Kontrol Süreci: Kontrol Süreci Üzerine Notlar

İşte Süreci kontrol etmeye ilişkin notlarınız!

1. (Hedef) standartlarının oluşturulması:

Standart, gerçek performansın ölçüldüğü hedef veya kıstas anlamına gelir. Standartlar karşılaştırmalar için temel oluşturur ve yönetici standartların izlenmesinde ısrar eder.

Resim Nezaket: staffingstream.wpengine.netdna-cdn.com/wp-management.jpg

Standartlar ulaşılabilir olmalıdır, ulaşılamayacak yüksek veya çok yüksek standartlar kullanılamaz. Organizasyonun kaynakları göz önünde bulundurularak standartlar belirlenmeli ve mümkün olduğunca sayısal veya ölçülebilir şartlarda standartlar oluşturulmalıdır.

Örneğin,

ben. Standart satış - Yıllık 20 lah

ii. Standart kar - 4 lah

iii. Maliyette% 5 azalma.

Bazen standartları sayısal olarak ifade etmek mümkün olmayabilir. Örneğin, yönetim işleri için kalite standartlarının veya standartların ayarlanması vb. Standartlar, ulaşılmaları gereken zaman sınırını belirlemeli ve mümkün olduğu kadar kısa bir süre için standartlar oluşturmalıdır. Uzun vadeli standartlar oluşturulmuşsa, kısa vadeye ayrılmalıdır.

Örneğin, standart satış pa 12, 00.000'dir, o zaman ayda 1, 00.000 hedef alınabilir. Kısa vadeli hedefler veya standartlarla hatalar erken tespit edilebilir ve zamanında aksiyon alınabilir. İş ortamlarındaki değişiklikleri göz önünde bulundurarak standartlar zaman zaman gözden geçirilmelidir.

Fonksiyonel alanlarda kullanılan bazı standart örnekler:

(1) Üretim fonksiyonu:

(a) Ayda 10.000 adet hedef üretim.

(b) Birim başına standart maliyet 10 / - Rs'dir.

(c) Kaynak israfında% 5 oranında azalma.

(d) Hatalı üretimde bir yıl sonunda% 10'dan% 5'e düşüş.

(2) Pazarlama işlevi

(a) Hedef satış ayda 1, 00.000 birim.

(b) Çeyrek yılda pazar payını% 10 artırmak.

(c) Reklam maliyetinde% 10 artış.

(d) Satış sonrası servis harcamalarında% 10 artış.

2. Performansın ölçülmesi:

Standartlar belirlendikten sonra, çalışanların yaptıkları fiili iş değerlendirilerek çalışanların performansı ölçülür. Performans sayısal olarak ölçülebildiğinde performansı ölçmek çok uygundur. Performansı ölçerken performansın niteliksel ve niceliksel yanı da akılda tutulur.

Bazen çalışanlar, nitel standartları göz ardı ederek nicel standartlara ulaşırlar. Bu yüzden performans ölçülürken kalite standartları da ölçülür. Bazı kalite parametreleri, reddetme sayısı veya satış iadesi arttığında kalite standardını ölçmek için sabittir. Düşük kalite standardını gösterir.

Genel olarak yöneticilerin performansı, kurumun genel verimlilik seviyesine bakarak ölçülür. Araştırma ve geliştirme departmanının performansı, teknolojideki değişiklik ve üretim departmanının güncellenmesi ile ölçülür.

Mali bölümün performansı, ödeme gücü ve likidite oranları vb. Kontrol edilerek ölçülür. Performans kısa sürede periyodik olarak ölçülmelidir.

3. Performansı standartlara göre karşılaştırın:

Performansı ölçtükten sonra, yönetici gerçek performansı planlanan performans ve standart ile karşılaştırır. Her ikisinde de eşleşme varsa kontrol işlevi sadece orada biter. Ancak uyumsuzluk veya sapma varsa, yönetici sapmanın derecesini bulmaya çalışır. Eğer sapma küçükse, göz ardı edilmesi gerekir. Fakat eğer sapma daha fazlaysa, zamanında işlem yapılmalıdır.

4. Sapmaların Analizi:

Tüm sapmaların üst yönetimin bildirilmesine sunulması gerekmez. Bir dizi sapma kurulmalı ve sadece bu aralığın ötesindeki durumlar üst seviye yönetim bilgisine getirilmelidir. Bir kategoride acilen katılmaları gereken iki kategorideki sapmaları ve diğer kategorideki küçük veya önemsiz kararları ayırmaları gerekir. Bu iki kategori aşağıdaki yollarla kontrol edilmelidir:

(i) Kritik nokta kontrolü:

Bazı kilit alanlara (KRA'lar) odaklanmak ve bu kilit alanlarda herhangi bir sapma olması durumunda acilen buna katılmak gerekir. Anahtar alanlar tüm organizasyon üzerinde etkili olan alanlardır. Örneğin, birim maliyet başına üretim maliyetinde 5 Rs artış varsa ve posta maliyetinde 20 Rs artış varsa, karı ve geleceği etkileyeceği için üretim maliyetindeki artışın nedenlerini bulmak için daha fazla odaklanılmalıdır. kuruluşların geliri posta masrafı nadir görülür ve yöneticilerin posta masrafları üzerinde kontrolü yoktur.

(ii) İstisna göre yönetim:

Bu, her şeyi kontrol etmeye çalışan bir menajerin hiçbir şeyi kontrol etmeyeceği anlamına gelir. Belirli bir aralığın dışındaki sapmalar yalnızca yöneticiler tarafından yapılmalıdır ve dakika ya da küçük sapmalar göz ardı edilebilir.

Müdür, küçük sapmaların çözümlerini bulmak için zamanını ve enerjisini boşa harcamamalı, bunun yerine yüksek derecedeki sapmaları gidermeye konsantre olmalıdır.

Örneğin, eğer üretim maliyeti Rs 2 artarsa, ihmal edilebilir, ancak Rs 2 'den fazla artarsa, yöneticiler, acil dikkat gerektiren sapmaların nedenlerini belirledikten sonra bu artış nedenlerini bulmaya çalışmalıdır.

Bu sapmaların ve nedenlerin kritik değerlendirme için üst seviye yönetim bilgisine getirilmesi gerekirken, Rs 2'den daha az olan artış denetleme düzeyinde yapılabilir veya bir süre de göz ardı edilebilir.

Sapmaların sebepleri çok olabilir: örneğin, makinelerde arıza, yetersiz personel, kaynak yetersizliği, standartların altında veya yetersiz olması. Sapmanın tam ve doğru nedenini bulmak çok önemlidir.

İstisnayla Yönetimin Avantajları / Eserleri (MBE)

(i) Yöneticilerin zaman ve emek tasarrufu sağlar

(ii) Yöneticilerin dikkatini önemli konulara odaklar.

(iii) Rutin problemleri çözmek için yöneticilerin zaman ve enerji israfı yoktur. Bunlar astlar tarafından çözüldü.

(iv) Kritik ve Basit problemler arasında ayrım yapar.

5. Düzeltici önlemler alınması:

Gerçek performansı planlanan performansla karşılaştırırken, yönetici plan ile gerçek performans arasındaki sapmaları öğrenecektir. O zaman bir sonraki adım, bu tür sapmaların nedenlerini bilmek ve gelecekteki sapmaları gidermeye çalışmaktır. Yönetici her şeyi yoluna, yani plana göre geri getirmek için önlemler alır.

Düzeltici önlemler almak şunları içerebilir:

(a) Sapmalar küçükse durumun aynı kalmasına izin verin.

(b) Mevcut iş ortamına uymuyorsa veya abartılmıyorsa planları veya stratejileri yeniden tasarlayın veya yeniden çerçeveleyin.

(c) Performansı iyileştirmek için düzeltici önlemler almak, böylece gelecekte planla eşleşsin.

Genel olarak yöneticiler, sapma verimsiz performanstan kaynaklanıyorsa çalışanların eğitime gönderilmesi, performansın gecikmesi makinedeki hatadan kaynaklanıyorsa makinenin onarılması, denetleyicilerin daha duyarlı hale getirilmesi gibi önlemlerin alınması gibi önlemleri alır. Gecikme, çalışanın dikkatsizliği ve tembelliğinden kaynaklanıyorsa, bazen standartlar gerçekçi ve ulaşılabilir değilse, yöneticiler standartları ve hedefleri tekrar belirlemelidir.

Standartların bu revizyonu aşağı revizyon olarak adlandırılır çünkü standartların gerçekçi ve ulaşılabilir olması için azaltılmıştır. Bazen performans belirlenen standartlardan daha yüksektir; Bu durumda planın yukarı revizyonu yapılır ve planlar gerçek performansla eşleşecek şekilde yüksek oranda ayarlanır.

Yönetici, düzeltici önlemi yalnızca sapmanın temel nedenini bularak almalı ve bu nedeni gidermeye çalışmalıdır.

Kontrolde Geribildirim:

Kontrol işlevi, sürekli bir işlem olduğu için düzeltici eylem yapmakla bitmez. Düzeltici önlemi önerdikten sonra bir geri bildirim raporu hazırlanır. Geri bildirim, planlardaki sapmaların nedenlerini veya kuruluşun genel çalışmasında verimsizliği ifade eder; Sebeplerin yanı sıra düzeltici önlemler geri bildirim raporunda da belirtilir ve geri bildirim, gelecek yıl için standardın oluşturulmasında temel teşkil eder ve kontrol süreci tekrar 1. adımdan başlar.

Kontrolde “Sapma”:

Sapma, gerçek performans ile standart performans arasındaki farkı ifade eder.