Karar Verme: Tanım, Modeller ve Karar Verme

Kamu yönetiminde karar vermenin tanımı, doğası ve modelleri hakkında bilgi edinmek için bu makaleyi okuyun.

Tanım ve Doğa:

İdare ve idari süreçler arasında bir fark vardır ve bunu anlamazsak, karışıklık ortaya çıkar. İdare ile, hükümetlerin ya da otoritenin politikalarının ya da kararlarının yerine getirilmesini kastediyoruz; ancak idari süreç, idarenin yürütülmesi için uygulanan yöntemleri ya da prosedürleri ifade eder. Her yönetim biçiminde, kurumun yönetimi veya hükümetin çeşitli bölümleri için bazı politikalar veya kararlar kabul edilmektedir.

Karar verme, çeşitli idari süreçlerden biridir. Kısaca tanımlayalım. Simon'ın tanımı şöyle devam eder: “Kararlar gerçek önermelerden daha fazlasıdır…. Gelecekteki bir durumun tanımlayıcılarıdır ve bu tanım kesinlikle deneysel anlamda doğru ya da yanlış olabilir, ancak zorunlu bir niteliğe sahiptir, seçili bir alternatif için doğrudan ve başka bir davranış tercih etmeden önce durumun bir geleceğini seçerler. Kısacası, etik olduğu kadar gerçek içeriğe de sahipler. ”

Bu tanımda Simon, kararın niteliğini kısaca belirtmiştir. Ona göre kararlar hem gerçek hem de etiktir. Kararın amacı, bir örgütün gelecekteki gelişimi veya bir hükümetin altındaki bölümün daha iyi yönetimi için adımlar atmaktır. Dolayısıyla bir kararın organizasyonun hem bugün hem de geleceği ile ilgili olduğunu söyleyebiliriz.

Stephen Wasby (Siyaset Bilimi - Disiplin ve Boyutları - Giriş), fikri farklı bir altyapıdan (Çatışma Teorisi) tanımlamıştır. Diyor ki: “Karar verme, genellikle problem tanıma aşamaları, bilgi arama, alternatiflerin tanımı ve iki ya da daha fazla alternatiften birinin alternatiflerinden birinin aktörlerinin seçimini içeren bir süreç ya da faaliyetler dizisi olarak tanımlanır. sıralanmış tercihler. ”

Her kamu yönetiminde genellikle çözüm gerektiren belirli sorunlar ortaya çıkmaktadır. Ancak, çözüm tekniklerinin metotları kesin prensiplere uymalıdır. Örgüt veya devlet dairesini idare etmede yöneticileri yönlendirecek net ilkeler veya prosedürler mevcut olacaktır. Kararlar, faydaları en üst düzeye çıkarmak veya aktörün hedefini yerine getirmek için alınacak şekilde alınacaktır. Buna “tatmin edici” denir.

Kısaca belirtildiği gibi, karar alma hem özel hem de kamu kuruluşu veya departmanının yönetiminin bir parçasıdır. Herbert Simon, bir yönetim teorisinin karar süreçleriyle ve eylem süreçleriyle ilgilenmesi gerektiğini "ilan etti". Kamu yönetimi, hem eylem hem de kararla ilgilidir. Simon, karar vermeden hiçbir işlem yapamayacağını söylüyor.

Kurum harekete geçmeye başlar, ancak ondan önce ne harekete geçileceği anlamına gelen bir karar alır. Hem karar hem de karar alma ve eylem sürekli süreçlerdir. Örgüt her zaman sürekli değişim sürecinde olduğu gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Bugün uygun olan bir dahaki sefere ilgisiz olabilir ve bu durumda otoritenin yeni bir karar alması gerekecek ve kararın uygulanması için düzenlemeler yapılması gerekecektir. Simon kararına veya karar vermeye göre “uzlaşma meselesi”. Bir karar vericinin bir dizi sorunla veya alternatifle karşı karşıya kalması ve bir uzlaşma yapmak zorunda kalması nedeniyledir.

Uzlaşma ve Kompozit:

Simon'a göre, kararın veya karar vermenin her zaman bir uzlaşma ve bileşik olduğunu belirtmiştim. Yürütme veya ilgili makam tek bir oturumda veya hızlıca karar alamaz. Nihai karara varmadan önce göz önünde bulundurulması gereken çeşitli alternatifler veya olanaklar getirmesi gerekecek. Bu süreç bir uzlaşma şekli olarak ifade edilebilir.

Uzlaşmadan bahsetmek eleştirmeni gözlemler: “Örgütsel hedeflerin modifikasyonları, ortak işbirliklerini güvence altına almak için genellikle birkaç potansiyel katılımcı grubu arasında uzlaşmaları temsil ediyordu” Bir organizasyon hiçbir zaman tek kişilik bir kurum değildir. Farklı kişiler ve gruplar doğrudan veya dolaylı olarak her organizasyonda yer alır ve bu nedenle hiçbir erkek karar veremez. Bir karara varmadan önce, çeşitli gruplara veya kişilere ve sayılara danışması gerekir. Doğal olarak, bekar bir erkeğin kararı veya yaklaşımı nihai olamaz. Bir uzlaşma her zaman kaçınılmazdır.

Simon'a göre, yönetim bir grup etkinliğidir. Herhangi bir idari sistem veya organizasyonda bilgi ve tavsiye her yöne akar. Açık bir sistemde (bir kuruluş her zaman böyle bir sistemde hareket eder) bir idari departman kendisini diğerlerinden uzak tutamaz. Kuruluşun daha iyi geleceği için, otorite herkesle canlı iletişim kurmalıdır. Bu uzlaşmanın öncülüdür.

Son kararı almadan önce yetkili makam tüm bilgileri toplamalı ve test etmelidir, çünkü haberler veya bilgiler kuruluş için uygun olmayabilir. Simon, her bilginin değerini yargılamanın ya da test etmenin yöneticinin görevi olduğunu söyledi. Doğal olarak karar vermek kolay bir iş değildir. Simon'dan alıntılayalım: “Kararsız olduklarını belirten ilk yöneticiler, kararlarının genel olarak en açık tahmin çalışması olduğunu, delillerinin güvenliğinin, pratik insanın kendisinin ve astlarının şüphelerinden sorumlu olduğu koruyucu kalkan olduğunu kabul eden ilk kişilerdir. . Simon'ın söylemek istediği, karar vermenin organizasyonun çok önemli bir parçası olduğu.

Simon daha sonra her kararın birleşik bir karar olduğunu söyler - bu da her kararın arkasında bir çok kişinin katkısı olduğu anlamına gelir ve bu nedenle buna birleşik karar denir. Herbert Simon tarafından bir organizasyonda hiçbir kararın tek bir kişi tarafından verilmediği söylenmiştir. “Belirli bir eylemde bulunma konusundaki nihai sorumluluk belirli bir kimseye ait olsa bile …… .. bu kararın nasıl elde edildiğinin çalışılmasında çeşitli unsurların olduğu iletişim kurulmasının resmi ve gayri resmi iletişim kanalları aracılığıyla izlenebiliyor” diye yazıyor. birçok kişi ”.

Bir kararın tüm yönleri uygun bir şekilde değerlendirildiğinde veya tarandığında, her kararın arkasında birçok kişi veya kuruluşun katkısı olduğu anlaşılır - elbette herkesin katkısı çok önemli olmayabilir, ancak bir katkının önemi göz ardı edilemez.

Kamu yönetiminin doğru yönetimi için, her kararın arkasında rasyonellik olması gerektiğinin önemine dikkat çekmiştik. Bazen rasyonellik terimi doğru bir şekilde tanımlanamaz veya açıklanamaz. Ancak karar vermeyle ilişkili kişiler, en azından kısmen rasyonel olduğunu bilirler. Ancak, rasyonellik kavramı zaman ve koşulların değişmesiyle değişime tabidir, ancak bu kavram kamu yönetiminde büyük öneme sahiptir.

Karar Verme Modelleri :

Ardışık Sınırlı Karşılaştırmalar veya Artımlılık ile Artımlı Değişim:

Kamu yönetiminin karar alma sürecine birkaç yaklaşım veya model vardır. Bu model veya yaklaşımlardan biri, yazarı CE Lindblom olan artımcılıktır. Lindblom, bir politikacının benimseyebileceği iki alternatif yaklaşım önerir. Bu tür bir yaklaşım (veya model), politika yapıcının sadece ilgili tüm değerleri veya alternatifleri önem sırasına göre kullanmaya çalışmasıdır.

Tüm bu değerleri veya metotların sonuçlarını karşılaştırır ve hangi metot veya yaklaşımın kendisine maksimum fayda sağlayacağını bulmaya çalışır. Bu şüphesiz çok karmaşık bir yöntem ve zaman alıcıdır. Genellikle art arda sınırlı karşılaştırmalar yaparak artımlı değişim olarak adlandırılır. Kısacası, artımcılık denir.

Lindblom, politika yapıcının uzun ve karşılaştırmalı olarak karmaşık bir süreci denemeyeceğini söyledi. Aksine, çok basit bir hedef belirleyebilir veya hazırlayabilir ve diğer değerleri veya hedefleri göz ardı edebilir. Politika yapıcı faaliyetlerine başlar ve hedefe ulaşmaya çalışır. Ayrıca sınırlı hedefin sonuçlarını veya sonuçlarını karşılaştırır ve bundan sonra nihai karara ulaşmaya çalışır. Başka bir deyişle, politika yapıcı iddialı bir projeye girmeye çalışmamaktadır.

Sınırlı seçimler içinde kendisini sınırlar, bu seçimlerin sonuçlarını karşılaştırır ve sonunda bir karar verir. Bir eleştirmen tarafından, “Lindblom'a göre ikinci sürecin çok daha yaygın olduğu ve kaçınılmaz olduğu gerçeğine dikkat çekildi. İlki, zihinsel kapasitelerin ve bilgi kaynaklarının aslında erkeklerden ziyade zihinsel kapasitelere ve bilgi kaynaklarına sahip olmadığını ve karmaşık problemlerde zaman ve para konusunda gerçekçi olmayan taleplerde bulunacağını varsaymaktadır ”.

CE Lindblom'un yaklaşımı veya modeli pazarlık yaklaşımı olarak da adlandırılır. Politika yapıcı, organizasyonu için maksimum fayda ya da olumlu sonuçlar elde etmek amacıyla farklı yöntemler ya da süreçler arasında bir tür karşılaştırma yaptığını söylemektedir. Lindblom'a göre, karar verme öncelikle bir değerle ilgili veya değer yüklü bir meseledir ve amacı, organizasyonu için maksimum fayda sağlamaktır. Artımlı bir biçimde değişimler öneriyor ve bu nedenle buna artımcılık deniyor. Yine, farklı politikalardan elde edilen farklı sonuçları karşılaştırmaya çalışır.

Artışçılık veya pazarlık yaklaşımı genellikle iç kamu yönetimi durumunda kullanılır, ancak dış politikalarda kullanımı nadir değildir. Bir karar verici, her politikanın avantaj ve dezavantajlarını pazarlık etmeden veya karşılaştırmadan bir karara varamaz ve karşılaştırdıktan sonra genellikle bir taneye yerleşir. Lindblom'un artımcılığını açıklamakla birlikte, kamu idaresinin herhangi bir dalında bir politikanın asla kalıcı hale getirilmediği, bir kez daha yapıldığı ve tekrar tekrar yapıldığı ve sürecin politika yapanın tamamen tatmin olana kadar devam ettiği söylendi.

Bir eleştirmen şu gözlemi yapar: “Politika oluşturma, istenen bazı hedeflere ardışık yaklaşım sürecidir”. Lindblom, 'artımlılık' ya da sınırlı karşılaştırma yaklaşımının diğer birçok yaklaşım ya da yöntemden üstün olduğunu, çünkü pratik olduğunu ve bilimsel akıl yürütmeye dayandığını iddia ediyor. Genel olarak, politika yapıcı, politika sonuçlarını ve sonuçlarını karşılaştırdıktan sonra nihai bir karara varmaya çalışır. Politikanın kabulü onun memnuniyetine bağlıdır.

Rasyonel ve Ekstra Rasyonel Model:

Y. Dror, politika oluşturma için alternatif bir model veya yaklaşım önermiştir ve buna Rasyonel ve Ekstra rasyonel model adı verilir. Rasyonel ve ekstra-rasyonel modellerin kombinasyonu olarak adlandırılabilir. Dror, Lindblom'un artımcılığının - bazı artı puanlarla kutsanmış olsa da - bazı sınırlamaları olduğunu söyledi. Dror, Lindblom'un yaklaşımının gerçeğe daha yakın olduğunu söylüyor. Her politika yapıcı, çeşitli değerler veya politikalar arasında bir karşılaştırma yapmaya çalışır.

Her yaklaşımın avantajlarını ve dezavantajlarını araştırır ve nihayet karar verir. Lindblom'un modelinin sınırlamaları hakkında konuşursak, art arda sınırlı bir karşılaştırmayla yapılan artımlı değişimin ancak mevcut politikaların sonuçlarının makul nitelikte makul olması durumunda ve sorunların niteliğinde süreklilik olması durumunda yeterli olduğu eleştirildi. Bununla baş etmek için mevcut araçlar.

Ancak Dror, kamu yönetiminde veya bir kuruluşun faaliyetlerinde, aynı sorunun uzun süre devam ettiğini ve sorunun değişmesi ve durumun da değişmesi durumunda Lindblom modelinin tam memnuniyetle çalışmayabileceğini veya hiç çalışmayabileceğini söylüyor. Dror, modern toplumda hem bilgi hem de tekniklerin değiştiğini ve bunun gerçekleştiği zaman Lindblom'un modelinin çalışamayacağını gözlemliyor.

Dror, modern durum taramasının aşağıdakileri ortaya çıkardığını söyledi: Birincisi, insanların istek ve isteklerinde hızlı değişimler her zaman gerçekleşiyor. Yine, bir konu tanımlandıktan sonra, bu tanımın uzun sürmeyeceğini söylüyor. Sorun sürekli olarak yeniden tanımlanıyor ve bu politika yapıcı için sorun yaratıyor. Son olarak, tüketiciler bu politika yapıcının faaliyetlerinden veya politikalarından memnun olmayabilir. Lindblom'un modeli bu sorunları çözemiyor.

Lindblom'un artımcılığının sınırlarını belirttikten sonra, Dror, “çamurlamayı” ve rasyonel kapsamlı modeli birleştiren “normatif optimum model” olarak bilinen alternatif bir model önerdi. Bu modelin temel fikri, her modelin temeli olmalı ve azami rasyonellik miktarı olmalı ve bu, alternatiflerin sürekli araştırılması ve araştırılmasıyla sağlanabilir. Dror, her örgütün kendi hedeflerine karar vermesi gerektiğini ve bu hedeflerin zaman ve fiziksel koşullarla başa çıkmak için periyodik olarak gözden geçirilmesi ve yeniden düzenlenmesi gerektiğini belirtti. Rasyonalitenin arttırılması için yetkili makam, durumu zaman zaman incelemeli ve durumu yeni haliyle aktif olarak değerlendirmelidir.

Dror'un modelinin merkezi yönü rasyonellik ve aracın içinde rasyonaliteyi sağlayacak şekilde karıştırılması. Dror, rasyonelliğin modelinin ana yönü olduğu için otoritenin dikkatini ona odaklaması gerektiğini söyledi. Rasyonalite fikri oldukça karmaşık bir kavram ve bir dereceye kadar şaşırtıcı. Hedefleri belirlerken, politika yapıcı kaynağı göz önünde bulundurmalıdır; kaynaklar olmadan hedeflere asla ulaşılamaz.

Dror'un modelini açıklarken bir eleştirmen şöyle dedi: “Etkileşimli yargı ve bütünsel izlenimler için bir yere izin vermeliyiz”. Dror'un modelinde başka bir öneri var. Politika yapıcı, yeni tekniklerin ve diğer yöntemlerin verimli bir şekilde uygulanmasını dikkate almalıdır. Ayrıca, uzmanların görüşlerinin usulüne uygun olarak değerlendirilmesi gerektiğini ve bunun yapılmaması halinde rasyonellik kavramının ciddi şekilde etkileneceğini belirtti.

İdari Rasyonellik:

JM Pfiffner politika oluşturma için başka bir model önerdi. İdari rasyonellik olarak bilinir. Pfiffner idari rasyonelliğinin, Lindblom'un modelinden temelde farklı olduğunu iddia ediyor. İdari rasyonellik modelini açıklayalım.

“Rasyonalitenin ortodoks kavramları, genellikle ekonomik insan, bilimsel yöntem ve mühendislik insanına atfedilenlere uygundur. Rasyonel karar verme, tüm ilgili gerçeklerin bir araya getirilmesi, eylem için alternatiflerin araştırılması ve bir düşünce süreci ile maksimum sonuç üretecek olanın seçilmesi olarak düşünülür… temel tezimiz, idari rasyonalitenin, rasyonelliğin ortodoks kavramlarından farklılaşmasıdır. Ek bir gerçekler spektrumunu hesaba katar. Bunlar, duygular, politika, güç, grup dinamikleri, kişilik ve zihinsel sağlığa ilişkin olgulardır. ”Buna göre, Pfiffner politika oluşturma, tüm yönleri dikkate alarak, oldukça karmaşık bir konudur ve faktör olsa bile tek bir faktör tarafından belirlenmemektedir. önemli.

Politika her zaman yukarıdan yapılmaz, ancak hem görülebilen hem de görünmeyen kuvvetlerin bir sonucudur. Alt kademelerde politika yapmayı etkileyen bir şekilde veya diğer hususlarda birçok sorun ve güç vardır. Politika en üst düzeyde belirlenirse ve alt kademelerin görüşleri uygun şekilde değerlendirilmezse, politika politika yapıcının amacına hizmet edemeyebilir. Pfiffner'e göre politika, emir olarak bir anlaşmanın sonucudur. Başka bir deyişle, gerçek veya pratik bir politika herkesin görüşlerini içermelidir.

Pfiffner, kişisel değerlerin karar alma sürecinde önemli bir rolü olduğunu söyledi. Bir yorumcunun bir kaç satırından alıntı yapmama izin ver.

“Geçerlilik standartları” arasında bir karar verilmesi gerekiyorsa, aşağıdakilerin dahil edilmesi gerekebileceği sonucuna varmıştır:

(1) kişisel çıkarlara ve karar vericinin değerlerine uygunluk derecesi,

(2) üstlerin değerlerine uygunluk

(3) karardan etkilenenlere ve bunu uygulamak zorunda kalacak olanlara kabul edilebilirlik,

(4) içeriğinden makul göründüğü için geçerliliği ile yüzleşmek, ve

(5) haklı bir şekilde inşa edilmiştir.

Sonuçların umulmadığı durumlarda mazeretler ve gerekçeler sağlayacak ”. Bu, politika oluşturma alanında kişisel değerlerin ve tahminlerin özel bir önem ve rol oynayacağı anlamına gelir.

Her yönetici veya kilit konumda olan bir adam, kuruluşun çalışması ve geleceği hakkında kendi tahminde bulunur. Kendi sebeplerine ve değer yargısına göre ilerler. Bu karar vermede uygulamaya çalışır. Sebep ve değerlerini karar alma özüne enjekte eder. Çok sayıda kuruluşta kişisel değerler, bilgi, akıl, yeni kavramları karar alma organına enjekte eder.

Uzmanlar, kişisel değerlerin çok önemli bir rol oynadığı kanısında. “Araştırmamız, kuruluşların genel olarak doğada çoğulcu olduğunu gösteriyor. Üniter ve monokratik değil, federatif ve kooperatif değiller. ”Sonuç olarak, karar alma sürecinde çeşitli düzeylerde ve statüde çok sayıda insanın önemli bir rol oynadığı sonucuna varıldı.

Komite Kararları:

RF Bales, karar alma sürecinde “Yeni” bir unsur veya konsept ortaya koydu - buna Komite kararları deniyor. Bales’e göre, uygulamada, genellikle yöneticiler ve kuruluşlar hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olan önemli kişilerin katıldığı çeşitli konferanslarda kararlar alınır. Bales ayrıca, kararların herhangi bir kuruluşun toplantısında alınmadığını sık sık iddia ediyor. Bir dizi toplantı yapıldı ve konu hakkında tartışmalar gerçekleşti. Olası tüm yönleriyle ilgilenen çok sayıda tartışmadan sonra, nihai karar kabul edildi.

Konferansta katılımcılar politika ile ilgili kişisel görüş ve deneyimlerini ifade ederler ve nihayet bir karar alınır. İlginç olan, kararın görüşlerin çapraz akımının ürünü olmasıdır; bu tek kişilik bir faaliyet değil. Bazen tartışmalar diyalektik olarak devam eder - bu da bir erkeğin görüşünün her zaman geçerli olmadığı anlamına gelir.

Birinin argümanını veya nedenini bir karşı argüman izler ve bu şekilde tartışma devam eder. Son olarak, katılımcıların önemli ana görüşlerini içeren bir karar alınır. Genellikle bir kararın birkaç konferans aldığı söylenir. Bales, komite sisteminin bir karar faktörü olarak kabul edilmesine rağmen, güvenilir bir yöntem olmayabileceğini itiraf etti. Çeşitli durumlarda, konferansta ciddi anlaşmazlıkların yüzeye çıktığı ve bunların bir karara varma yolunda durduğu tespit edildi. Bales, 'anlaşmazlıkların ortaya çıkışının karar alma sürecinin ciddi bir yönü olduğunu söylüyor. Bazen karar verme, anlaşmazlıklar nedeniyle tutulur, ancak bu kaçınılmazdır.

Genel Değerlendirme:

Kamu yönetimi ve organizasyonun işleyişinde karar vermenin önemini bildiren ilk kişi Flerbert Simon oldu. Daha sonra, çok sayıda uzman buna ışık tuttu. Şimdi tüm kararlar kamu idaresinin ve organizasyonun hayati bir yanı olarak yapılıyor. Doğru veya gerçek bir karar olmadan hiçbir kuruluş başarıya ulaşamaz.

Simon, yalnızca kararın yönetimi başarılı olamayacağını da gözlemledi. Gerçekçi olmalı. Çok sayıda idare, kararın gerçekçi karakteri üzerinde titizlikle ışık tuttu. Analizlerde ana katkıların yerleri vardır. Simon, tüm organizasyonların bir şekilde veya hedefe yönelik olduğunu belirtti. Doğal olarak, her kurum veya kamu yönetimi (politika yaparken) kararın hedefe ulaşabilmesi gerektiğini görmelidir.

Organizasyon, doğal olgular gibi otomatik olarak büyüyecek ve çalışacak bir şey değildir. Bunlar insan örgütleri ve kökenlerinin ardında, büyüme ve işleyiş içinde insan çabaları ve kesin insan düşüncesi var. Barnard bu yönü çeşitli şekillerde açıkladı. Barnard'ın ana düşünce ve argüman planı işbirliği ve düşünce ile akıl yürütme ve sürekli araştırma politika oluşturma işlevinin ana unsurlarıdır. Bakış açısını eleştiren bir eleştirmen şu gözlemi yapar: “Kararların, bireysel amaçlar veya özlemlerden ziyade örgütsel amaçlarla ilgili olarak verilme eğiliminde olduğunu” söylüyor.

Genel olarak bir yöneticiye bir organizasyonun baş mimarı denir. Ancak gerçek şu ki, yalnız başına asla örgütün temel amaçlarının gerçekleştirilmesine yardımcı olamaz.

Organizasyonun faaliyetleri sürekli bir süreçtir. Geçmişin deneyimi geleceği yönlendirir. Bir politika belirleyici, yeni bir politika oluşturdu veya mevcut politikayı geçmişteki tecrübelere dayanarak revize etti. Politika yapıcı geçmişten fikir almaya çalışır ve bu çok önemlidir. Aşağıdaki çalışmalarda geçmiş işlerin ne kadar belirgin olduğu: “Yerleşmiş bir kuruluşta, karar kapsamı, önceki yatırımlarda ifade edilen önceki kararlar, açık veya kapalı, önceden onaylanmış bütçe, bireylere ve bölümlere ahlaki taahhütler, iş sözleşmeleri ile sınırlandırılmıştır” .

Politika veya politik fikir ve kararların, ulusal ve uluslararası olayların etkileri göz ardı edilemez. Özellikle bu küreselleşme ve serbestleşme çağında uluslararası olaylar bir kurumun veya kamu idaresinin politika oluşturma olaylarını etkilemektedir. Bir kuruluş uluslararası olayları ve olayları görmezden gelemez. İhracata yönelik bir kuruluş, ürettiği malların ihracatına ilişkin önemli kararlar alırken uluslararası pazarın ve ticaretin durumunu dikkatlice incelemelidir. Oldukça mantıklı ve gerçekçi.

Kişisel beğenme ve sevmeme, uluslararası pazarın işleyişiyle çok az ilgisi var. Geçen yüzyılın ikinci yarısında ve hatta bundan önce büyük karar verme teorileri kurulmuştu ve o yıllarda küreselleşme pratikte varolmadı. Bugün bu, uluslararası olayın önemli bir statüsünü kazanmıştır ve birçok büyük ulusal ve uluslararası olay üzerindeki etkisi oldukça belirgindir.

Karar vermenin dengeli bir analizi bunu dikkate almalıdır. Doğal olarak, gelişmekte olan tüm ülkelerin karar alma sürecinde kapitalist ülkelerin net bir etkisinin olduğu söylenebilir. Bunun nedeni, çok uluslu şirketlerin çok azının, özellikle ticaret, ticaret ve ticari faaliyetler olmak üzere dünya ekonomisini kontrol etmeleridir. Doğal olarak, Üçüncü Dünya devletlerinin organizasyonu bu yörüngenin ötesine geçemez.

Karar Verme ve Rasyonellik :

Akılcılık vs Akılsızlık:

Son birkaç sayfada karar verme sürecinde rasyonelliğin önemini tartıştık. Bu bölümde konunun ters tarafına ışık tutmaya niyetliyiz. Yani, kamu yönetiminde az sayıda ünlü uzman, rasyonelliğin her zaman en hayati rolü olmadığı görüşündedir. Aksine, rol abartılmıştır.

Nicholas Henry'nin Kamu Yönetimi ve Halkla İlişkiler kitabından uzun bir bölümden alıntı yapıyorum:

“Sosyal bilimciler tarafından kararsız görünen kuruluşlarda kararların nasıl alındığı hakkında keşfedilen bulgu, sürecin sadece asgari derecede rasyonel olduğu yönünde. Bu rasyonel olmamanın temel nedeni, kararların insanlar tarafından alınması ve insanların mantıklı olmasından daha az olmasıdır. Herbert Simon, belki de başka herhangi bir sosyal bilimciden daha fazla, dünyayı karar almanın bu daha karanlık tarafı için aydınlattı ”

Simon, karar vericilerin rasyonelliğe daha az önem verdiğini ve dünyanın devam etmesine daha fazla önem verdiğini ve karar vericinin meydana gelen olaylarla ilgili görüşlerini belirtti. Simon'a göre, karar vericiler her zaman gerçek olaylara veya eldeki gerçeklere önem vermezler.

Henry, Simon'ın kararını şu sözlerle yorumlar: “Simon, tüm insanların geçmiş deneyimleri ve algıları yansıtan, ancak eldeki gerçekleri değil, dünya görüşü temelinde kararlar aldıklarını belirtti. Simon bu fenomene karar öncülünü verdi. ”Simon, bireysel değerlerin belirli kişilere önem verebileceğini, ancak karar verme alanında eşit öneme sahip olmadıklarını söyledi.

Bireysel Rasyonalitenin Sınırları:

Kamu idaresi veya örgüt yönetimi için politika yapımında belirli bir miktar bireysel rasyonellik bulunduğunu belirtmiştim. Ancak Simon, birçok yerde rasyonelliğin katkısının abartıldığını vurguluyor. Buna sınırlı rasyonellik diyor. Neden sınırlı rasyonellik?

Simon'ın argümanları:

(1) Bir organizasyon oldukça büyük.

(2) Karar verme karmaşık bir konudur.

(3) Bir kuruluşun kararı, zaman ve koşulların değişmesiyle değişebilir.

(4) İnsan aklı ve rasyonellik tüm olası durumları kavrayamaz.

(5) Bir psikolog, bir aklın bir seferde en fazla yedi olay kategorisini ayırt edebileceğini söyledi.

(6) İnsan aklı duygu ile yönlendirilir ve politika oluşturma alanında duyguların yeri yoktur.

(7) Pek çok erkek kendini sevme, sezgisel his ve ayrıca kayırmacılıkla yönlendirilir. Kişi bir kişiyi tüm bunlardan özgür olmaya zorlayamaz. Fakat bütün bunlar tarafsız bir politika yolunda engeller yaratıyor.

Cesur ve kapsamlı bir politika, iyi miktarda istihbarat, deneyim, uzak görüşlülük ve diğer birçok nitelik gerektirir. Sınırlı rasyonelliğin savunucuları, kaç kişinin bu niteliklere sahip olduğuna dair bir şüphe bulunduğunu açıkça vurguluyor. Kamu yönetimi ve örgütlenmesinin çeşitli yönleri vardır. Bu nedenle kapsamlı bir politika yapılacaktır. Ancak pratik durum bize istisnai niteliklere sahip kişilerin bile kamu idarelerinin ve organizasyonun tüm yönlerini kapsayacak bir politika yapamayacağını göstermektedir. Politika oluşturmanın bir grup ürün olduğu söylenir. Birkaç kişi bir araya gelir ve ayrıntılı bir tartışma sonrası politika belirlenir. Ancak bu oldukça basitleştirilmiştir. Fikir farklılıkları ortadan kalkmalı ve bu politika yapma yolunda engeller yaratacaktır. Bu hayali bir durum değil.

Sınırlı Örgütsel Rasyonellik:

Nicholas Henry ayrıca örgütsel rasyonalitenin sınırları olduğuna da işaret ediyor. Bir kuruluşun kendi ilke veya hedefine uygun olarak karar alamayacağı anlamına gelir. Nicholas Henry şöyle yazıyor: “Karar vericinin kendi örgütü karar verme ortamının çoğunu oluşturur ve bu örgütsel ortam sınırlanmış rasyonellik ve hatta mantıksızlıktan kurtulabilir” Başka bir deyişle, bir kuruluş yeterli özgürlüğe sahip olamaz kendi rasyonelliğini uygulayarak politika yapmak. Bugünün dünyasında hiçbir özel organizasyonun yalnız bir kurum olarak değerlendirilemeyeceğini çoktan belirttim.

Küreselleşme büyük ölçüde coğrafi engelleri ortadan kaldırmıştır ve bu nedenle kuruluşlar arasındaki karşılıklı bağımlılık önemli ölçüde artmıştır. Bu durumda, yöneticiler veya bürokratlar, küresel durumun değerlendirilmesinde kendi aralarında oldukça doğal olarak farklılaşırlar. Bu durum, kurum için kapsamlı bir politikanın oluşturulması için sorunlar yaratabilir.

Daha önce yapılan bir analizde, politika ve idarenin birbirinden tamamen ayrı olmadığına ve bu nedenle politikaların politika oluşturma meselelerinde önemli bir rol oynadığına ve içerisindeki politikanın doğasının en önemli politikalar arasında bölünmelere neden olduğuna dikkat çektim. vericiler. Başka bir sınırlama da var. Bir mağdur memur çoğunluk kararını kabul edebilir. Ancak uygulamada, politikanın yürütülmesi için yardım elini uzatmayabilir. Amacımız politika rasyonel, karar oldukça pratikti. Ancak, eğer bir ana oyuncu gönülden işbirliği yapmazsa, politikanın uygulanması ciddi bir aksamaya neden olur ve bu kaçınılmazdır.

Tatmin edici rasyonellik:

Şimdi dikkatimizi rasyonelliğin tatmin edici konseptine odaklayacağız. Sınırlamalar nedeniyle rasyonellik kavramı reddedilemez ve bunu akılda tutarak, Simon bir orta kurs önerdi. İcra başkanı normalde bir politika hazırlarken maksimum rasyonelliğe ulaşmaya çalışmaz. Aksine tatmin edici bir aşamaya gelmeye çalışacaktır. Bunu Simon'ın sözlerine koyalım. Dedi ki: “Seçim sürecinin basitleştirilmesinin anahtarı, yeterince iyi bir eylem seyri bulma hedefiyle tatmin etme hedefinin yerine getirilmesidir.” Simon, tatmin edici modelin rasyonel pratik ve açık olduğunu söylüyor. Bu zemin, genellikle kabul edilen kabul edilebilir bir derstir. Neredeyse aynı görüş Henry tarafından dile getirildi. Dedi ki: “Karar vericilerin rasyonellikleri insan beyni ve örgütsel kültür tarafından çok sınırlı olduğundan, kararlar nadiren en iyi şekilde olur”.

Simon'ın konseptini analiz edersek, aşağıdaki özellikler bizden önce ortaya çıkar: Baş yönetici veya organizatör her zaman faydayı en üst düzeye çıkarmaya çalışacaktır. Ancak aynı zamanda bazı sınırlamalarla karşı karşıya. Bu nedenle tatmin edici bir seviyeye ulaşmaya çalışıyor. Bunu Simon'ın ifadesine koyalım: “Bireysel ya da örgütsel olsun insan kararlarının çoğu tatmin edici alternatiflerin keşfi ve seçimi ile ilgilidir.

Sadece icra davalarında, isteğe bağlı alternatiflerin keşfi ve seçimi ile ilgilidir. ”Daha ileri gözlemler:“ İdari teorinin temel kaygısı, insan sosyal davranışının rasyonel ve rasyonel olmayan yönleri arasındaki sınırla ilgilidir. İdari teori, tuhaf bir biçimde, insan davranışının amaçlanan ve sınırlı rasyonellik teorisidir. Kim tatmin ediyor, çünkü maksimize edecek zekası yok.