Maliyet Kontrolü: Maliyet Kontrolünün Anlamı, Araçları, Teknikleri ve Tahmini

Yönetim tarafından maliyet kontrolü, her bir işlemi tamamlamanın daha iyi ve daha ekonomik yollarını aramak anlamına gelir. Maliyet kontrolü, mevcut ortamdaki atıkların önlenmesidir. Bu ortam, standartların geliştirildiği kararlaştırılmış çalışma yöntemlerinden oluşur.

İşletmelerde Maliyet Kontrolü, Azaltma ve Tahmini!

Anlamı :

Ticari firmalar ürünü en düşük maliyetle üretmeyi hedeflemektedir. Kâr maksimizasyonu hedefine ulaşmak için gereklidir. Finansal yönetimin başarısı, işletme yöneticilerinin maliyeti kontrol etmedeki eylemleriyle değerlendirilir. Bu maliyet muhasebesi sistemlerinin ortaya çıkmasına neden olmuştur.

İçindekiler:

1. Anlamı

2. Maliyet Kontrol Araçları

3. Varyans Analizi

4. Oran Analizi:

5. Maliyet Kontrolünde Önemli Teknikler

6. Maliyet Azaltma

7. Ekonomik Değer

8. Maliyet Tahmini

Yönetim tarafından maliyet kontrolü, her bir işlemi tamamlamanın daha iyi ve daha ekonomik yollarını aramak anlamına gelir. Maliyet kontrolü, mevcut ortamdaki atıkların önlenmesidir. Bu ortam, standartların geliştirildiği kararlaştırılmış çalışma yöntemlerinden oluşur.

Bu standartlar, geniş bütçe seviyelerinden ayrıntılı standart maliyetlere kadar çeşitli şekillerde ifade edilebilir. Maliyet kontrolü, fiili sonuçların standarda göre karşılaştırıldığı, böylece atığın ölçülebileceği ve faaliyetin düzeltilmesi için uygun önlemlerin alındığı prosedürdür.

Maliyet kontrolü, bir teşebbüsün işletme maliyetlerinin yürütme eylemi tarafından düzenleme olarak tanımlanır. Maliyet kontrolü, satış hedefine ulaşmayı amaçlar. Maliyet kontrolü standartların belirlenmesini içerir. Firmanın standartlara uyması bekleniyor.

Gerçek performansın standartlardan sapması analiz edilir ve raporlanır ve düzeltici önlemler alınır. Maliyet kontrolü vurgusu geçmişte ve günümüzdedir. Maliyet kontrolü standartlara sahip olanlara uygulanır. Mevcut şartlar altında mümkün olan en düşük maliyete ulaşmaya çalışır. Maliyet kontrolü önleyici bir fonksiyondur.

Maliyet Kontrolünün Yönleri:

Maliyet kontrolü aşağıdaki adımları içerir ve yönetimin çeşitli yönlerini kapsar. Aşağıdaki şekilde getirilmesi gerekir:

(i) Planlama:

Başlangıçta bütçeler, standartlar veya tahminler şeklinde bir plan veya hedefler dizisi oluşturulur.

(ii) İletişim:

Bir sonraki adım, planı, planı uygulamakla yükümlü olanlara iletmektir.

(iii) Motivasyon:

Plan uygulamaya konulduktan sonra performansın değerlendirilmesi başlar. Maliyetler belirlenir ve başarılarla ilgili bilgiler toplanır ve onaylanır. Performansın değerlendirilmesinde maliyetlerin raporlanması gerçeği, zorlayıcı bir güç olarak hareket eder.

(iv) Değerlendirme:

Önceden belirlenmiş hedefler ve gerçek performans ile karşılaştırma yapılmalıdır. Eksiklikler not edilir ve eksikliklerin üstesinden gelmek için tartışma başlatılır.

(v) Karar verme:

Son olarak, bildirilen varyanslar alındı. İdarenin sorunu anlamasına bağlı olarak düzeltici eylemler ve iyileştirici önlemler alınmakta veya hedefler revize edilmektedir.

Çoğu ticari organizasyonda kullanılan kaynakların yönetimi ve kontrolü, arzulanan çok şey bırakıyor. Atık, o kadar büyük bir oranda büyüyor ki, yararlı materyallerin geri dönüşümü ve elde edilmesi için yeni bir endüstri yarattı.

Malzemeler atıklar, kırılma, kirlenme, verimsiz depolama, düşük işçilik, düşük kalite, uçma ve eskime gibi birçok yolla boşa harcanır. Bütün bunlar önemli ölçüde artan malzeme maliyetlerine katkıda bulunur ve hepsi verimli çalışma yöntemleri ve etkili kontrol ile kontrol edilebilir.

Maliyet Kontrolünün Avantajları:

Maliyet kontrolü aşağıdaki avantajlara sahiptir:

(i) Firmanın karlılığını ve rekabet gücünü arttırmasına yardımcı olur.

(ii) Maliyet kontrolünün yokluğunda, büyük ve artan bir satış hacmine rağmen karlar önemli ölçüde azaltılabilir.

(iii) Daha fazla üretkenlik elde etmek için vazgeçilmezdir.

(iv) Maliyet kontrolü, bir firmanın maliyetlerini düşürmesinde ve dolayısıyla fiyatlarını düşürmesinde yardımcı olabilir.

(v) Ürünün fiyatı istikrarlı ve makul ise, daha yüksek satışları ve dolayısıyla iş gücünün istihdamını koruyabilir.

Maliyet Kontrol Araçları:

Kontrolün düzenleyici bir etkisi var. Daha iyi performans ve daha iyi sonuçlar için belirli kontrol araçları geliştirilmiştir. Bunlara kontrol teknikleri denir.

Temel olarak maliyetleri kontrol etmek için iki tür standart belirlenir:

(i) Dış

(ii) Dahili

Performansı diğer kuruluşlarla karşılaştırmak için dış standartlar uygulanır. Dış standartlar, maliyet performansını diğer firmalarla karşılaştırmak için kullanılır, bir dizi maliyet oranı şeklindedir.

Diğer yandan, iç standartlar malzeme, işçilik vb. Şirket içi maliyet unsurlarının değerlendirilmesinde kullanılmaktadır.

Maliyet kontrolü için kullanılan iç standartlar:

(i) Bütçe kontrolü

(ii) Standart maliyetlendirme

(i) Bütçe Kontrolü:

Bütçe kontrolü, bütçe kavramı ve kullanımından kaynaklanmaktadır. Bütçe, belirli bir süre için beklenen bir gelir ve gider beyanıdır. Bütçeleme, verilen dönem için planın nümerik olarak formülasyonunu ifade eder. Dolayısıyla bütçe kontrolü, organizasyon faaliyetlerinin veya bunların bölümlerinin tüm yönlerini planlamak ve kontrol etmek için bütçeleri bir araç olarak kullanan bir sistemdir.

Floyd H. Rowland ve William'a göre. H. Barr, “Bütçe kontrolü, iş faaliyetlerini planlamak, yürütmek ve kontrol etmek için kullanılan bir yönetim aracıdır. Diğer bir açıklama olarak, önceden belirlenmiş hedefler belirler ve bu hedeflere karşı performansın ölçülmesine temel oluşturur. ”

George R. Terry, bütçe kontrolünü “başarıları onaylamak ya da bütçe tahminlerini ayarlayarak ya da farkın nedenini düzelterek farkları düzeltmek için gerçek sonuçları karşılık gelen bütçe verileriyle karşılaştırma süreci” olarak tanımlamıştır.

Yukarıdaki tanımlar, bütçelemenin planlama ve kontrol için bir yardım olduğunu göstermektedir.

Bütçe Kontrolünün Özellikleri:

(i) Bütçe kontrolü, bir performans planı veya hedefi oluşturur.

(ii) Faaliyetlerin çıktılarını nicel olarak ölçmeye çalışır.

(iii) Yönetimin dikkatini arasındaki sapmaya odaklamaya çalışır.

Neyin planlandığı ve nelerin başarıldığı, böylece gerekli aksiyonların alınabilmesi.

Bütçe Kontrolünün Özellikleri:

Bütçe kontrolü kaynakların maksimum düzeyde kullanılmasına yol açar. Aynı zamanda koordinasyonda yardımcı olur. Bu nedenle, bütçe kontrolü bir organizasyonda beş önemli rol oynayabilir.

Bütçe kontrolünün özellikleri şunlardır:

(i) Planlama:

Bütçe Kontrolü, yöneticileri, işletmelerin her biriminin faaliyetlerini planlamaya zorlar. Bütçe kontrolü somut sayısal hedeflerle gereğince ilgilendiğinden, hedeflerle ilgili herhangi bir belirsizlik bırakmaz. Organizasyondaki faaliyetleri kontrol altında tuttuğu için kaynakların temkinli kullanılmasına yol açar. Ayrıca, üst düzeylerde yönetim planlamasına dolaylı olarak katkıda bulunur.

(ii) Koordinasyon:

Bütçe kontrol sistemi kuruluştaki çeşitli bölümler arasında işbirliğini teşvik eder. Sistem, organizasyonun çeşitli birimleri arasında bilgi alışverişini teşvik eder. Sistem organizasyonda dengeli faaliyetleri teşvik eder.

(iii) Kayıt:

Bütçe kontrolü, bir bütün olarak iş biriminin tüm faaliyetlerinin güncel kayıtlarının tutulmasını sağlar. Bir bütçe, planları, politikaları ve hedefleri ifade eden sayısal bir ifade olarak tanımlanabilir.

(iv) Kontrol:

Bir kontrol cihazı olarak bütçe kontrolü çok kesin, doğru ve kesindir. Bütçelenmiş standartlar ile gerçek başarı arasındaki herhangi bir sapmayı tespit eder. Aynı zamanda bütçe ile fiili arasındaki sapmadan sorumlu olabilecek sebeplere de işaret etmektedir.

(v) Düzeltici Faaliyetler:

Bütçe kontrolü, daha iyi sonuçlar için sapmaların temeli olarak düzeltici eylemler sağlar. Koordineli bir şekilde yönlendirmek, danışmanlık yapmak, rehberlik etmek ve denetlemek için yardımcı olur, böylece iş biriminin genel performansını iyileştirir.

Bütçe Kontrolünün Avantajları:

Bütçe kontrol sisteminin temel avantajları şunlardır:

(i) Bütçe kontrolü, işletmenin planlamadan kontrol etmeye kadar bütün faaliyetlerini bütünleştirir ve bir araya getirir.

(ii) Bütçe kontrolü, gerçek sonuçların karşılaştırılabileceği bir kıstas sağlar.

(iii) Bütçe kontrolü, kaygının amaç ve politikalarının açık bir tanımını sağlar.

(iv) Bütçe kontrolü, kar planlamada yararlı bir araçtır.

(v) Bütçe kontrolü verimsiz faaliyetlerin ortadan kaldırılmasına veya azaltılmasına ve israfın en aza indirilmesine yardımcı olur.

(vi) Bütçe kontrolü, performansların sorumluluğunu tanımladığı için herkesi çalışmalarından sorumlu tutar.

(vii) Bütçe kontrol sistemi, sürekli bir performans değerlendirme yöntemi sunarak iç denetim için bir temel oluşturur.

Bütçe Kontrol Sisteminin Temelleri:

Geleneksel bütçeleme sistemi, geçmişte yapılan harcamaların bir resmini verir. Bir işletme firması maliyet azaltma ve kontrol ile ilgilenmeye başladığında, muhasebe yöneticisi geçmişle daha az ilgilenmeye zorlanır 've geleceğe daha fazla ilgi duyuyor.

Bütçe, gelecek için bir plandır ve bu nedenle uzun vadede maliyet kontrolünün temelini oluşturur. Yönetim birkaç maliyet düşürme önlemi alabilir ancak bütçe kontrolü olmadan uzun vadeli bir süreç olamaz. Yöneticilerin çoğu, bütçe kontrolünün zaman ve para gerektirdiği kanaatindedir, ancak maliyetin iyileştirilmesinde etkilidir.

Yöneticiler, bütçe kontrolünün sadece bir araç olduğunu ve yönetimin yerine geçmediğini hatırlamalıdır. Bütçe kontrolünün sınırlarını göz önünde bulundurarak, her iş için tasarlanmalıdır. Bütçe kontrolü sadece bütçe yöneticisinin aracı değil, hepsinin aracıdır.

Bütçe hazırlama ve idare üst yönetim tarafından tam olarak desteklenmelidir. Üst yönetim teşvik ederse, bütçe en etkili olacaktır.

Bütçe tahminleri performanstan sorumlu tutulacak yöneticiler tarafından hazırlanmalıdır.

Bütçeleri etkin kılmanın bir başka yöntemi de tüm yöneticilerin bütçe hazırlığına katılmasının sağlanmasıdır.

Gerçek performans tahmin performansından saptığında yöneticiler hızlı bilgi edinmelidir. Bu, her aşamadaki gerçek ilerlemenin yöneticiye bildirilmesi gerektiği anlamına gelir.

Bütçeyi etkin kılmanın bir başka yöntemi de, işletilmeye değdiğinden daha fazla mal olmaması gerektiğidir.

Son olarak, oluşturulan standartlar ölçüm için kolayca çevrilebilmelidir.

Bütçe Kontrolünün Sınırlamaları:

Bütçe kontrolü, bir kurumun faaliyetlerini planlamada, kontrol etmede ve koordine etmede yönetime çok şey sağlasa da, kusursuz bir sistem değildir. Kendi sınırlamaları var. Bu nedenle yöneticiler, bu etkilerin en aza indirilmesi için gerekli önlemleri alabilmek için bu sorunların farkında olmalıdır.

(i) Bütçe kontrolündeki asıl sorun, geleceğin belirsizliğinden kaynaklanmaktadır. Bütçelerin gelecekteki olayların varsayımları üzerinde belirli bir şekilde formüle edildiği bilinen bir gerçektir.

(ii) Bütçe programının makul derecede iyi bir bütçe kontrol sistemi geliştirmesi uzun zaman alır.

(iii) Bütçe kontrol sisteminin planlamadaki rolü bazen vurgulanmaktadır. Bütçelenmiş rakamlardan herhangi bir sapma hor görülebilir. Bu esneklik örgütsel hedeflere olumsuz katkıda bulunur.

(iv) Bütçenin etkinliği büyük ölçüde üst yönetimin özveri ve koordinasyonuna bağlıdır.

(v) Bütçe kontrol sistemi, teknik personelin her zaman kızdığı bir sürü kağıt işi gerektirir.

(vi) Bütçe kontrolü örgütsel morali etkileyebilir. Yöneticiler savunma tutumunu benimseyebilir ve bu organizasyonda birçok sorun ve çatışma türü yaratabilir.

Bütçe Türleri:

Her iş biriminin üretim planı, satış planı, finansal plan ve benzeri gibi çeşitli planları vardır. Planlar önceden projelendirildiğinde bütçe olarak adlandırılır.

Bütçeler aşağıdaki esaslara göre sınıflandırılabilir:

(i) Fonksiyonların kapsamı: Ana Bütçe ve Fonksiyonel Bütçe.

(ii) Faaliyetlerin niteliği: Sermaye Bütçesi ve Gelir Bütçesi.

(iii) Dönem: Uzun Vadeli Bütçe ve Kısa Vadeli Bütçe.

(iv) Esneklik: Sabit Hacim Bütçesi ve Esnek Bütçe.

(v) Bütçe yöntemlerinin hazırlanması: Performans Bütçesi ve Sıfır Bazlı Bütçe.

Aşağıdaki gibi açıklanırlar:

(a) Ana Bütçe ve İşlevsel Bütçe:

Ana bütçe, satış, üretim, maliyet, kar ve kârın ödenmesi ve büyük finansal oranlar gibi tüm bütçeleri kapsayan özet bütçedir. Dolayısıyla bu, örgütün hedeflenen kar ve zarar tablosu ve bilançosundan başka bir şey değildir.

İşlevsel bütçeler, gerçekleştirilen işlevlerin türüne ve bir kuruluş tarafından benimsenen bütçeleme uygulamalarına bağlı olarak çeşitli sınıflandırmalara sahiptir. Bu nedenle, her bir ana fonksiyon için maddi bütçe, üretim bütçesi, finansal bütçe, pazarlama bütçesi, satış bütçesi, araştırma ve geliştirme bütçesi, personel bütçesi ve benzeri gibi alt fonksiyonlar için bütçe olabilir.

(b) Sermaye Bütçesi ve Gelir Bütçesi:

Ticari faaliyet iki süreci içerir:

(i) Ticari faaliyetleri yürütmek için tesisler oluşturmak; ve (ii) faaliyetleri yürütmek. Birincisi ile ilgili bütçe sermaye bütçesi, ikincisi ise gelir bütçesi olarak adlandırılır.

(c) Sabit ve Esnek Bütçeler:

Belirli bir çıktı seviyesi için sabit bir bütçe hazırlanır ve firmanın faaliyet seviyesindeki değişikliklerle ilgisi yoktur. Sabit bütçelere kısa vadeli bütçeler denir. Esnek bir bütçeye değişken bütçe de denir. Esnek bütçede, firmanın üretim seviyesindeki değişiklikler için hüküm hazırlanır. Esnek bütçe, çalışma koşullarındaki değişikliklere uyarlanabilir.

(d) Performans Bütçesi:

Performans bütçesi, girdi-çıktı bütçesi veya maliyetler ve sonuç bütçesidir. Operasyon ile eşleşen maliyetleri gösterir. Performans bütçelemesi kavramı, ABD'de 1960'larda ortaya çıktı ve savunma bütçelemesi, çıktıları girdilerle ilişkilendirmenin yollarını ve araçlarını düşünmeye yol açtı.

Daha sonra, bu, Amerika Birleşik Devletleri dışındaki birçok devlet dairesinde oldukça popüler oldu. Şu anda devlet dairelerinin yanı sıra iş dünyasında ve diğer kuruluşlarda kullanılıyor. Planlanan performanstaki değişiklikleri ve sapmaları açıklamada finansal önlemlerle ilgili olabilecek finansal olmayan performans ölçütlerini vurgular.

Geleneksel bütçe etkili değildir çünkü ilgili departman performans harcamalarını sevmez. Performans yönü tüm devlet veya kamu sektörü endüstrilerinde yandan takip edilmektedir. Bu nedenle performans bütçelemeye sahip olmak gereklidir. Performans bütçesinde, her bir harcama kalemi belirli bir performansla ilgilidir.

Performans bütçelemesi aşağıdakilerle sonuçlanır:

(i) Uzun vadeli hedeflere yönelik ilerlemeyi ölçer.

(ii) Daha etkin performans denetimini mümkün kılar.

(iii) Her programın finansal ve fiziksel yönlerini ilişkilendirir.

(iv) Örgütsel faaliyetlerin üst yönetim tarafından daha iyi takdir edilmesini ve gözden geçirilmesini kolaylaştırır.

(v) Kurumun her kademesinde bütçe formülasyonunu, gözden geçirmeyi ve karar vermeyi geliştirir.

(vi) Bütçelemenin en önemli yönünü, yani performansı fiziksel birim ve bununla ilgili maliyetler açısından kontrol etmek.

(vii) Bir faaliyetin maliyetini belirlemede tüm önemli değişkenleri yeterince temsil etmek için yeterli performans ölçütlerini bulmayı mümkün kılar.

(e) Sıfır Temel Bütçeleme:

Zero-Base budgeting ilk olarak 1971 yılında ABD Texas Instruments tarafından geliştirildi. Daha sonra, 1973'te Georgia Eyaleti tarafından uygulandı. O zamandan beri ABD ve diğer ülkelerde çok sayıda devlet ve iş kuruluşu tarafından kullanıldı. .

Sıfır baz bütçelemede kilit unsur geçmiş hedeflerin gelecekteki nesnel yönelimidir. Sıfır baz bütçelemede, gelecek yıl bütçesinin sıfır olduğu ve proje talebini başlattığı varsayılmaktadır. Her yöneticinin tüm bütçesini, sıfır temelli sıfırdan başlayarak ayrıntılı bir şekilde haklı göstermesini gerektirir.

İcra yükü her bir yöneticiye kayar ve para talebini haklı çıkarmak zorundadır. Bir analiz, hangi faaliyetlerin önemli ve hangilerinin önemsiz olduğunu göstermektedir. Önemsiz faaliyetler elimine edilir veya üretken ve karlı hale getirilir. Böylece sıfır tabanlı bütçeleme, temel ve önemli olan etkinlikleri seçmede yardımcı olur.

Sıfır-Baz Bütçelemenin Temel Adımları:

Sıfır baz bütçeleme süreci dört temel adımı içerir:

(i) Karar birimlerinin belirlenmesi.

(ii) Her karar biriminin toplam karar paketi bağlamında analizi.

(iii) Bütçe talebini geliştirmek için tüm karar birimlerinin değerlendirilmesi ve sıralaması.

(iv) Sıralamaya göre kaynakların her birime tahsis edilmesi.

Sıfır Bazlı Bütçelemenin Yararları:

Sıfır baz bütçelemenin faydaları:

(i) Kaynakların etkin tahsisi.

(ii) Eski işlemlerin tanımlanması.

(iii) Etkili maliyetleri kontrol etmek için araçlar.

(iv) Verimlilik ve maliyet etkinliğinde iyileşme.

(v) Kurumsal hedeflere daha iyi odaklanmak.

(vi) Üst yönetimin zaman kazanması.

(vii) Gereksiz faaliyetlerin ortadan kaldırılması.

(ii) Standart Maliyet:

Standart maliyet, belirgin bir şekilde kullanılan maliyet kontrol sistemlerinden biridir. Belirli bir çalışma koşullarında elde edilebilecek performans standartları ve hedef maliyetler oluşturmayı amaçlamaktadır. Her ürünün veya hizmetin belirli bir durumda ne kadara mal olacağını belirleyen önceden belirlenmiş bir maliyettir.

Standart maliyet, standart maliyetlerin hazırlanması ve kullanılması, gerçek maliyetlerle karşılaştırılması, sebep ve sonuç noktalarına göre varyansların ölçülmesi ve analizi olarak tanımlanır. Etkin operasyonlar altında standart maliyetler alınmalıdır.

Bir ürünün makul bir verimlilik göz önüne alındığında gelecek bir dönemde ne kadara mal olacağını tahmin etmeye başlar, şirket içindeki çeşitli kaynaklardan toplanan bilgileri bir araya getirerek standart maliyetler belirlenir.

Başarı derecesi, gerçek performans ile standart performansın karşılaştırılmasıyla ölçülür. Örneğin, bir üretim birimi için standart malzeme girişi Rs ise. 500 ve gerçek maliyet Rs 475, sonra Rs varyansıdır. (-) 25, gerçek performansın standart üzerinde bir gelişme olduğunu gösteren performans ölçüsüdür.

Gerçek maliyetlerin standart maliyetle karşılaştırılması, standart dışı performansın sorumluluğunun sabitlenmesine yardımcı olacak ve kayıp ve verimsizlik kaynağını göstererek maliyet iyileştirmenin aranması gereken alanlara odaklanacaktır.

Standart Maliyet Kullanımında Temel Gereksinimler:

Temel gereksinimler şunlardır:

(i) Anlamlı bir standart oluşturma yeteneği.

(ii) Standart maliyetlerle ve miktarlarla aynı düzeyde gerçek miktarları ve maliyetleri ölçen bir sistem.

(iii) Zaman içinde meydana gelen varyansları hesaplayan ve düzeltici önlemlerin alınmasını sağlayacak tesisler.

Standart Maliyetin Avantajları:

Standart maliyet, aşağıdaki değerlere sahiptir:

(i) Kontrolün uygulanmasına yardımcı olan performans verimliliğinin ölçüldüğü bir ölçüt oluşturulmasına yardımcı olur.

(ii) Çalışmaya teşvik ve motivasyon sağlayarak net hedefe nasıl ulaşılacağını sağlar.

(iii) Yönetime satış fiyatını, transfer fiyatlandırmasını vb. sabitlemek için temel bilgileri sağlar.

(iv) Yetki devri ve sorumlulukların tespiti kolaylaştırır.

(v) Tesis kapasitesinden optimum şekilde yararlanılmasında yardımcı olur.

(vi) Maliyet düşürme için araçlar sağlar.

(vii) Varyans analizi ve raporlama, düzeltici önlemlerin alınmasında yardımcıdır.

Standart Maliyetin Sınırlamaları:

Bu yöntem birkaç fayda sağlasa da, aşağıda listelenen bazı zorluklar vardır:

(i) Standart maliyetlerin uygulanması pratikte oldukça zordur.

(ii) Sık sık, standartlar zaman içinde katılaşır ve koşullardaki değişikliklere ayak uydurmayın.

(iii) Standartlar modası geçmiş, gevşek, yanlış ve güvenilmez ise, daha zararlıdır.

(iv) Belirlenen standartlar makul olandan daha yüksek, cesaret kırıcı bir faktör olarak hareket ediyorlar.

(v) Rasgele faktörler olduğunda, varyansı doğru şekilde açıklamak zordur.

(vi) Standart olmayan ürünlerle uğraşan firmalar için standart maliyetlerin uygun ve maliyetli olduğu görülebilir.

(vii) Kontrol edilebilir ve kontrol edilemeyen varyansları ayırt etmek zordur.

(viii) Standart maliyetin belirlenmesi oldukça teknik ve mekaniktir.

Standart Maliyet Belirlemenin Temelleri:

Standartlar olmadan, bir şirketin yönetimi genel performansını bilmenin bir yolunu yoktur. Standart maliyetler, farklı maliyet fonksiyonlarıyla ilgili tüm bilgilerin toplanmasıyla tespit edilir. Standart maliyet belirlemenin temel temeli teknik ve mühendislik unsurlarıdır. Standart maliyetlendirmedeki önemli bir konu, mühendislik mükemmelliği arzusundan çok gevşek uygulamalara kadar değişebilecek standartların sıkılığının belirlenmesidir.

Standartları belirlemenin diğer temeli şudur:

(i) Kullanım süresi - mevcut standart ve temel standart

(ii) Performans seviyesi - normal, ideal, beklenen, ulaşılabilir standartlar, vb.

(iii) Fiyat seviyesi - ideal, normal, güncel, temel standart

(iv) Çıktı seviyesi - teorik, pratik, normal beklenen standartlar.

(a) Normal Standartlar:

Normal standartlar şunları içerir:

(i) İdeal standartlar:

Standartlar maksimum verimlilik seviyesini temsil eder, yani hedefi zaman kaybetmeden tamamlamak için minimum kaynakları kullanmak. Kontrol açısından, standartların bireyleri kazanma yolunda motive etmeleri esastır. İdeal standartları kullanmak çok zor. Bu nedenle ideal standartların doğrudan işgücü veya genel giderler yerine doğrudan malzeme maliyetleri ve kullanımı için ayarlanması daha olasıdır.

(ii) Hedef Standartlar:

Bunlar gelecekteki belirlenmiş bir bütçe döneminde elde edilebilecek standartlardır. Bunlar ideal standart maliyetlerin değiştirilmiş bir versiyonudur. Bu nedenle, belirli bir miktarda atığa izin verilir.

(b) Temel Standartlar:

Temel standartlar, başlangıç seviyelerinde belirlenen standartlardır. Aslında, temel standartlar gelecek yerine geçmişe vurgu yaptıkları için pratik değildir. Etkinlikleri, üretim yöntemlerinde, ürün yelpazesinde ve fiyatlarda değişiklik durumunda çok azdır.

(c) Şu Anda Ulaşılabilir Standartlar:

Şu anda ulaşılabilir standart maliyetler, etkin çalışma koşullarında şu anda yapılması gereken, ancak normal bozulma, kaçınılmaz boşta kalma süresi, kaçınılmaz makine arızası, kurulum süresi vb. İçin ödenek verilmesi gereken maliyetlerdir. Başka bir deyişle, şu anda ulaşılabilir standartlar veya beklenen standartlar hedef standartlar normal veya kabul edilebilir atıklar için gerçekçi bir ödenek eksi.

Tolerans Sınırı:

Gerçekte, firmanın maliyetlerinin belirlenmiş standartlara tam olarak uyması nadirdir. Yönetim, performansın her zaman katı standartlara uyması gerektiğinde ısrar edemez. Bu sapmaların, tolerans sınırları olarak adlandırılan standartlardan sapmaları. Sapmalar iki türdendir: Rastgele ve anlamlı. Rastgele sapmalar, tamamen şansa bağlı olarak ortaya çıkan ve bu yüzden kontrol edilemeyen sapmalardır. Önemli sapmalar, atanabilir sebepleri olan ve bu nedenle büyük ölçüde yönetimin kontrolüne tabi olanlardır. Maliyet kontrolü, bu önemli sapmaların önem derecesine göre ölçülmelidir.

Varyans Analizi:

Varyans varsa, düzeltici önlemlerin alınması için sebeplerinin belirlenmesi gerekir.

Bu varyasyonların aşağıda listelenen birçok nedeni vardır:

(i) Sendika müzakereleri nedeniyle, politika kararı veya değişen iş gücü bileşimi, işgücü oranları veya maaş seviyeleri değişebilir.

(ii) Ürün karışımı, çok ürünlü bir sektörde değişebilir.

(iii) Sistemlerdeki gelişmeler maliyetlerde düşüşe yol açabilir.

(iv) Verimlilikteki değişiklikler maliyet seviyesini değiştirebilir.

(v) Ürün tasarımındaki değişiklikler maliyeti değiştirir.

(vi) Yeni sermayeye yatırım yapılması ve eski ekipmanların değiştirilmesi, hem işletme maliyetleri hem de genel giderler üzerinde anında etkili olabilir.

(vii) Çeşitli türde politika kararları maliyet seviyelerini etkileyebilir.

(viii) Çalışma süresinin saatlerinde meydana gelen değişikliklerin maliyetler üzerindeki etkisi olacaktır.

(ix) Boş kalma sürelerinin miktarı, lokavtların ve işten çıkarmaların derecesine bağlı olarak değişecektir.

(x) Paranın değerindeki değişiklikler.

Sapma önemliyse, yönetimsel soruşturmaya duyulan ihtiyacı gösterir. Varyanslarla ilgili önemli bir şey, varyansın nedenlerinin kişiselleştirilmesidir. Dolayısıyla varyans analizi, sorumluluk muhasebesi ilkelerine uygun olarak çalışır.

Varyansların Hesaplanması ve Analizi:

Standart maliyetler belirlendikten sonra, bir sonraki adım gerçek maliyetin tespit edilmesidir. Varyans bulmak kendi kendini kontrol altına alamaz. Bu varyansların her biri, varyansa neden olan nedeni bilmek için analiz edilir.

Varyansların ayrıntılı bir analizi, özellikle kontrol edilebilir varyanslar, yönetimin aşağıdakileri tespit etmesine yardımcı olur:

(i) Değişimin büyüklüğü.

(ii) Varyansın oluşma sebepleri.

(iii) Ondan sorumlu faktörler.

(iv) Varyansın sorumluluğunun üzerine yüklenebileceği bölüm.

(v) Varyansı azaltmak için düzeltici önlem.

Varyans Çeşitleri:

Bunlar dört çeşit varyanstır:

(i) Malzeme maliyet farkı

(ii) İşçilik maliyet farkı

(iii) Satış farkı

(iv) Genel giderler

Aşağıdaki gibi açıklanırlar:

(i) Malzeme Maliyet Farkı:

Malzeme maliyet farkı, standart malzeme maliyeti ile kullanılan malzeme maliyeti arasındaki farktır.

Malzeme maliyet farkları aşağıdakiler bakımından analiz edilir:

(a) Malzeme fiyat farkı,

(b) malzeme kullanım farkı,

(d) Malzemelerin varyansı.

Malzeme fiyat farkı, belirtilen standart fiyatlar ile ödenen gerçek fiyat arasındaki farktır.

Malzeme kullanım varyansı, belirtilen standart miktar ile kullanılan gerçek miktar arasındaki farktır.

Malzeme karışımı değişimi, malzeme karışımı bileşimindeki değişime bağlı olan kısımdır. Malzeme verim farkı, belirtilen standart verimler ile elde edilen gerçek verim arasındaki farktır.

(ii) Emek Maliyetinin Varyansı (Doğrudan Ücret Varyansı):

Belirtilen standart doğrudan ücretler ile bir faaliyet için ödenen gerçek ücretler arasındaki farktır.

İşgücü maliyeti farkı iki ayrı varyansa göre analiz edilir:

(a) Ücret oranı farkı, ve

(b) işgücü verimliliği. Ücret oranı farkı, standart ücret ile fiili ücret oranı arasındaki farktan kaynaklanmaktadır. Emek verimliliği farkı, belirtilen standart çalışma saatleri ile harcanan fiili çalışma saatleri arasındaki farktır.

(iii) Satış Farkı:

Belirtilen standart satış maliyeti ile gerçek satış maliyeti arasındaki farktır.

Dört çeşit satış varyasyonu vardır:

(a) Karışım Varyansı

(b) Miktar Varyansı,

(d) Fiyat farkı.

Karışım Sapması, satış karmasının gerçek katkısı ile belirtilen standart katkısı arasındaki farktan kaynaklanmaktadır.

Miktar Varyansı, standart satış karması ile gerçek satış karması arasındaki farktan kaynaklanmaktadır. Hacim Varyansı, beklenen satış miktarı ile gerçek satış miktarı arasındaki farktan kaynaklanmaktadır.

Fiyat farkı, alınan gerçek fiyat ile belirtilen standart fiyat arasındaki farka bağlıdır.

(iv) Genel Gider Varyansı:

Bu, elde edilen çıktıda emilen standart genel gider maliyeti ile gerçek genel gider maliyeti arasındaki farktır.

Değişken havai varyansları:

(a) Genel gider harcama farkı, ve

(b) Genel gider verimlilik farkı.

Genel gider farkı, elde edilen çıktı için standart ödenek ile gerçekleşen gerçekleşen harcama arasındaki farktan kaynaklanmaktadır. Genel verimlilik farkı, standart verimlilik ile elde edilen gerçek verimlilik arasındaki farktan kaynaklanmaktadır.

Oran analizi:

Oran analizi, temel olarak sektördeki diğer kuruluşlarla performansı karşılaştırmak için harici bir standart olarak kullanılır. Firmanın zaman içindeki performansını karşılaştırmak için de etkili bir şekilde kullanılabilir. Maliyet kontrolünde kullanılır. Oran, karşılaştırılan iki rakam arasındaki ilişkiyi ölçen bir ölçü birimidir. Oran, yüzde cinsinden bir oran veya oran olarak ifade edilebilir.

Oran analizinde, önce kabul edilebilir bir oran belirlenir ve daha sonra gerçek performansla karşılaştırılır ve düzeltici önlemler tekrarlanabilir. Bu analizde önemli olan, yönetimin mutlak rakamların aksine göreceli olarak daha büyük ilgi görmesidir.

İhtiyaca bağlı olarak belirli bir oran seçilebilir. Likidite, kârlılık, sermaye yapısı vb. Gibi hususlarla ilgili farklı oranlar hesaplamak mümkündür. Ancak bir maliyet kontrolü ve maliyet azaltma programı için sadece işletme maliyet oranlarına odaklanılması gerekir.

Oran analizi, iki şekilde maliyet kontrol aracı olarak kullanılır:

(i) Oranlar, bir işletme firmasının performansını iki dönem arasında karşılaştırmak için kullanılabilir. Anında dikkat gerektiren alanları belirlemeye yardımcı olur.

(ii) Ayrıca, gerçek alanları karşılaştırmak için standart oranlar kullanılmıştır. Standart oranlar, aynı iş kolunda birkaç firma tarafından elde edilen sonuçların ortalamasıdır.

Bu karşılaştırmalar önemli farklılıklar ortaya çıkarırsa, firma maliyet artışından sorumlu sebepleri ortadan kaldırmak için uygun önlemleri alabilir.

Maliyet karşılaştırması için en sık kullanılan oranlardan bazıları aşağıda listelenmiştir:

(i) Net Karlar / Satışlar

(ii) Brüt Kar / Satış

(iii) Net Karlar / Toplam Varlıklar

(iv) Satışlar / Toplam Varlıklar

(v) Üretim Maliyetleri / Satış Maliyeti

(vi) Satış Maliyetleri / Satış Maliyetleri

(vii) Yönetim Maliyeti / Satış Maliyeti

(viii) Satış / Envanter

(ix) Malzeme Maliyeti / Üretim Maliyetleri

(x) İşgücü Maliyeti / Üretim Maliyetleri

(xi) Genel Giderler / Üretim Maliyetleri

Maliyet Kontrolünün Önemli Teknikleri:

Bazen firmalar tarafından maliyet kontrolü ve azaltma amacıyla kullanılan diğer iki teknik vardır.

Bunlar:

(i) Değer Analizi

(ii) Yöntem Çalışması

(i) Değer Analizi:

Değer analizi, ürün tasarımı ile ilgilenen maliyet tasarrufuna bir yaklaşımdır. Burada, herhangi bir ekipman veya malzeme satın almadan önce, bu şeylerin hangi amaca hizmet ettiği konusunda bir araştırma yapılır. Diğer düşük maliyetli tasarım da işe yarar mı? Aynı amaca hizmet edebilecek ucuz bir malzeme var mı? Dolayısıyla değer analizi, ürünlerin veya bileşenlerin işlevini belirleyen, uygun maliyetleri belirleyen, alternatifleri belirleyen ve değerlendiren bir prosedürdür.

Dolayısıyla, değer analizinin amacı, herhangi bir şekilde spesifikasyonuna veya işlevsel değerine katkıda bulunmayan bir üründe bu tür maliyetlerin belirlenmesidir. Dolayısıyla, önceden belirlenmiş performans standartlarından ödün vermeden maliyeti düşürme işlemidir. Geleneksel maliyet düşürme yöntemlerine ek olarak ek bir cihazdır.

Değer analizi, Değer Mühendisliği ile yakından ilgilidir. Üretimin büyük ölçekte yapıldığı endüstrilerde çok yararlıdır ve bu gibi durumlarda bile maliyette tasarruf oranı firmaya önemli ölçüde yardımcı olacaktır.

Değer analizi yoluyla bazı tasarruf örnekleri:

(i) Standart bileşenlerin yapabileceği özel ürünleri elden çıkarmak.

(ii) Müşteri tarafından talep edilmeyen tesislerin dağıtılması.

(iii) Yeni geliştirilen malzemelerin geleneksel malzemeler yerine kullanılması.

(iv) Daha düşük bir fiyata mevcut olan alternatiflerin kullanımını incelemek.

(ii) Yöntem Çalışması:

Yöntem Çalışma, iş verilerinin sistematik bir çalışması ve çalışmayı varolan ve önerilen yolların eleştirel bir değerlendirmesidir. Bu teknik, iş etüdü ve organizasyonu ve metodu olarak bilinir. İş etüdü, yönetimin işi verimli ve ekonomik bir şekilde yapmasını sağlayan tüm faktörleri araştırmaya yardımcı olur.

Temel amaç, bir görevin performansını etkileyen tüm faktörleri analiz etmek, mevcut insan ve malzeme kaynaklarını en iyi şekilde kullanan çalışma yöntemleri geliştirmek ve kurmak ve çalışmanın performansının ölçülebileceği uygun standartlar oluşturmaktır. Metod çalışması, bir görevin performansını etkileyen tüm bu koşulları analiz etmeyi ve değerlendirmeyi amaçlar. İş etüdünün yaratıcı yönü.

Maliyet azaltma:

Maliyet azaltma, üretim maliyetinin düşürülmesini ifade eder. Bu, maliyetlerin hangi amaçlarla gerçekleştiğinin incelenmesini ve çeşitli yollarla sebepleri veya harcamaları ortadan kaldırır veya azaltır. Mevcut standartlar, iyileştirme amacıyla geniş ve ayrıntılı seviyelerde yakından incelenmiştir. Maliyet azaltma bir yangın söndürme alıştırması olmamalı, organizasyon içinde verimliliği artırmaya devam eden bir süreç olmalıdır.

Herhangi bir maliyet düşürme servisi, kuruluşun kaynaklarını kullanma konusundaki tam bir bilgiye dayanmalıdır. Maliyet azaltmada başarıya ulaşmak için yönetim, maliyet azaltma ihtiyacına ikna edilmelidir. Bu düzeltici bir fonksiyondur. Gereksiz faaliyetlerin durmasıyla da, esasen yapılan harcamaların azaltılması kadar önemlidir.

Maliyet azaltma ancak firma kaynakları en iyi şekilde değerlendirdiğinde mümkündür. İç ve dış ekonomileri birleştirerek mümkündür. Bu, üretim, yönetim, satış ve dağıtım maliyetlerini ekonomikleştirerek ortalama maliyet düşüşünün elde edilebileceği anlamına gelir. Böylece maliyet azaltma, amaçlanan kullanıma uygunluklarını sağlamadan sunulan mal veya hizmetlerin birim maliyetlerinde gerçek ve kalıcı indirim olarak ifade edilir.

Birim üretim maliyetinde azalma, iki şekilde geniş bir şekilde gerçekleştirilebilir:

(i) Çıktı hacmine verilen harcamaları azaltmak.

(ii) Aynı harcama seviyesi göz önüne alındığında, verim hacminin artan verimlilikle arttırılması.

Maliyet azaltma, yalnızca, ürünün kullanımının tasarlandığı andan itibaren tüketicinin kullandığı ana kadar, sürekli olarak gerçekleştirilen, kaynak kullanımının tüm yönlerinin analitik bir değerlendirme süreci ile sağlanır. Bu, genellikle teknik nitelikte olan uzmanlık bilgisi gerektirir.

Maliyet Azaltma Teknikleri:

Maliyetin düşürülmesine yönelik teknikler çok çeşitli aktiviteleri kapsar:

(i) Organizasyon ve Yöntemler:

Örgütlenme ve Metotlar “İnsan ve diğer maddi kaynakların etkin kullanımını artırmak için faaliyetlerin sistematik olarak incelenmesi” olarak tanımlanmaktadır. İdari işlerin iyileştirilmesi, örgütlenme şekli ve yöntem ve prosedürlerin kullanılması ile ilgili olarak genel olarak kabul edilir.

О & M hizmetleri aşağıdaki aktiviteleri içerir:

(i) Organizasyon analizi

(ii) Faaliyet analizi

(iii) Bilgi analizi

(iv) Görüşme

(v) Sistem tasarımı

(vi) Akış şeması

(vii) Form tasarımı

(viii) Kağıt işi akıyor.

(ii) Çalışma Çalışması:

İş araştırması, en geniş anlamıyla, metotları geliştirmek ve bu iş için uygun zaman değerleri oluşturmak amacıyla, sistematik analizin erkek ve makinelerin çalışmalarına uygulanmasıdır.

Çalışma çalışmasının üç ana amacı:

(a) Bitkinin en etkili kullanımı

(b) İnsan emeğinin en etkili kullanımı

(iii) Malzeme Taşıma:

Malzemelerin basit kullanımı 'şu anda kendi başına büyük bir endüstri olan üretim teknolojisinin geniş ve karmaşık yapısına inanmaktadır. Çoğu üretim süreci, malzemelerin bir aşamadan diğerine taşınmasını gerektirir. Malzemelerin taşınmasının iki temel yönü vardır.

Bunlar (a) malzemelerin akışı ve (b) kullanılan yöntemler ile ilgilidir.

(iv) Otomasyon:

Otomasyon kesinlikle maliyetleri düşürmenin bir yoludur. Aynı zamanda insan etkileşimi azaltır. Sanayinin ve ticaretin çehresini değiştiren otomatik tekniklerin ilerlemesidir. Manuel ve yarı vasıflı işlerde çalışanların oranı büyük ölçüde azaltıldı.

Otomasyon, makineleri çalıştırmak ve kontrol etmek için otomatik kontrol ekipmanlarının kullanılmasıdır. Otomasyon, silikon yongalara basılan büyük ölçekli entegre devrelerin gelişimi ile teşvik edilen artan bir hızda kullanılıyor. Otomatik kontrollerin geliştirilmesindeki bir sonraki aşama analog bilgisayarların kullanılmasıydı. Elektronik sinyalleri işlemek için tasarlanmış bir makinedir.

İnsanı değiştirmek için otomatik ekipmanın kullanılabileceği üç görev vardır.

Onlar:

(a) Ölçüm,

(b) Kontrol ve

Aşağıdakileri içeren otomasyonu tanıtmanın çeşitli nedenleri vardır:

(i) Maliyetleri azaltmak,

(ii) Kaliteyi arttırmak ve

(iii) Yetenekli kişilerde kıtlıklarla karşılaşmak

(v) Değer Analizi:

Değer analizi, ilgili ürünün veya hizmetin kalitesini, güvenilirliğini ve estetik çekiciliğini azaltmadan gereksiz maliyetlerin belirlenmesi ve ortadan kaldırılması olarak tanımlanmaktadır ”.

Değer analizinin amaçları:

(a) Ürünün ve bileşen parçalarının değerini analiz etmek,

(b) Değer yaratmadaki malzeme ve üretim maliyetini belirlemek.

(vi) Çeşit Azaltma:

Herhangi bir üretim işlemine çeşitlilik azaltma uygulanabilir. Teoride bu doğru olsa da, doğru yerde ve doğru zamanda uygulanırsa teknik kesinlikle daha fazla etkiye sahiptir. Çeşitliliğin azaltılması, her birinin kayda değer miktarda detaylı, bazen sıkıcı iş gerektiren birkaç aşamasına sahiptir.

Dört aşama vardır:

(a) Malzeme ve bileşen programı

(b) Bileşenler halinde ürün analizi

(d) Üretim için ürün yeniden tasarımı

Çeşit Azaltma Faydaları:

Çeşitliliğin azaltılmasının faydaları, işin birçok alanında hissedilir. Bunlar şunlardır:

(a) Fiyatları ve yönetimi azaltır ve kontrolü kolaylaştırır.

(b) Verimliliği arttırır ve montaj prosedürlerini kolaylaştırır.

(f) Üretim süresini önemli ölçüde azaltır.

(d) Tüketici, fiyattaki bir indirimden ve parçaların bulunabilirliğindeki bir iyileştirmeden yararlanabilir.

(vii) Üretim Kontrolü:

Üretim kontrolü bir teknik değildir. Doğru kalitede bir ürünü en kısa zamanda ve en düşük maliyetle üretmek amacıyla erkeklerin, makinelerin ve malzemelerin verimli bir şekilde örgütlenmesine yönelik bir tutumdur.

Dört ana bölümde incelenebilir:

(a) Planlama

(b) Programlama

(d) Kontrol

(viii) Tasarım:

Amaçlandığı işlevi gerçekleştiren bir ürünün kullanımı kolay ve görünüşte hoş olan bir ürünün iyi tasarlanmış olduğu söylenir. Tasarım, üretilen her ürünün etkinliği için esastır.

İyi tasarımın ilkeleri:

(a) Dayanıklılık ve güvenilirlik tasarımın temel bir parçası olmalıdır

(b) Ürünün kalitesi göze çarpmalıdır

(d) Basit olmalı

(e) Bakımı kolaydır

Tasarıma Temel Yaklaşımlar:

Tasarıma dört ana yaklaşım vardır ve bunlar aşağıda listelenmiştir:

(a) Yeni ürün tasarımı

(b) Mevcut bir ürünün yeniden tasarlanması

(d) Tasarım değişiklikleri

(ix) Malzeme Kontrolü:

Malzeme kontrolü, ürünün tasarlandığı andan son teslimatına kadar olan çok çeşitli görevleri kapsayan kilit bir faaliyettir.

Bu görevleri gerçekleştikleri mantıksal sıraya göre alıyoruz:

(a) Satın alma veya kaynak bulma

(b) Makbuz ve depolama

(d) Taşıma

(e) Depolama ve sevkiyat

(x) Kalite Kontrol:

Kalite kontrolünün temel rolü, hiçbir kusurlu ürünün şirketten çıkmamasını sağlamaktır. Bu, her birini kontrol ederek, örnekleyerek ve otomatik kontrolle sağlanabilir. Kalitenin hayati olduğu ve kusurların ölümlerine neden olabileceği birçok ürün vardır. Kalitenin önemsiz olduğu başka durumlar da vardır. Her ürün için reddedilme ve aşırı kalite arasında bir aralık vardır.

Sorunun iki yönü var:

(i) Gerekli kalite standardı nedir?

(ii) Tüm ürünlerin asgari atıkla bu standarda ulaşmasını nasıl sağlayabiliriz?

(xi) Teroteknoloji:

Teroteknoloji, “ekonomik yaşam döngüsü maliyetleri peşinde fiziksel varlıklara uygulanan bir yönetim, finans, mühendislik ve diğer uygulamaların bir kombinasyonu” olarak tanımlanmaktadır. Verimli yaşamları için fiziksel varlık edinme, çalıştırma ve sürdürme maliyeti yaşam olarak bilinir. çevrim maliyeti. Taroteknoloji için talep edilen faydalar, maliyet düşürmeden daha geniş bir alanı kapsamaktadır.

Ancak, bu husus aşağıdaki maliyetlerin azaltılmasıyla karşılanmaktadır:

(a) Fiziksel varlıkların mülkiyet maliyeti

(b) Düşük malzeme maliyetleri

(d) Geliştirilmiş kalite ve verimlilik

(xii) Fayda-Maliyet Analizi:

Fayda-Maliyet (C / B) analizi en popüler ve uygun değerlendirme yöntemidir. İşletme yöneticisini, kaynakların optimum şekilde tahsis edilmesini sağlamak için doğru yatırım kararları alma konusunda yapar. Bu analiz, faydaların ve maliyetlerin numaralandırılmasını, karşılaştırılmasını ve değerlendirilmesini içerir. Bu kriterde, fayda-maliyet oranı, işletme şirketinin değerlendirilmesindeki ölçektir.

Değerlendirme, aşağıdaki faktörlere dayanarak yapılabilir:

(a) Yararları bazında değerlendirme

(b) Maliyet temelinde değerlendirme

Oranı C / B ile gösterirsek, o zaman C / B birden az ise, fayda maliyetlerden daha fazladır ve dolayısıyla işletme üstlenilebilir. Sonuç olarak, maliyet davranışını belirleyen faktörler uygun şekilde tanımlanır ve kullanılırsa maliyet azaltma mümkündür. Maliyet düşürmeyi düşünürken bir işletme ekonomisti ya da yöneticisi soruna muhasebecinin maliyetler temelinde önerebileceğinden ayrı bir yaklaşımı vardır.

Bir Maliyet Azaltma Programının başarısının temelleri:

(a) Fabrikadaki her birey sorumluluğunu kabul etmelidir.

(b) Çalışanların değişime karşı direnci en aza indirilmelidir.

(d) Çarpımların maksimum olabileceği alanlarda çabalar yoğunlaştırılmalıdır.

(e) Maliyet düşürme programlarını gözden geçirmek için çalışanlarla rutin iş toplantıları yapılmalıdır.

Ekonomik değer:

İşletmenin başarılı bir şekilde işletilmesi için maliyet yönetimi hayati öneme sahiptir. Bu nedenle, firma minimum maliyetle “ne yapılırsa” yapmayı hedeflemelidir. Yönetim her bir işlemi bitirmenin daha iyi ve daha ekonomik yollarını aramalıdır. Maliyet yönetimi kalıcı bir süreçtir ve olmaya devam edecektir.

Bir ürünün maliyetini etkileyen faktörlerin sistematik bir disiplinler arası incelemesidir. Ürünün kalitesini, güvenilirliğini veya estetik çekiciliğini düşürmeden gereksiz maliyetlerin tespitini ve ortadan kaldırılmasını vurgular.

Bir ürünün değeri, kullanıcının fiyatla ilgili olarak elde ettiği faydadadır. Fayda aynı fiyata artmışsa, değer artar. Fayda aynı kalırsa ve fiyat düşerse, o zaman değer artar. Bir ürünün değeri kullanışlılığından kaynaklanır.

Bu analizin amaçları:

(i) Maliyette bir azalma ile yaratılan değerin miktarını belirlemek.

(ii) Değer yaratmada kullanılan üretim malzemelerinin maliyetini bilmek.

(iii) Ürünün ve bileşen parçalarının değerini incelemek.

Analiz, değer üretmek için kaynakların tüketildiği tüm durumlara uygulanmalıdır. Analiz her zaman düşük maliyetle iyileştirilmiş değer yaratma yaklaşımının önemli bir parçası olacaktır. Bu analizin etkisi genel olarak aşağıdaki dört ana alanda bulunur: yeniden tasarlama, alternatif malzemeler, gereksiz özelliklerin ortadan kaldırılması ve prosedürlerdeki değişiklikler.

Bu analiz genellikle bir takım etkinliği olarak yapılır. Bu teknik, büyük miktarda malın üretildiği durumlarda daha popülerdir. Analiz, şimdi kanıtlanmış bir gerçek olarak ele alınmaktadır.

Maliyet tahmini:

İşletme yöneticileri, maliyetlerin hesaplanmasında kar ve vergi, ikramiye ve temettü ödemeleri gibi diğer hususların belirlenmesinde kullanılır.

Maliyet kavramlarının tanımı ve ayrımı vurgulamak için gereklidir:

(i) Geleneksel finansal muhasebe ile yapılan maliyet tahminleri tüm yönetimsel kullanımlara uygun değildir ve

(ii) farklı iş sorunlarının farklı tür maliyetler gerektirdiğini.

Bu nedenle, maliyet bileşenlerinin farklı bir şekilde sürdürülmesi, farklı yönetim sorunları için doğru ve uygundur. Maliyet tahmini, belirli bir ürün, iş veya siparişin maliyetini önceden belirleme sürecidir. Bu tür ön belirleyiciler, bütçeleme, performansın ölçülmesi, finansal tabloların etkin bir şekilde hazırlanması, karar alma veya satın alma, ürünlerin satış fiyatlarının tespiti, vb. Gibi çeşitli amaçlar için gerekli olabilir. Kısacası, gelecekteki maliyetin hesaplanması maliyet tahminidir.

Yönetim, yöneticilerin herhangi bir kontrolü uygulayabileceği tek maliyet olması nedeniyle, gelecekteki maliyetler için hayati önem taşımaktadır. Gelecekteki maliyetler, gelecekteki bir dönemde makul düzeyde olması beklenen maliyetlerdir. Gerçek riskleri bir tahmindir ve yönetimi de bir tahmindir.

Gelecek belirsiz. Bu nedenle, gelecekteki maliyetler tahmin edilmelidir ve bunlar kesin cari rakamlarla ifade edilemez. Yönetim muhasebecileri gelecekteki maliyetlerle daha fazla ilgileniyorlar. Gelecekteki maliyetler, gerçeklerden ziyade beklentilerdir. Bu nedenle, onların ölçüm ve tahminleri gelecekteki durumlarla ilgili varsayımlara dayanmaktadır.

İleriye dönük bir yönetim, genişleme, kontrol, değerlendirme ve işletme kararları için gelecekteki maliyet tahminleri hakkında çoğunlukla maliyet bilgisine ihtiyaç duyar. Tahminlerin çoğu gelecekteki maliyetlere dayanmaktadır, çünkü yönetimsel kararlar her zaman ileriye dönük olmalıdır.

Maliyet tahmini bir tanıma sorunu değil, bir gereksinimdir. Gelecekteki muhasebe döneminde maliyet seviyesini yönetecek işletme koşullarını gerçekçi şekilde yansıtacak bilimsel standartların satılması esastır. Kâr zararı tahminleri, gelecekteki şartlar altında maliyet davranış tahminlerine ihtiyaç duyar. Maliyet politikası ayrıca fiyat politikası için de gereklidir.

Maliyet tahmini, maliyetlerin çıktı oranı, teknoloji ve ürün karması ve faktör fiyatı ile fonksiyonel ilişkisi hakkında bilgi gerektirir. Birçok yönetimsel karar, firmanın maliyet fonksiyonları hakkında nicel bilgi gerektirir. Kısa vadede, bazı maliyetler sabittir.

Bu sabit maliyetlerin tanımlanması ve ölçülmesi gerekmesine rağmen, genel prosedür toplam veya ortalama değişken maliyet fonksiyonlarını tahmin etmektir ve daha sonra gerekirse toplam veya ortalama maliyet fonksiyonunu elde etmek için sabit maliyet bileşenini eklemektir. Uzun vadede, tüm maliyetler değişkendir.

Maliyet tahmini teorisi, yönetsel iktisadın temel bir sorunudur. Bu nedenle, firmanın kısa ve uzun dönem maliyet fonksiyonlarının bilgisi, yönetimin birçok önemli karar vermesi için çok önemlidir.

Bu, hem kısa hem de uzun vadeli maliyet fonksiyonlarının tahmin edilmesini gerektirir.

Kısa Dönem Maliyet İşlevi Tahmini:

Bir maliyet fonksiyonunu tahmin etmedeki ilk adımlardan biri, çıktı ve maliyet arasındaki matematiksel ilişki biçimini seçmektir. Bunun için yöneticiler zaman serisi verilerini kullanır ve her zaman diliminde bir firmanın toplam maliyetini o dönemde çıktı düzeyiyle ilişkilendirir. Regresyon analizi bu ilişkiyi tahmin etmek için sıklıkla kullanılır.

Kısa dönem maliyet fonksiyonunun zaman serisi verisine dayanarak tahmininde aşağıdaki problemler ortaya çıkmaktadır:

1. Muhasebe amacıyla kullanılan zaman genellikle ekonomistin kısa döneminden daha uzundur.

2. Muhasebeciler genellikle genel giderler ve müşterek maliyetlerin keyfi tahsislerini kullanırlar.

3. Hem girdi hem de çıktının teknik homojenliği sorunu.

4. Birçok girdi, fırsat maliyetlerinden ziyade tarihsel maliyetlerle değerlenmektedir.

5. Enflasyon karşısında maliyet verilerinin ayarlanması zorluğu.

6. Bir varlığın ekonomik kriterler yerine vergi kanunları temelinde belirli bir süre boyunca değer düşüklüğünün belirlenmesi.

Bir dizi ampirik çalışma, lineer bir işlevin kısa vadede belirli şirketler ve tesisler için verilere sıklıkla uyduğunu tespit etti. Bu çalışmalarda kullanılan veriler ayrıca, firmanın en yüksek kapasitesine yakın çalıştığı, yani marjinal maliyetinin önemli ölçüde artması beklenen dönemleri kapsamamaktadır.

Uzun Dönem Maliyet İşlevi Tahmini:

Firmanın uzun dönem maliyet fonksiyonunun tahmini, yönetim tarafından ileriye dönük planlama kararları için gereklidir.

Bunun için aşağıdaki iyi bilinen alternatif teknikler kullanılır:

1. Mühendislik Tekniği:

Bu teknik, çeşitli çıktı seviyeleri için üretim maliyetlerinin mühendislik tahminlerine dayanmaktadır. Belirli bir çıktı seviyesi için çeşitli girdilerin fiziksel birimleri hesaplanır. Bu, tesis ve ekipmanın nominal kapasitesine ve pratik işlemlerin havuzlanmış yargılarından elde edilen girdi-çıktı normlarına dayanarak yapılır. Tahmini fiziksel girdilerin mevcut veya beklenen fiyatları ile çarpılması, üretimin para cinsinden maliyetini verir.

Bunu çıktı seviyesine bölerek ortalama maliyet elde edilir. Farklı çıktı seviyeleri için benzer hesaplamalar yapılır. Mühendisler bu tür egzersizleri yapacaklar. Farklı çıktı seviyeleri için farklı girdilerin gereklerini tam olarak bileceklerdir.

Avantajları:

Bu yöntem aşağıdaki avantajlara sahiptir:

(i) Mevcut en iyi üretim teknolojisini dikkate alır.

(ii) Gerçekten uzman görüşüne dayanır.

(iii) Hesaplama maliyetlerinde esnekliğe sahiptir.

(iv) Fiziksel gereksinimdeki değişiklikler iyi dikkate alınır.

(v) İyi bir tarihsel veri elde etmenin mümkün olmadığı durumlarda özellikle yararlıdır.

Sınırlamalar:

Bu yöntemde bazı sınırlamalar vardır:

(i) Maliyetlerin kesin olarak emredilen bileşenlerinin değerlendirilmemesi.

(ii) Üretim maliyetlerini dikkate alır ve satış, dağıtım ve idari maliyetleri göz ardı eder.

(iii) Çok fazla veri gerektirir.

(iv) Gelecekteki teknoloji ve maliyetlerden ziyade mevcut teknoloji ve faktör fiyatlarını dikkate almaktadır.

(v) Uzmanın görüşü öznel olabilir.

(vi) Sektörde çok sayıda firma gerektirir.

2. Survivor Tekniği:

Zor büyüklükteki firmaların göreceli verimliliğini ölçmek için bu teknik Prof. Stigler tarafından önerilmiştir. Stigler, ABD'deki çelik ve otomobil endüstrisini incelemek için bu yöntemi kullandı. Bu teknik, belirli bir sektörde büyük ölçekli üretimde avantajlar varsa ve eğer sanayi oldukça rekabetçi ise, en düşük boyuttaki firmalardan zaman içinde pazar paylarını artırmalarını beklemek gerçeğine dayanmaktadır.

Bu tekniğin uygulanması için, bir sektördeki firmalar uzun vadeli maliyet eğrisinin zımni bir şeklini tahmin etmek için büyüklüklerine göre gruplara ayrılır. Her bir büyüklük grubundan gelen sanayi çıktısının payı, zamanla hesaplanır.

Belirtilen süre içinde payın artması, verimsiz olmaması durumunda verimli olduğu anlamına gelir. Piyasa güçlerinin verimli çalıştığını varsayarsak, en verimli ebat kategorisindeki firmalar pazar payını arttırırken, daha az verimli ebat kategorisindeki firmalar pazarın küçük bir kısmını alırlar.

Stigler'in ABD çelik endüstrisi konusundaki çalışmasında, en büyük ve en küçük firma kategorilerinin payları uzun vadede düşerken, orta ölçekli kategorilerdeki firmaların payları artmış, böylece U şeklinde uzun vadeler ortaya çıkmıştır. Şekil 1'de gösterildiği gibi geniş bir düz aralıkta maliyet eğrisi.

Sınırlamalar:

Kurtulan teknik, bir dizi gerçekçi olmayan varsayımlar nedeniyle maliyet eğrisini yeterince tahmin edememektedir:

(i) Tüm firmalar aynı hedeflere sahip olmalıdır.

(ii) Benzer ortamlarda çalışmalılar.

(iii) Teknoloji ve faktör fiyatları zaman içinde değişmeden kalmalıdır.

(iv) Piyasa güçleri toplu sözleşmelerden ve giriş engellerinden arınmış olmalıdır.

(v) Bu teknik yalnızca büyüklüğü ve maliyetleri dikkate alır.

Karşılanması muhtemel olmayan bu şartlar neticesinde, hayatta kalan teknik, maliyet fonksiyonunun tahmininde kullanılmamıştır.

3. İstatistiksel Teknikler:

Bu teknik, ölçek ekonomisini ölçmek için ekonometrik yaklaşım olarak da bilinir. Bu yaklaşım uyarınca, maliyet ve üretim ile ilgili ex-post verileri firma veya sektör için maliyet fonksiyonunu tahmin etmek için kullanılır. İstatistiksel maliyet tahmin yönteminde istatistiksel teknikler kullanılır.

Amaç, maliyetteki değişiklikler ile maliyetlerin çıktı oranlarına, satış miktarına vb. Bağlı olduğu faktörler arasında fonksiyonel bir ilişki bulmaktır. Bu yöntemde, maliyet-çıktı ilişkisini tahmin etmek için maliyet ve çıktıya ilişkin tarihsel veriler kullanılır.

Fonksiyonun alternatif matematiksel formları önce belirtilmeli ve daha sonra en küçük kareler metodu kullanılarak verilere yerleştirilmelidir.

Maliyetin maksimum değişimini çıktı seviyesi ile açıklayan işlev en iyisi olacaktır. Ölçek ekonomileri hakkındaki sonuçları çıkarabileceğimiz doğrusal veya doğrusal olmayabilir. Doğrusal toplam maliyet fonksiyonu, sabit bir marjinal maliyet ve monoton bir şekilde düşen ortalama maliyet eğrisi verir.

Kuadratik fonksiyon, U şeklinde bir ortalama maliyet eğrisi ve yükselen bir marjinal maliyet eğrisi sağlayabilir. Kübik maliyet fonksiyonu, hem U şeklinde bir ortalama maliyet eğrisi hem de U şeklinde marjinal maliyet eğrisi ile tutarlıdır. Bu nedenle, teorik maliyet-çıktı ilişkisinin geçerliliğini kontrol etmek için bir kübik maliyet fonksiyonu varsayılmalıdır.

İstatistiksel yöntem bu işlevi endüstride veya ulusal düzeyde tahmin etmek için daha uygundur, istatistiksel yöntemde makro düzeyde büyüyen bir uygulama olmuştur. Sabit maliyet unsurlarını toplam maliyetten izole etme avantajına sahiptir.

Sınırlamalar:

Bu teknik aşağıdaki kusurlardan muzdarip:

(i) Mevcut maliyet verileri, gerçek fırsat maliyetiyle değil muhasebe verisiyle ilgilidir.

(ii) Firmalar, maliyetlerin farklı ürünlere dağıtılması için farklı muhasebe dönemleri kullanır.

(iii) Değer düşüklüğünün hesaplanmasında farklı yöntemler kullanırlar.

(iv) Ölçekli farklılıklar nedeniyle bir sektördeki firmalar arasında maliyet farklılıkları olabilir.

(v) Uzun vadeli istatistiksel maliyet eğrisi, aynı ürün için farklı çıktı seviyelerine ilişkindir. Ancak, gerçekte, şirketler nadiren aynı ürün üretir.

(vi) Bu teknik çok zaman alıcı ve pahalıdır.

Bu sınırlamalar, maliyet tahmininde istatistiksel tekniğin yararını azaltır.

4. Kesit Analizi:

Ekonomistler ayrıca uzun vadeli maliyet fonksiyonunu tahmin etmek için kesit verilerini temel alarak regresyon analizini kullandılar. Bunun için çeşitli büyüklükteki firmalardan bir örnek seçilmiş ve bir firmanın toplam maliyeti, diğer bağımsız değişkenlerle birlikte çıktılarında gerilemiştir. Bu şekilde, belirli bir zamanda farklı büyüklükteki firmaların maliyet-çıktı ilişkilerini karşılaştırmak için kesit verileri kullanılır.

Sınırlamalar:

Yararlı olsa da, kesit analizi bir dizi sorunla beslenir:

(i) Birçok firma farklı muhasebe yöntemleri kullanır. Sonuç olarak, bunların maliyet verileri karşılaştırılamaz.

(ii) Bir firma tarafından kullanılan tesisler veya bir endüstri içindeki firmalar arasında teknolojide farklılıklar olabilir.

(iii) Ülkenin farklı bölgelerindeki yüzgeçler, genellikle farklı girdi ve faktör fiyatları öderler.

(iv) Bazı firmaların varlıkları, fırsat maliyetinden ziyade tarihi maliyetlerle değerlenir.

(v) Genel gider maliyetleri ve müşterek üretim maliyetleri genellikle şirketler tarafından keyfi olarak tahsis edilir.

(vi) İstatistiksel analizde kullanılan veriler verimli çalışmayan firmalarla ilgili olabilir. Bu sorunlara rağmen, kesit verilere dayanarak uzun vadeli maliyet fonksiyonlarının birçok değerli çalışması yapılmıştır.

Bu çalışmalar, düşük çıktı seviyelerinde önemli ölçek ekonomileri bulunduğunu, ancak çıktı, artış ve uzun dönem ortalama maliyet fonksiyonunun nihayetinde yüksek çıktı seviyelerinde yatay hale gelme eğiliminin azaldığını göstermektedir. Dolayısıyla, uzun vadeli ortalama maliyet eğrisi (LAC), Şekil 2'de gösterildiği gibi L şeklinde olma eğilimindedir.

Aslında, yönetim firmanın tesisinin asgari verimli skalasının (MES) tahmin edilmesiyle ilgilenmektedir.

Bir tesisin MES'i, LAC'nin minimum olduğu en küçük üretimdir. Şekilde, bir bitkinin MES'i QM olarak gösterilmiştir.

Yönetim, tesislerin MES'iyle ilgileniyor çünkü bu boyutun altındaki tesisler daha yüksek maliyetlere sahipler ve firma rakip firmalarla karşılaştırıldığında dezavantajlı durumda.