Planlama eksikliği, farklı insanların birbirlerine karşı çalışabilecekleri anlamına gelir.

2. Planlama koordinasyonu kolaylaştırır:

Ne yapılacağına ve planlamanın nasıl yapılacağına önceden karar vererek, organizasyonda planlanan faaliyet programlarını formüle eder. Bu planlanan programlar, farklı bölümlerin, bölümlerin ve insanların çabalarının düzenli bir şekilde bütünleşmesine temel teşkil eder.

3. Değişimin etkisini azaltır:

Planlama, ileriye bakmak, değişimi öngörmek, değişimi değerlendirmek ve doğru tepkiler geliştirmek için bir zihniyet geliştirir. Bu nedenle belirsizliği azaltır.

4. Planlama israfı en aza indirir ve fazlalığı azaltır:

Koordineli çabaya giden açık yön nedeniyle planlama, israf faaliyetlerini azaltır. Kuruluşta rolü olmayan faaliyetler yeniden ele alınır, çünkü bu tür faaliyetler artık gizli kalmayabilir.

5. Planlama, kontrole yardımcı olmak için standartlar sağlar:

Planlama kontrole yardımcı olan hedefler / hedefler / standartlar oluşturur? Onlara karşı, gerçek performans karşılaştırılır ve boşluklar yerleştirilir ve düzeltici önlem alınır.

6. Planlama çalışanların kendilerini anlamlı ve önemli hissetmelerini sağlar:

Çalışanlar kendilerini organizasyon için değerli buluyorlar. Çünkü kuruluşun nereye gideceğini ve hangi rolü oynamak zorunda olduklarını ve rollerinin kuruluşun hedefleriyle nasıl ilişkili olduğunu biliyorlar.

7. Planlama, yaratıcılığı teşvik eder:

Planlama, proaktif bir şekilde proaktif bir şekilde bakmanın entelektüel bir alıştırması olduğundan, hedeflerin belirlenmesinde ve istenen sonuçları elde etmek için en iyi hareket tarzının seçilmesinde yaratıcılığın kullanılması için geniş fırsatlar sunar.

Planlamanın önündeki engeller :

Planlama bir insanın doğasındadır. Ancak planlamanın kendi sınırlamaları, dezavantajları, eleştirileri vardır. Bunlar aşağıdaki gibidir:

1. Planlama, düşünme ve işlemlerde katılığa neden olabilir:

Bir plan çeşitli aktiviteler ve programlar içerir ve bunları herhangi bir değişiklik veya sapma olmadan yürütme eğilimi vardır. Yöneticiler, hedeflere ulaşmaktan daha çok kurallar ve prosedürlerle ilgilenir. Bu tutum düşünme ve operasyonlarında esneklik yaratmaz.

2. Planlama zaman alıcı ve pahalıdır:

Planlama, çok sayıda insanın gerçekleri ve verileri toplaması, analiz etmesi ve yorumlaması için çaba sarf etmesini içerir. Bu, zaman dışında büyük bir harcama gerektirir. Bu nedenle bir kriz veya acil durum planlaması sırasında kullanım zorlaşır.

3. Planlama olasıdır:

Planlar tahminlere dayanır. Bu tahminler başarısız olursa, planlama başarısızlıkla sonuçlanır. Planlamadaki bu engel, planlama alanıyla ilgili zorluklardan kaynaklanmaktadır. Yağış tahmini yanlış hesaplanırsa, tarım ürünlerinin mülkleri de yanlış gidecektir ve bu nedenle herhangi bir satış planı da telsizlere gidecektir.

4. Dinamik bir ortamda planlama yapmak mümkün değildir:

Bugün iş ortamı türbülans geçiriyor. Planlamacılar ortamın değişmeyeceği fikrinden yola çıkarsa, hatalı olur. Bugünün ortamı haklı olarak rastgele ve öngörülemez olarak adlandırılabilir.

5. Resmi planlar sezgi ve yaratıcılığın yerini alamaz:

Başarılı bir organizasyon birinin vizyonunun sonucu olabilir. Ancak zamanın ilerlemesiyle vizyon resmileşiyor. Bu, organizasyon için kıyamete neden olabilir.

6. Planlama, yöneticilerin yarının hayatta kalmasına değil, bugünün rekabetine odaklanır:

Planlayıcıların, yeni fırsatlar yaratmak yerine mevcut fırsatlardan yararlanma eğilimi vardır. Diğer firma liderlik ettiği zaman firma çok para harcamak zorundadır. Aksi halde, üç aylık sonuçlardan dolayı, şirketler keşfedilmemiş sulara girmeyi düşünmüyorlar.

7. Başarı ırkları Başarısızlığı:

Başarı, başarısızlığın en büyük nedenidir. Başarılı planların değiştirilmesi zordur. Başarı, yanlış bir güvenlik duygusu yaratabilir ve hak ettiğinden daha fazla güven yaratabilir. Durumların aniden değişmesi durumunda yöneticiler zamanında karar alamazlar.

8. Değişime Direnç:

Planlama organizasyondaki değişiklikleri içerir, ancak insanlar değişime karşı koyar. İnsanlar komşunun değişmesini istiyor ama kendini değil. Böylece insanlar planlara karşı koyarlar.

Planlama Etkili Nasıl Yapılır :

Planlama bir lüks değil, bir zorunluluktur. Planlamayı etkili ve yararlı kılmak için aşağıdaki prensiplere uyulması gerekir:

1. Hedefleri netleştirin

2. Tahminleri mümkün olduğu kadar doğru yapın

3. Uygulayıcıların rızasını alın

4. Plan sağlam olmalı

5. Planlama işi doğru kişilere atanır

6. Aşırı iyimser olmayın

7. Planı esnek tutun

8. Uzun vadeli planlar kısa vadeli olarak gözden geçirilmelidir.

Karar Verme :

Karar Kavramı ve Karar Verme Süreci :

Karar vermenin normalde farklı alternatiflerden bir seçim yapması beklenir. Seçim karardır. Ancak karar verme süreci çok daha önce başlıyor. “Karar verme, yöneticilerin örgütsel sorunları belirleme ve sorunları çözme girişimidir.”

Amaçlarımız için karar verme süreci, problemin tanımlanmasını ve çeşitli alternatiflerin bulunmasında ve bunlardan en iyisinin seçiminde yargı ve değerlendirmenin kullanılmasını içeren entelektüel bir faaliyettir.

Karar ve Problem Çözme :

Problemi çözmek için uygulamaya karar verildiğinde, problem çözme olarak bilinir. Aslında bu karar vermenin amacıdır.

Karar Vermenin Özellikleri :

1. Karar verme, bir eylem rotası seçmeyi içerir:

Seçim yapılmazsa, karar vermeye gerek yoktur. Fakat bu kadar çok seçenek olduğunda aralarında en iyisi seçilmek. Sorunun satışların nasıl artırılacağı olduğunu varsayalım.

Yeni ürünler sunmak, kullanım sıklığını artırmak, yeni pazarlar bulmak veya mevcut ürünleri değiştirmek gibi farklı alternatifler var. Yönetim doğru hareket tarzına karar vermek zorunda kalacaktır.

2. Karar verme entelektüel bir faaliyettir:

Doğru seçimin seçimi kavramsallaştırma, analiz ve doğrulama gerektirir. Doğru seçimin seçilmesi derin bir fayda-maliyet analizine ihtiyaç duyar - entelektüel bir faaliyet.

3. Karar verme bir problem çözme faaliyetidir:

Hedeflerin, araçların ve ihtiyaçların çatışmasını çözmek için kararlar alınır. Bir karar sorunu çözemezse faydasızdır, sadece zaman, para ve çaba kaybı olacaktır.

4. Karar verme, fonları ve taahhütleri içerir:

Yeni ürünlerin tanıtılması veya eski teknolojinin en yenisiyle değiştirilmesi gibi kararlar, devasa fonlar ve üst yönetimin taahhüdünü içerir. Kararlar alındığı için organizasyon geri dönemez.

5. Karar verme sosyal bir süreçtir:

Kararlar, insanlar tarafından insanlar için alınır ve insanlar tarafından uygulanır. Böylece sosyal bir boyutu var. Kararlar, insancıl karşıtı görünmemesi için insancıl bir yüze sahip olmalıdır.

6. Karar vermenin hepsi Yaygındır.

Peter Drucker, “Bir yönetici karar verme sürecinde ne yaparsa yapsın” dedi. Karar verme, yönetim faaliyetinin vazgeçilmez bir bileşenidir. Yönetimin tüm fonksiyonlarını kapsar. Aslında bir insan yöneticidir çünkü karar alır.

Yönetim Kararlarının Özellikleri :

Yönetsel kararların özellikleri, alınan kararların rasyonel karar alma modeline uygun olmadığını göstermektedir.

1. Çoğu karar Yapılandırılmaz:

Sorunlar çok yeni, yeni ve karmaşık olduğu için, bunlarla ilgili kararlar da ortaya çıkıyor, çünkü bu sorunlarla ilişkilerde hiçbir yapı yok.

2. Çoğu karar Memnuniyetsizlikten muzdariptir:

Yönetsel kararların çoğu, bazı alternatifler bulunana kadar arama yapmanın sonucudur. Öznel ve kişisel düşünceler nedeniyle ayrıntılı araştırma yapılmamaktadır.

3. Çoğu karar Sınırlı Akılcılıkla sınırlıdır:

Çoğu yönetici “değerleri ile sınırlı, bilinçdışı refleksler, beceriler ve alışkanlıklar” ile en uygun kararın alınmamasını sağlıyor. Eksik bilgi ve bilgi nedeniyle de olabilir.

4. Belirsizlik:

Yönetsel kararların çoğu, hedeflerle ilgili netlik eksikliğinden muzdariptir ve bu nedenle doğru bir seçenek bulmak zorlaşır.

5. Doğada Çatışma:

En iyi hareket tarzını seçerken, son seçim sınırlamalardan arındırılmış değildir. Çoğu zaman, tüm kursların kendi yararları ve önemsizlikleri vardır. Spektrum basınçları her zaman oradadır. Bu yüzden herkes tarafından sevilen bir karar almak seçmek zor.

Envanter alımında üretim mühendisi işlevsel bir akılda bulunur, finans müdürü ekonomi perspektifine sahiptir ve pazarlama müdürü müşteri memnuniyeti perspektifine sahiptir, son olarak çok fazla politikanın ardından bir karar alınır ve en iyi ikinci karar alınır.

Karar Verme Süreci :

Yönetim süreci kapsamlı bir süreçtir. Şekil 7.2, karar verme sürecini göstermektedir.

1. Sorunu Tanıma ve Tanımlama:

Her şeyden önce, bazı karar alma süreçlerini başlatmak için bir teşvik olmalıdır. Bu amaçla sorunun tanınması gerekir. Sorunun doğasında var olan tanıma sorunu tanımlamaktır. Ve doğru tanımlanmış bir problem, çözülen sorunun yarısı anlamına gelir. Özellikleri sorunlu alanlar olarak düşünmek yanlış olur.

Özellikler sadece bazı rahatsızlıkların bir göstergesidir. Air India'nın pilot saldırısı, maaş artırma sorunu değildir, ancak yönetim ile pilotlar arasındaki güvensizliğin arttığının göstergesidir.

2. Alternatifleri Belirleme:

İhtiyacı tanıdıktan ve sorunu tanımladıktan sonra, bir sonraki adım alternatif eylem kursları geliştirmektir. Alternatifleri belirlerken hem standart hem de yaratıcı alternatifler geliştirilmelidir. Ve bunu yaparken, yasal kısıtlamalara, ahlaki ve etik normlara, ekonomik ve sosyal hususlara dikkat edilmelidir.

3. Alternatiflerin Değerlendirilmesi:

Tüm alternatifler fizibilite, memnuniyet ve sonuçlarına göre değerlendirilmelidir. Alternatiflerin doğru analizi için Peter Drucker dört kriter önerdi - risk, çaba ekonomisi, zamanlama ve kaynakların kısıtlamaları.

4. Bir Alternatif Seçme.

Çeşitli alternatiflerin stres testinden sonra, şimdi en iyisini seçmenin zamanı geldi; bu karar vermenin yapılacağı hedefi optimize edecek.

5. Kararlar için İletişim Kurmak ve Destek Almak

Bir karar alındıktan sonra ve uygulamaya konmadan önce, kuruluşun diğer üyelerini bilgilendirmek ve uygulanacak karar lehine desteklerini almak, kuruluşun çıkarına olacaktır.

Kararı vermek ve kabullenmek için birçok teknik kullanılır - üst yönetimin onaylanması, tüm bölümlerden kilit yöneticiler komitesinin kullanılması, karar verme sürecinde katılımcı yönetim, vd.

6. Seçilen Alternatifin Uygulanması:

Bir alternatifin seçimi tamamlandıktan sonra, bir sonraki adım, sorunun çözümüne yol açabilmesi için onu uygulamaya koymaktır. Seslendirilen Yong'un devralınması durumunda, Mahindra ve Mahindra ile kültürel olarak bütünleşmek zordu. Zaman aldı, ancak başarılı oldu. Güvensizlik nedeniyle değişime karşı direnç uygulanırken, vakada tanımlandığı şekliyle bilinmeyenlerin uygunsuzluğu ve korkusu dikkate alınmalıdır.

7. Sonuçların Takibi ve Değerlendirilmesi:

Sonunda seçilen alternatifin sorunu çözdüğünden veya amaca hizmet ettiğinden emin olmanın zamanı gelmiştir. Olmazsa, kuruluş işe seçilen alternatife daha fazla zaman vermeye, ikinci veya üçüncü alternatifi benimsemeye veya problem tanımlama sürecine tekrar başlamaya karar verebilir. Kararın etkililiğinin izlenmemesi (fiili ve istenen durum arasındaki boşluğun giderilmesi) çok maliyetli olabilir.

Karar Türleri:

Yöneticiler farklı kararlar alırlar ve her karar türü için karar verme değişkenleri ve yönetim karar durumları değişir. Bu kararların sınıflandırması altında verilmiştir.

1. Kimin için Endişe Bazında:

Chester I Bernard bu kararları Kişisel ve Örgütsel kararlar olarak tanımlamıştır. Kişisel kararlar, kuruluştan ayrı olarak kişisel kapasitesiyle bir kişi tarafından alınır.

Bir organizasyondan ayrılan yönetici kişisel kararıdır. Örgütsel kararlar bir yönetici tarafından resmi kapasitesinde alınmakta ve karar alma yetkisini onun alt yönetimine devredebilir.

2. Oluşma sıklığı temelinde:

Sorunlardan bazıları tekrar tekrar ortaya çıkıyor. Bu tür problemler rutin, tekrarlayıcıdır ve onlar için karar alma yapısı vardır. Bu tür kararlar programlanmış kararlar olarak bilinir.

Hammadde alımı programlanmış bir karardır, çünkü yapı yerindedir, prosedür bilinir ve fazla risk almaz. Öte yandan, programlanmamış kararlar benzersiz, doğru tanımlanmamış, yapılandırılmamış ve organizasyon üzerinde büyük etkisi olan durumlarla ilgili olarak alınır.

Yöneticiler, deneyim, bilgi ve yaratıcılıklarına dayanarak benzersiz problemler için ısmarlama kararlar alırlar. Programlanmamış kararlar belirsizlik altında alındıklarından oldukça risklidir.

Bu kararların bazı örnekleri arasında, hangi kârın alınacağı, hangi küresel pazara girileceği, bazı kârlı olmayan bölünmelerin elden çıkarılıp çıkarılmayacağı dahil. Daha düşük seviyedeki yöneticiler programlanmış kararlar için daha fazla zaman ayırmaktadır ve biz yükseldikçe üst yönetimin programlanmamış kararlarla daha fazla ilgilendiğini görüyoruz.

Table7. 2: Programlanmış ve Programlanmamış Kararlar Arasındaki Fark:

3. Karar Verme Durumuna veya Koşullarına Göre:

Karar verme çok karmaşık bir faaliyettir. Karar verme koşullarına dayanarak, kararlar Kesinlik Altında, Risk Altında ve Belirsizlik Altında Kararlar olarak sınıflandırılabilir.

Kesinlik altında karar vermek kolaylaşır. Karar vericinin en iyi alternatifi seçmesi gerekiyor. Herhangi bir belirsizlik göstermediklerinden çok kısa vadeli kararlar alınır.

Bir yönetici eksik fakat en güvenilir ve gerçeklere dayalı bir karar verdiğinde ve her alternatifin sonuçlarının sayısı olduğunda. Yeni bir satış müdürünün işe alınması, pazarlama müdürünün satışlarda ne kadar artış sağlayabileceği konusunda bir fikri vardır. Ancak satışlardaki kesin artıştan asla emin olamaz.

Belirsizlik altındaki kararlar, çevresel durumlar hakkında fazla bilgi olmadan alınan kararlardır. Bu gibi durumlar geçmiş veriler olmadığında ortaya çıkar. Kararlar sezgilere dayanılarak verilir ve sonuçlar bir tesadüf eseridir.

4. Kararları Kim Verdiğine Dayanarak?

Organizasyon için kararlar yöneticiler tarafından verilir. Kararların bazıları bireysel yöneticiler tarafından alınır, ancak kararların bazıları bir grup yönetici tarafından alınır. Dolayısıyla, kararlar Bireysel Kararlar ve Grup kararları olabilir.

Önem derecesi, münferit bir menajerin karar mı yoksa grup mu yoksa takım mı karar vermek mi olacağını belirler. Grup karar vermenin avantajları ve dezavantajları Tablo 7.3'de verilmiştir.

Tablo 7.3: Grup Karar Vermenin Avantaj ve Dezavantajları :

Factors Affecting Decision Making :

There are many factors or pressures influencing decision making. Every pressure leaves its influence on the process of decision making. Some of the factors are:

1. Time Pressures:

Çoğu menajer çok çalışmış ve zaman da onlarla ilgili en nadir şey. Eğer verilen süre daha azsa veya eldeki kullanım süresi daha azsa ve karar onbirinci saatte verilmek zorunda ise, yöneticinin karar verme için bilgileri toplayamayacağı, analiz edemeyeceği ve yorumlayamayacağı için kararın kalitesi zarar görecektir.

2. Yöneticinin Değerleri:

Değerler kişinin tutumu ve yaşam normlarını yansıtır. Değerler kendileri pek çok kaynaktan geliyor. Güçlü değerlere sahip bir kişi, toplumun ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmaktan ve kararın diğer bakış açılarını göz ardı etmekten hoşlanmayabilir. Birçok iş adamı toplumun tüm üyelerinin dahil edilmesini düşünür, ancak kendi değer yargılarına sahip olanlar kapsayıcı büyümeyi görmezden gelebilir.

3. Örgüt Politikası:

Kararlar kuruluşun politikaları dahilinde alınmalıdır. Bununla birlikte, bazı ilerici yöneticiler kuruluşu bu çerçevenin dışındaki kararları almaya zorlamaktadır. Birla Grubu, Birla Grubu politikasının bir parçası olarak likör veya tütün veya otel endüstrisine genişlememiştir.

4. Yöneticinin Riske Eğilimi:

Risk alma eğilimiyle ilgili olarak hiçbir iki yönetici aynı olamaz. Kararlarını verebilenler kesinlikle farklı olacaktır - daha fazla risk, daha fazla fayda ve daha az risk, daha az fayda.

5. Çevre:

İş ortamının karar vermede büyük etkisi vardır. ITC'nin çeşitlendirme kararı, Hindistan Hükümeti'nin tütün ürünlerine yıldan yıla daha fazla vergi uygulamasından kaynaklanıyor. Yiyecek işine girme kararı Kızılderililerin kişisel gelirinin artmasından kaynaklanıyor. Otel işine girme kararı, Hindistan'da artan uluslararası turizme bağlıydı.

6. Diğerleri:

Üst yönetimin tutumu, fonların tahsisi, astların tepkisi ve diğer bölümlerle etkileşimler, karar vermeyi etkileyen diğer önemli faktörlerdir.

Karar Verme ve Sınırlı Rasyonellik :

Sınırlı Rasyonalite kavramını tanıtan Herbert Simon'dı. Yöneticilerin bir şeyi anlamaya ve mantıklı seçimler yapmaya çalıştıkları için rasyonel varlıklar olduğunu söylemek doğru. Bununla birlikte, dünya geniş ve karmaşıktır ve biz Buda ya da Tanrı değiliz, bir karar vermeden önce bir durumu tam olarak anlayamayız. Gerçek hayatta her şeyi anlama ve rasyonel olarak karar verme kapasitesine sahip değiliz. Herbert Simon, bu nedenle sınırlı rasyonalitenin iki ana nedeni olduğunu belirtti:

(a) İnsan aklının sınırlamaları

(b) Zihnin içinde çalıştığı yapı.

Karar vericiler (zeka seviyelerine bakılmaksızın), kaçınılmaz olan sınırlamalar altında çalışmak zorundadırlar: (1) yalnızca sınırlı, çoğu zaman güvenilmez olan, olası alternatifler ve sonuçları hakkında bilgi mevcuttur, (2) insan zihninin değerlendirme ve değerlendirme kapasitesi sadece sınırlıdır. mevcut bilgiyi işlemek ve (3) bir karar vermek için sadece sınırlı bir süre vardır.

Bu yüzden rasyonel seçimler yapmak isteyen bireyler bile karmaşık durumlarda tatmin edici (en iyi duruma getirme veya en üst düzeye çıkarma) seçimler yapmakla yükümlüdür.

Rasyonalite üzerindeki bu sınırlar (sınırlar) aynı zamanda, her şartlılığı kapsayan sözleşmeler hazırlamayı neredeyse imkansız kılar ve bu da kurallara uymayı gerektirir. Daha zor problemler daha fazla düşünme gerektirir ve bu da bilişsel yükü arttırır. Biri yalnızca zaman sınırları içinde ve bilişsel yetenek dahilinde rasyonel olabilir. Birkaç dergi okuma ve birkaç arkadaş dinlemeye dayanan yeni bir hi-fi sistemi seçiyorum. Satış elemanı bana daha iyi bir pazarlık teklif etse bile, geri çeviriyorum.

Karar Verme Etkili Nasıl Yapılır?

Karar verme sürecini etkin kılmak için aşağıdaki hususlar faydalıdır:

1. Hangi öncelik ve hangisinin ertelenebileceğine ilişkin kararları önceliklendirin.

2. Doğru kararlar asla yanlış veya yetersiz bilgi çıkmaz.

3. Yaratıcı karar verme, her zaman değirmencilik kararlarından daha iyidir.

4. Farklı yönetim kararları birbirlerine karşı gelmemelidir.

5. Daha iyi kabul, işbirliği ve bağlılık kazanmak için, uygulayıcıların görüşleri dikkate alınmalıdır.

6. Bu bilgi patlaması çağında, yöneticiler yalnızca gerekli bilgileri kullanmak ve istenmeyen bilgileri göz ardı etmek konusunda eğitilmelidir.