Değerlendirme Merkezi: Araçlar ve Prosedürler

Bu makaleyi okuduktan sonra, değerlendirme merkezini kullanarak çalışanların performansını yönetmek için kullanılan araç ve prosedürleri öğreneceksiniz.

Değerlendirme Merkezlerinde kullanılan araçlar:

Yukarıda bahsedildiği gibi, değerlendirme merkezlerinin temel özellikleri, birden fazla değerlendirici kullanan çoklu değerlendirme yöntemleridir.

Kullanılan ana değerlendirme aracı:

1. Psikometrik testler.

2. Röportajlar.

3. Lidersiz grup tartışmaları.

4. Sepet içi teknikler.

5. Yönetim oyunları ve simülasyon çalışmaları.

6. Rol oynuyor.

7. Sunumlar.

8. 360 derece geribildirim.

1. Psikometrik testler:

Genel olarak değerlendirme merkezlerinde üç çeşit test veya anket kullanılabilir - Yetenek testi.

a. Yetenek testleri.

b. Kişilik testleri

Yetenek testleri, sözel ve sayısal akıl yürütme yeteneğini değerlendirmeye çalışan testlerdir. Yetenek testleri, farkındalığı, bilgiyi ve bu gibi diğer yönleri ölçmeye çalışır. Ayrıca problem çözme becerisi vb. Gibi basit becerileri de ölçerler. Kişilik testleri, kişiliğin değil, çeşitli boyutlarını incelemeyi amaçlayan testlerdir. MBTI (Myerr Briggs Tip Göstergesi) ve 16PF (Onaltı Kişilik Faktörü) birçok kuruluşta kullanılan testlerdir.

Testler, aşağıdaki hususlar göz önünde bulundurularak değerlendirme için seçilir:

1. Amaç.

2. Güvenilirlik ve geçerlilik.

3. Testi uygulamak için gereken süre.

4. Testleri yönetmek, puanlamak ve yorumlamak için nitelikli uzmanların bulunması.

5. Maliyet dahil.

2. Röportajlar:

Genel olarak yapılandırılmış görüşmeler değerlendirme merkezlerinde değerlendiriciler arası güvenilirliği artırmak için kullanılır. Sorular karar verilir; örneklem yanıtları iyi, kötü veya ortalama olarak oluşturulur ve sınıflandırılır. Bu da katılımcının yanıtını değerlendirmek için kullanılır.

Arka plan röportajları, genellikle katılımcının mevcut ve önceki işlerdeki performansı, değerlendirildiği roldeki başarısının bir göstergesi olacaksa kullanılır. Katılımcının geçmişte iş görevlerini nasıl yerine getirdiği veya işle ilgili sorunları nasıl ele aldığı ile ilgili özel örnekler vermesi gerekmektedir.

Yapısal görüşme üç tür soru içerir:

a. Durumsal.

b. İş bilgisi.

c. İş gereksinimlerine uyma isteği.

Davranış olayı röportajında ​​amaç, bir insanın iş yapmaya nasıl devam edeceğine dair çok ayrıntılı bir davranış açıklaması yapmaktır. Amaç insanların gerçekte ne yaptığını bulmaktır. Her durum görüşme tarafından anlatıldığı için, odak durumun ne olduğu, kimin dahil olduğu, görüşülen kişinin ne yaptığı / söyleyeceği / başarmak istediği, sonucun ne olduğudır.

3. Lidersiz Grup tartışmaları (LGD):

Bir LCD, çözülmesi gereken ve belirli bir süre içinde bir grup kararına varması talimatı verilen dört ila altı katılımcıdan oluşur. Genellikle gerçek hayat - gruba sorunlar verilir. Gruba çeşitli roller atanmış veya atanmamış olsa da, hiç kimse başkan olarak atanmamıştır.

Atanan rol LGD'ler, kaynakların eşit şekilde bölünmesi gereken karar alma toplantılarını simüle eder. Rolü olmayan bir LGD, organizasyonlarda belirli amaçlar için oluşturulan geçici komitelere benzeyecektir; örneğin, pazarlama stratejisini değerlendirmek, şirketin karşılaştığı belirli bir konuyu veya sorunu incelemek vb.

4. Sepet içi teknikler:

Bu başka bir simülasyon alıştırması şeklidir. Sepet içi, bir yöneticinin çeşitli kaynaklardan yazılı olarak karşı karşıya kalabileceği günlük karar verme durumunu temsil eder. Inbasket çeşitli notlar, yazışmalar, telefon mesajı, notlar, istekler vs. içerir.

İçerik, kapsamlı bir iş analizi sonrasında tasarlanmıştır. Katılımcıdan daha sonra her biriyle sınırlı bir süre içinde ilgilenmeleri ve tepkilerini olabildiğince yazılı olarak bildirmeleri istenir. Katılımcının tepkisine dayanarak, genel aktivite seviyesi, problem analizi, planlama ve organizasyon, zaman yönetimi, delegasyon, öncelikler için endişe vb. Değerlendirilebilir.

5. Yönetim oyunları:

Burada yine tüm bir grup için bir üretim operasyonu yapmak, hisse senedi ticareti yapmak, büyük bir çok bölümlü organizasyon çalıştırmak vb. Gibi gerçek bir yaşam durumu simüle edilir. Bu, LGD'ler, rol yapma vb. Gibi diğer alıştırmaların, bilgi üretmek ve oyunu simüle etmek için bilgisayar programı olduğunu ortaya koymaktadır.

Katılımcıların bilgisayara doğrudan erişmesine izin verilmiyor, ancak bir kişi grup ile bilgisayar arasında arabulucu olarak hareket ediyor. Arabulucu, katılımcı grubun istediği herhangi bir bilgiyi sağlama rolünü üstlenen ve simülasyon dışında, yarışmacının girişi, durgunluklar vb. Gibi çeşitli çevresel faktörleri ortaya koyma görevini yerine getiren tarafsız bir gözlemcidir.

İş oyununun etkileşimli doğası, stratejik planlama, ekip çalışması, takım becerileri, liderlik, analitik yetenek vb. Boyutların değerlendirilmesi için fırsatlar sunar. Bu oyun için çok fazla uzmanlık gereklidir.

6. Rol oynuyor:

Bu, gerçek hayattan roller benimseme yöntemidir. Somut detaylarını daha iyi ve daha objektif gözlemlere izin veren koşullu bir durumda hareket ederek belirli rollerin doğasını incelemek için bir yöntemdir.

Rol yapma tekniği, insan ilişkilerinin çeşitli süreçleri ve ayrıca kişinin belirli bir roldeki tutum ve davranışları hakkında bilgi edinmeye yardımcı olur. Rol oyunları ile değerlendirilebilecek bazı boyutlar; çatışma yönetimi, liderlik becerileri, grup problem çözme, takım becerileri, sözlü ve sözlü olmayan iletişim, duruma göre kişilerarası beceri esnekliği, motivasyon tarzı vb.

Role-play özellikle değerlendirme merkezinde bir teknik olarak etkilidir, çünkü asıl yaşam koşulunun asgari bozulmalarını mümkün kılar ve aynı zamanda durumun belirli yönlere odaklanmasına yardımcı olur.

7. Sunumlar:

Bireysel sunumlar değerlendirme merkezlerinde yaygın olarak kullanılmaktadır. Sunumlar vizyon, çeşitli organizasyon sorunları, vaka çalışmaları vb. Olabilir.

8. 360 derece değerlendirme:

Bu, değerlendiricinin işteyken etkileşimde bulunduğu insanlardan geri bildirim aldığı bir mekanizmadır. İnsanlar patronu, emsali astları veya dış müşterileri olabilir. Bu geri bildirime dayanarak, değerlendirici daha sonra yönetsel etkinliğini artırmak ve işyerinde olumlu bir etkisi olması için eylem planları hazırlayabilir.

Değerlendirme Merkezlerinde kullanılan prosedür :

Bir değerlendirme merkezinde, genellikle aşağıda verilen, Şekil 4.2'de gösterildiği gibi aşağıdaki adımlar kullanılır: -

1. Gözlem ve Bireysel Değerlendirici Değerlendirmesi:

Bu yaklaşımda, çeşitli bölümlerden bireyler, terfi edilirken kullanacaklarına benzer bireysel veya grup ödevleri üzerinde çalışarak iki-üç gün geçirmek için bir araya getirilir. Genel olarak iki katılımcıyı değerlendirmek için bir değerlendirici yapılır. Bununla birlikte, alıştırmalar öyle bir şekilde tasarlanmıştır ki her değerlendirici bir katılımcıyı değerlendirir.

Egzersizler sırasında sadece davranışlar kaydedilir ve nihai yorumlara ulaşılmaz. Tüm alıştırmalar bittiğinde, değerlendiricinin, önceden tanımlanmış yeterlilikler listesine göre çeşitli boyutlarda gözlenen davranışı sınıflandırması gerekir.

Ardından, her katılımcının performansı liyakat sırasına göre sıralanır. Değerlendirme merkezleri temel olarak adayların terfi, eğitim veya gelişim için göz önünde bulundurulacak potansiyelini değerlendirme amaçlı olduğundan, değerlendirme süreçlerini objektif bir şekilde yürütmek için mükemmel bir yol sunar.

Tüm değerlendirmeler, yeteneklerini ve yeteneklerini göstermek ve liyakat temelli güvenli tanıtım yapmak için eşit bir fırsat sunar. Değerlendiriciler pozisyon gerekliliklerini yakından bildiğinden ve değerlendirme sürecini objektif bir şekilde yapmak için eğitildiğinden, performans derecelendirmeleri çalışanların çoğunluğu ile lehine sonuç bulabilir.

Bu yöntemle seçilen kişilerin diğer yöntemlerle seçilenlerden daha iyi olduklarını kanıtlayan çekişmeyi desteklemek için kayda değer miktarda araştırma kanıtı mevcuttur. Gözlemciler arasında toplanmış bir değerlendirme - bazen eşleştirilen karşılaştırma veya değişim sıralamasıyla türetilir - her bir katılımcı için bir liyakat sırasına göre sıralanır. Daha az yapılandırılmış, öznel yargılar da yapılır.

2. Değerlendiricinin tartışmaları:

Bireysel değerlendiriciler raporları hazırladıktan sonra tartışılacaktır. Her değerlendirici raporu okurken, diğer değerlendirmeler katılımcıların her biri için ilgili kayıtları tutar ve buna göre derecelendirmeleri verir. Değerlendiricinin kararı sorgulanmaz veya sorgulanmaz.

Tüm değerlendiricilerin ön değerlendirmesinden sonra karşılaştırmalı bir analiz yapılmıştır. Her değerlendiricinin kaydettiği puanlamaları içeren bir bileşik grafik hazırlanmıştır. Bir uzlaşmaya varılmadıkça, her alandaki derecelendirmeler tartışılmaktadır. Sonunda genel bir ortalama derecelendirme notuna ulaşıldı. Bu, katılımcının değerlendirme merkezindeki performansının özet değerlendirmesini yansıtır. Genel değerlendirme daha sonra değerlendirme merkezinin amacına göre olacak olan katılımcı hakkındaki nihai kararla desteklenir.

3. Danışmanın rolü:

Danışmanın rolü, ön aşamalarda, yani tasarım ve ilk eğitim aşamasında. Kuruluşun değerlendirme merkezinin hedeflerini, ne elde etmeyi planladığını, verilerin nasıl kullanılacağını ve ne tür bir izlemenin yapılması gerektiğini netleştirmesi ve tanımlaması gerekir.

Bir danışman girdileri aşağıdaki alanlarda sağlayabilir:

1. İş analizi ile yetkinlikleri belirlemek.

2. Değerlendirme merkezleri metodolojisine ilişkin kavramsal girdiler sağlayarak.

3. Değerlendirme merkezleri tasarlama.

4. Çeşitli testler, alıştırmalar ve simülasyonlar hazırlamak.

5. Değerlendirici seçimi ve eğitimi.

6. İlk değerlendirme merkezlerini yürütmede yardım.

7. Kuruluştan oluşturulan verilerin kullanımında kuruluşa yardım etmek.

8. Kavramı kurumsallaştırmaya ve içsel gelişimi geliştirmeye yardımcı olun; Metodolojiyi çeşitli personel amaçlarıyla kullanmak için kaynaklar.

4. CEO'nun rolü:

Bu değerlendirme merkezleri kavramı, Hindistan kuruluşları için nispeten yenidir. Bu nedenle, üst yönetim ve CEO rolü, kavramı desteklemek ve yaymakta ve kuruluşun amaçlarına uygun olmasını sağlamada önem kazanmaktadır.

CEO'nun rolü aşağıdakiler bakımından önemli olacaktır :

1. Değerlendirme merkezinin amaçlarını tanımlama.

2. Etkili bir şekilde uygulanması için gereken organizasyonel kaynakları sağlamak.

3. Üretilen personel verilerinin yanlış kullanıldığından emin olmak. Çalıştay sonrası yapılan müdahaleleri ve süreçleri desteklemek.

4. Değerlendirme merkezinin sonucu olarak işyerinde iyileştirmeler sağlamak için izleme mekanizmalarının uygulanması.

Merkez, düşük statülü departmanlarda çalışan kişilerin tanınmış departmanlardan insanlarla rekabet etmelerini ve terfi şanslarını artırmalarını sağlar. Bu tür fırsatlar, düzenli olarak oluşturulduğunda, 'daha az önemli' pozisyonlarda çalışan gelecek vaat eden adayların moralini iyileştirmede uzun bir yol kat edecektir.

Şimdiye kadar geçmiş performansın değerlendirilmesinden bahsediyoruz. Gelecekteki performansın veya potansiyelin değerlendirilmesine ne dersiniz? Herhangi bir yerleştirme kararında ve hatta tanıtım kararlarında, gelecekteki performansın bir şekilde tahmin edilmesi gerekir. Bu tür bir tahmin en geçerli ve en adil şekilde nasıl yapılabilir?

Yaygın olarak kullanılan bir kural: “Bir erkeğin yaptığı, gelecekte ne yapacağının en iyi öngörüsüdür” dür. Fakat bir süpervizör olarak bir erkek seçtiğinizi ve bu kişinin hiç denetleme sorumluluğu almadığını varsayalım. Ya da hiçbiri işi yapan ya da onun gibi olmayan bir grup aday arasından bir iş için bir erkek seçtiğinizi varsayalım. Bu durumlarda, birçok kuruluş gelecekteki performansı daha doğru tahmin etmek için değerlendirme merkezlerini kullanır.

Değerlendirme merkezi tarafından seçilen kişilerin bu yöntemler tarafından seçilmeyenlerden daha iyi sonuç verdiğine dair çok sayıda kanıt vardır. Merkez ayrıca, bir kuruluşta düşük statüdeki veya düşük görünürlükteki bölümler için çalışan kişilerin görünür olmasını ve bir değerlendirme merkezinin rekabetçi durumunda, daha iyi bilinen bölümlerden insanlara nasıl biriktiklerini göstermelerini mümkün kılar. Bunun, fırsat eşitleme, morali iyileştirme ve olası promosyon adayları havuzunu büyütme etkisi vardır.