Kuruluşunuz için En İyi Bölüm Yapısını Belirleme

Faaliyetleri gruplandırmanın farklı temelleri sadece genel kılavuzları sağlar. Gruplama yapılırken, yönetici, her bir bölümleme yönteminin avantajlarını ve dezavantajlarını, işletmenin faaliyetlerini gruplandırmaya dahil olan temel faktörleri göz önünde bulundurmalıdır. Bu değerlendirmeden sonra, yalnızca kuruluşun gereksinimlerine en uygun kompozit departman yapısının türünü belirlemeyi düşünmelisiniz.

Gruplama faaliyetlerinde temel faktörler şunlardır:

Uzmanlık:

Örgütsel yapı, kaygı faaliyetlerini benzer ve müttefik faaliyetlerin her durumda tek bir departmanın altına konacağı şekilde bölmeli ve gruplamalıdır. Uzmanlık aynı çabayla daha fazla ve daha iyi çalışmaya yol açar.

Kontrol:

Bölümleme, kontrolü kolaylaştırmak için yapılmalıdır.

Koordinasyon:

Hedeflerin etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi durumunda, bölümlendirme yalnızca kontrolü kolaylaştırmakla kalmamalı, aynı zamanda koordinasyona yardımcı olmalıdır.

Denge:

Departman, aynı zamanda, farklı faaliyetlerin uygun şekilde dengelenmesi için işletmenin her bir fonksiyonuna yeterli özen gösterilmesini sağlamalıdır.

Bölümlerin çoğaltılması Bölümleme, bölümlerin çoğaltılmasından mümkün olduğunca uzak durmalıdır.

İnsan tarafı:

Departman, örgütün insan tarafını gözden kaçırmamalı. Yapının insan faktörü üzerindeki etkisi dikkate alınmalıdır.

Maliyetin düşürülmesi:

Faaliyetler ayrıca, işletme hedeflerine ulaşmada ve işletme maliyetini azaltmada en iyi şekilde katkıda bulunacak şekilde gruplandırılmalıdır.

Yerel koşulların tanınması:

Gruplandırma düzeni, yerel koşulların gerekli görüldüğü şekilde verilecek şekilde geliştirilmelidir.

Önceden listelenen aktiviteleri gruplandırırken dikkate alınan temel faktörlerin yanı sıra, aktivitelerin veya fonksiyonların bölümlendirilmesinde, şartlara göre, aşağıdaki ilkeler de dikkate alınmalıdır:

(a) Yön kolaylığı

(b) Esneklik

(d) Bireysel yeteneklerin uygulanması için fırsatlar

(e) Tek tip ve tutarlı çalışma politikası

(f) Üretim, dağıtım ve finansta fonksiyonel verimlilik

(g) Açık ve kapsamlı iletişim kanalları

(h) İşletmenin hayatta kalmasına ve refahına katkıda bulunmak.

Bölümlendirme Süreci:

Bölümlendirme işlemi aşağıdaki üç aşamaya ayrılabilir:

1. Fonksiyonların temel faaliyetlere bölünmesiyle elde edilen birincil bölümlendirme

2. Kuruluşun orta seviyelerinde bölümler oluşturarak elde edilen orta bölümlendirme

3. Faaliyetlerin alt seviyelerde ayrı birimlere bölünmesiyle elde edilen nihai bölümlendirme

Yaygın uygulamalara dayanarak, organizasyon yapısı aşağıdaki dört ana türden olabilir:

1. İşlevsel yapı

2. bölünme yapısı

3. Hibrit yapı

4. Matris yapısı

Bölümlemede Kullanılan Desenler:

En yaygın modeller, fonksiyonlara, ürünlere, bölgelere, işlemlere, müşterilere ve zamana göre gruplamadır. Bunların dışında kabilelerin ve orduların örgütlenmesinde basit sayılarla bölümlendirme önemli bir yöntemdi. (Ordudaki basit sayılar, her bir birime veya bölüme atanan sayılardır. Bazı kabilelerin de kendilerine atanmış basit sayıları vardır.)

İşlevlere Göre Bölümlendirme:

Bir teşebbüsün faaliyetlerinin büyük fonksiyonel bölümler halinde gruplandırılmasını ifade eder. Temel işlevler genellikle üretim, satış ve finans olarak sınıflandırılır. Ayrı gruplama gerektiren diğer yaygın olarak bilinen işlevler satın alma, muhasebe, personel ve araştırmadır. Ancak, bu işlevler kuruma göre değişir.

İşlevlere göre bölümlendirme, faaliyetleri idari birimlerde gruplamak için en yaygın kullanılan temeldir ve hemen hemen her işletmede bir düzeyde veya diğerinde bulunur. Şekil 4.1, hem kurumsal hem de perakende satışlara sahip olan çok ürünlü bir şirketin işlevsel bir organizasyon yapısını gösterir; sadece pazarlama ve İK'nın derinliği gösterilmiştir.

Ürün veya Hizmetlere Göre Bölümlendirme:

Her bir ürünle veya yakından ilişkili bir ürün grubuyla ilişkili faaliyetler, bir şirketin genel çerçevesi içerisinde nispeten özerk ve entegre birimler halinde birleştirildiğinde, kuruluşun ürün departmanı vardır.

Bu düzenleme uyarınca, bir ürün veya ürün hattına ilişkin tüm faaliyetlerden bir yönetici sorumlu tutulur ve söz konusu ürünle ilgili üretim, satış, geliştirme, servis ve diğer işlevler konusunda kapsamlı bir yetkiye sahiptir. Ürün biriminin yeri veya yeri burada önemli değildir. Şekil 4.2'deki bir çay imalat şirketinin işlem merkezli bölüm yapısını resimledik.

Ürün veya süreç departmanı, uzmanlaşmış ürün bilgisinden yararlanır ve belirli bir ürünle bağlantılı farklı faaliyetlerin koordinasyonunu destekler. Her bir ürünün sonucuna ilişkin sorumluluk belirlendiğinden, ürünün sorumluluğunu üstlenen yönetici, ürünün genişletilmesi, iyileştirilmesi ve çeşitlendirilmesi için motive olur.

Bir kuruluşun bir ürün hattını diğer ürünle karşılaştırmasına yardımcı olur, bu da kârlı olmayan ürün hatlarının düşmesini ve karlı ürün hatlarının genişlemesini kolaylaştırır. Özerk birimlerin oluşumu ayrıca kuruluşun daha iyi koordinasyon, daha iyi müşteri hizmetleri ve daha iyi kaynak kontrolü avantajları kazanmasını sağlar.

Sistemin dezavantajları da var. Böyle bir düzenleme zaman zaman koordinasyonda zorluklara yol açabilir. Bölümünü yönetmekte başarılı olan yöneticiden kendisine daha fazla yetki alması istenebilir. Bununla birlikte, bunlar, belli başlı faaliyetlerin merkezileştirilmesi ve kuruluşun tepesindeki büyük politika kararları ile düzeltilebilir. Ayrıca, kuruluşların yönetimsel maliyeti yükselten genel yönetimsel yetenekleri olan kişileri işe almasını gerektirir.

Merkezileştirilmiş hizmetlerin ve personel faaliyetlerinin tekrarı nedeniyle de maliyetler artmıştır. Üst yönetim seviyesinde, çeşitli ürün departmanlarının faaliyetlerini kontrol etmede ve izlemede problemler yaratabilir. Bu tür organizasyonlarda karar alma seviyesinde de sorunlar yaşanabilir, çünkü üst yönetim önemli karar verme yetkilerini bölüm başkanlarına devretmek istemeyebilir.

Bölgelere veya Bölgelere Göre Gruplandırma:

Bir teşebbüsün faaliyetleri fiziksel veya coğrafi olarak dağıldığında, her bir ayrı birime yerel yönetimini yürütmek için güçler ve tesisler sağlamak oldukça istenir ve operasyonlarda verimlilik ve ekonominin yararınadır. Bu tür bir bölümlendirme, bölgesel bölümlendirme olarak bilinir.

Koontz ve O'Donnell, bölgesel bölünmeyi tercih eden iki geçerli sebep ortaya koymuştur:

(a) Devamsızlıktan kaçınır, yani yöneticilerin karar vermede yerel faktörleri göz ardı etmemesini sağlar.

(b) Yerel operasyonların belirli ekonomilerinden yararlanmaya yardımcı olur.

Lokasyonlara göre gruplama, yerel ihtiyaçlara uyumu gösterir ve hızlı eylemleri kolaylaştırır. Bir kişinin alanı veya yetkisi kapsamındaki faaliyetler daha etkin bir şekilde koordine edilebilir ve kontrol edilebilir. Bu tür bir bölümlendirme, çalışanların şirkete en az riskle deneyim kazanmalarını sağlamak için üst yönetime de fırsat sunar. Ancak, karar vermedeki iletişim boşlukları ve gecikmeler onun en büyük dezavantajlarıdır.

Zamana Göre Bölümlendirme:

İşlemler bir bireyin normal çalışma süresinin çok ötesine geçtiğinde, belirli değişimlere yayılabilir. Böyle bir gruplandırma sıklıkla zamana göre bölümleme olarak adlandırılır. Kamu hizmetleri, restoranlar vb. Sürekli süreçlerle uğraşan işletmelerde zamana göre bölümlendirme normal bir uygulamadır.

Zamanlamalar temelinde oluşturulan birimler benzer işlemleri gerçekleştirir. Burada karar verilmesi gereken sorunlar, her vardiyada ne ölçüde yer alacağı ve özel etkinlikler arasında normal zamanlarda ve ilave saatler arasında olması gereken ilişkilerin türü etrafında toplanmıştır. İşletmelerin üretim fonksiyonlarında zamana göre gruplama daha yaygındır.

Proses ve Ekipmana Göre Gruplandırma:

Faaliyetler ayrıca ilgili süreçler veya kullanılan ekipmanlar temelinde farklı bölümlere ayrılabilir. Bu tür gruplar genellikle imalat kaygılarına başvurmaktadır. Bu nedenle, bir pamuk tekstil ünitesi eğirme, dokuma, boyama, inceleme ve nakliye için ayrı birimlere sahip olabilir.

Daha iyi gözetim, ekipmanların optimum kullanımı, uzmanlık ve yatırımın tekrarlanmasından kaçınılması, bu bölümlerin avantajlarıdır. Bu durumda, Şekil 4.2'de gösterilenle aynı bölümlendirme paternini takip ediyoruz.

Müşterilere Göre Gruplandırma:

Bu tür bir departman, işletmenin satış faaliyetlerinde daha popülerdir. Bu düzen genellikle müşterilerin refahına ve çıkarlarına gösterilen büyük ilginin gerekli olduğu durumlarda izlenir. Müşteriler yaş, cinsiyet, gelir ve tat bazında sınıflandırılabilir.

Müşteri departmanı, farklı müşteri gruplarına tam dikkat gösterir. Bu kalıp şirketin imajını ve iyi niyetini arttırmada yardımcı olur. Müşteriler tanımlanabilir gruplara ayrıldığından, desen bu grupların her biri için özel bilgilerin kullanılmasına izin verir.

Hibrit Yapı:

Bu yapı, hem işlevsel hem de bölünmüş yapıları birleştiren bir bölümleme şeklidir. Bu yapı genel olarak hem işlevsel hem de bölünmüş yapıların avantajlarını kazanmaya çalışan büyük kuruluşlar tarafından benimsenmiştir.

İşlevsel yapı, ölçek ekonomileri, derinlemesine uzmanlık ve kaynak kullanım verimliliğinin faydalarını verirken, bölünmüş yapılar ürün, hizmet ve pazarların uzmanlaşmasının faydalarını sağlar. Hindistan'da, kamu sektörü birimlerinin ve departman girişimlerinin çoğu (Demiryolları gibi) bu yapıyı takip etmektedir. Bir örgütün tipik bir karma yapısı, Şekil 4.3'te gösterilmektedir.

Hibrid yapı, birinci sınıf fonksiyonel alanlarda uzmanlaşmış uzmanlık ve ölçek ekonomisi avantajını sağlar. Kısmi bölünme doğası gereği, farklı ürün veya hizmet hatlarını, bölgeleri, müşterilerin farklı ihtiyaçlarını, bölünme ve kurumsal hedefleri hizalama vb. İşlemlerinde uyum ve esnekliği kolaylaştırır.

Bununla birlikte, bu yapı hem kurumsal hem de işlevsel (operasyonel) seviyelerde birkaç personelin işe alınmasını gerektirmektedir. Büyük organizasyon yapısı nedeniyle kontrol de zordur ve aynı zamanda çatışmaya da yol açar. Bir bölüm ile kurumsal bir işlevsel bölüm arasındaki koordinasyon zaman alıcıdır ve bu da örgütsel dengesizliği yaratır.

Matris yapısı:

Bu tür departmanlaşma, hiyerarşik fonksiyonel yapı üzerinde yatay bir bölümsel raporlama ilişkileri setinin üzerine biner. Ayrıca ızgara organizasyonu veya proje / ürün yönetimi organizasyonu olarak da bilinir. Aynı anda hem işlevsel hem de bölünmüş organizasyonun bir birleşimidir. Bu nedenle, iki emir zincirine sahiptir - dikey ve yatay. Tipik bir matris yapısı, Şekil 4.4'te gösterilmektedir.

Merkezi olmayan karar verme, daha iyi proje veya ürün koordinasyonu, iyileştirilmiş ortam izleme ve değişime yol açan tepkiler, insan gücü ve diğer kaynakların esnek kullanımı (destek hizmetleri dahil) matris yapısının avantajlarından bazılarıdır.

Öte yandan, bu yapı yüksek idari maliyetler gerektirmekte, yetki ve sorumluluk konusunda kafa karışıklığı yaratmakta, kişilerarası ihtilafları arttırmakta ve grup karar vermesini aşırı vurgulamaktadır.

Potansiyel dezavantajlara rağmen, matris yapısı artan çevresel baskı ile baş etmek ve rekabetçi strateji geliştirmek için yaygın olarak kullanılmaktadır. Sürecin tamamı etkin bir şekilde yönetilmediği sürece, bir kuruluşun yararına olması muhtemel değildir.

Son zamanlarda, kuruluşların Stratejik İş Birimleri (SBU) veya Bağımsız İş Birimleri (IBU) kavramını izleyerek yapılanma gördüğü görülmektedir. SBU _s / IB Us, bazı ürün veya ürün hatlarının bağımsız işletmeler olarak tanıtılmasını sağlamak için farklı iş birimleri olarak kurulmuştur. General Electric Company, bu yapılandırma yöntemini ilk kullanan kişi olmuştur. Şekil 4.5’de bir SBU yapısı gösterdik.

Küreselleşen Dünyada Örgütsel Yapı:

İş zorunlulukları için bugün kuruluşlar küresel olarak faaliyet göstermektedir. Globe iş gereksinimlerine uyacak şekilde, günümüzde kuruluşlar küresel, uluslararası, çok uluslu, ulusötesi, bilgili, hücresel ve ağ gibi farklı yapıları çerçevelemektedir. Küresel bir organizasyon yapısı yerel olarak duyarlı değildir. Optimal kaynağa inanmaz ve tek bir yerel alanda, yani menşe ülkesinde iş faaliyetlerine odaklanır ve merkezi bir yaklaşımı izler.

Global olarak iş yapsa bile, ev tabanlı işlemlere inanıyor. Stratejik olarak, bu tür bir kuruluş, kabul edilmesine bakılmaksızın veya çeşitli küresel pazarlarda benzer ürünler veya hizmetler sunar. Uluslararası bir organizasyon ev tabanlı operasyonların ötesine geçiyor. Çeşitli ürünleri veya servis karışımları için ayrı hub'lar yaratır ve bu tür hub'ları optimum kaynaklardan yararlanabileceği ülkelerde konumlandırır.

Farklı ülkelerdeki bu hub'lar 'mükemmellik merkezleri' olarak çalışır ve dünya pazarına hitap eder. Çok yurtlı kuruluşlar, operasyonlarını kişiselleştirmek için, iş yapmak istedikleri ülkelerin gereksinimlerine özgü, merkezi olmayan bir coğrafyaya dayalı bir yaklaşım izlemektedir. Yerel pazarlar için kabul edilebilir özel ürünler ve hizmetler geliştirirler.

Ulus ötesi kuruluşlar, konumsal avantajlarını optimize etmek ve aynı zamanda optimal kaynak kullanımının avantajlarından yararlanmak için uluslararası ve çok-yerel yaklaşımları harmanlamaktadır. Ürün ve hizmet karışımlarını bölgesel bazda özelleştiriyorlar ve aynı zamanda dünya çapındaki operasyon merkezlerinden de avantaj elde ediyorlar. Unilever, Proctor ve Gamble ve NEC bu tür organizasyonlara iyi bir örnektir (Bartlett ve Ghoshal 1998). Bilgilendirilmiş kuruluşlar, bilgileri ve bilgisayarları ve diğer ilgili destekleri yaygın şekilde kullanarak, kuruluştaki bilgileri aşağı ve yukarı yönetir.

Sanallaştırma düşüklüğü ve BT infüzyonu yüksektir (Zuboff 1988). Hücresel organizasyonlar, kendi kendilerini yöneten ve kendi ihtiyaçlarına göre büyüyebilen, çoğalabilen ve ilişki kurabilen küçük, özerk çalışma grupları veya iş birimleri ile tanımlanır (Miles ve ark. 1984).

Aslında, bunlar daha önce tartışılan SBU'larımızdan veya IBU'larımızdan farklıdır, bu da hücre sınırlarını geçerken bile daha bağımsız çalışabilecekleri anlamına gelir. Ağa bağlı kuruluşlar, bilgi gereksinimlerini karşılamak için iç ve dış kuruluşlar arasında aktif bağlantılar geliştirir. Onlar sanallaştırma ve BT infüzyonunun bir karışımıdır ve stratejik ittifaklar yapma konusunda aktifler.