Yeniliklerin Yüksek Başarısızlık Oranı İçin Farklı Sebepler - Açıkladı!

Pazarlamadaki yeniliklerin başarısızlık oranının yüksek olmasının farklı sebepleri hakkında bilgi edinmek için bu makaleyi okuyun!

Yeni ürün geliştirme ekibi ve olası müşteriler arasında boşluklar var. Bu boşluklar nedeniyle geliştiriciler, müşterilerin yenilikleri benimseme konusundaki bakış açılarını anlayamıyor, bu nedenle yeni ürün başarısızlık oranını arttırıyor.

Resim Nezaket: philmckinney.com/wp/wp-content/uploads/2013/06/iStock_000015759303Medium.jpg

Yeni ürünlerin çoğu başarısızlıktır. Bu başarısızlıkların temel nedeni, mevcut alternatiflerin faydalarını yeni bir alternatife göre değerlendirebilmek için temel bir müşteri önyargısıdır. Nobel ödüllü kazananlar Daniel Kahneman ve Amos Tversky, bireyler arasında karar vermeyi açıkladı.

İnsanların gerçekte nasıl kararlar verdiklerini ve ekonomistlerin nasıl yapması gerektiğini düşündüklerini değil açıkladılar. Teorilerinin temel önermesi ('Prospect Theory'), bireyin objektif kazanım ve kayıplarının psikolojik kazanım ve kayıplarından çok farklı olduğudur.

Davranışı harekete geçiren şey aslında nesnel kazançlar ve kayıplar değil, bu psikolojik kazançlar ve kayıplardır. Bu, pazarlamacıların yeni 'ürünlerini müşterileri tarafından kabul edilmesini sağlamakta zorlanıyor. Yeni ürünlerin benimsenmesi daima mevcut seçeneklerden vazgeçmeyi içerir.

Örneğin, bir müşteriye yeni bir elektrikli otomobil önerilebilir. Yeni otomobilin müşteri için mevcut seçeneklere göre bazı belirgin avantajları var. Daha enerji verimlidir, daha düşük işletme maliyeti gerektirir ve çevreyi kirletmez.

Bununla birlikte, elektrikli otomobil kullanım oranlarının çok yüksek olmadığı çok iyi bilinen bir gerçektir. Bunun nedeni, müşterinin şu anki seçeneğinde sahip olduğu boyut, rahatlık ve seyir mesafesinden vazgeçmesidir.

Bu nedenle, tradeoff onun için yeterince çekici görünmüyor. Bu nedenle, müşterinin, yeni aracın benimsenmesinden kaynaklanan kazanımlardan ziyade, kayıplarını büyük ölçüde vurgulaması muhtemeldir.

Etkileri, yeni ürün geliştiricilerin görmezden gelemeyeceği kadar göze batan gibi görünüyor. Ancak, pek çok yenilik başarısız. Bunun nedeni, geliştiricilerin, yeni ürünü satın alırsa ve kullandığı ürünü atarsa, müşterilerin sahip olması gereken avantajları takaslarını yargılamakta yetersiz kalmasıdır. Geliştirme ekiplerinin müşterilerinden bağlantısının kesilmesinin üç nedeni vardır:

ben. Geliştirme ekipleri, kendilerine inandıkları veya kullanmak istedikleri ürünleri geliştirmek ister. Ancak, geliştirme ekipleri tarafından aranan değerlerin müşterilerin çoğunluğu tarafından geniş ölçüde paylaşılması gerekli değildir.

Çoğu durumda, geliştirme ekipleri, müşterilerin tanımlayamadığı ürünün lider kullanıcısı olan üyelerden oluşabilir. Böyle bir ekibin, geliştiricinin yeni ürünleri tanımlamasına ve başkalarının bu seçenekleri düşünmeden önce bunları geliştirmesine yardımcı olduğu için avantajları vardır.

Ancak bariz dezavantaj, değerlerinin tipik müşteriden çok uzakta olabileceği yönündedir. Örneğin, çevreye duyarlı geliştirici bir elektrikli otomobil geliştirmek isteyebilir, ancak tipik müşteri piyasaya sürüldüğünde bu otomobilin özelliklerini değerlendirebilir mi?

ii. Müşterinin ve geliştirme ekiplerinin referans noktaları uyuşmuyor. Müşterinin referans noktası açıkça mevcut seçenek. Ancak geliştirme ekibi için yeni kendisidir. Geliştirme ekibi, yeni ürünle uzun süre çalışmaktadır.

Bu süre zarfında, yeni ürünü kullanma fikrine son derece aşina olurlar ve rahatlarlar ve aslında herhangi bir kullanım engelini aşmak için zihinsel olarak geliştirilen stratejiler olabilir. Bu nedenle, bir süre boyunca yeni ürünün kendisi referans noktası haline gelir.

Müşteri için, yeni ürün tanıtıldığında, referans noktası ile yeni ürün arasında mevcut seçenekler arasında büyük bir boşluk vardır. Bu, müşteri ile geliştirici arasındaki boşluğu büyütür.

iii. Geliştirme ekipleri, ürün kategorisi hakkında müşterilere sahip olduklarından daha fazla bilgiye sahip olarak müşterileri kredilendirir. Bu nedenle, piyasaya sürüldüğü zaman yeni ürün, yeni teknolojiyi ilk kez gören tipik bir müşteriye karşı olacaktır, ihtiyaç duyduğuna dair habersizdir ve yeni ürünün çalışması konusunda şüphecidir.

Bunu, müşteriden çok daha yüksek bir konfor seviyesine ulaşmak için yeni ürünle zaten yeterince zaman harcayan geliştirici ile karşılaştırın.

Yukarıdaki argümanlar göz önüne alındığında, yeni bir ürün ne kadar yenilikçi olursa, müşteriden karşı karşıya gelme ihtimalinin o kadar fazla olduğu sonucuna varılabilir.

Ancak, pazarlamacılar yeni ürünlerin anlık başarı olmasını bekliyorlar. Pazarlamacılar, müşterilerin yeni ürünlere karşı direncini asla küçümsememelidir. Geliştiricilerin, ürünü kolayca benimseyebilecekleri zihinsel çerçeveyle başlamak yerine, maksimum müşteri direncini bekleyen yenilikler geliştirmeye çalışılmalıdır.

Arızaların azaltılabileceği bir diğer yöntem, geliştirme sürecine tipik müşterilerin dahil edilmesidir. Müşteriler her aşamada ürün geliştirme ekibi için referans noktası olarak hizmet verebilir. Ancak, bir süre sonra, bu müşteri ekibi de yeni ürüne aşina olabilir.

Bu nedenle, geliştirme ekipleri, yeni ürüne kesinlikle aşina olmayan müşterileri dahil etmek, ürünü kabul etmelerinin gerçek bir resmini elde etmek için müşteri ekiplerini sürekli olarak değiştirmelidir.

Ürün piyasaya sürüldüğünde, müşteriye uzun bir deneme süresi boyunca sunulması gerekir. Şirket, bazı kullanım ücretlerini ödedikten sonra müşterinin ürünü iade edebilmesi seçeneği ile ürünü kiralamada sunabilir. Bu müşteri için riski azaltacak ve ürünü kullanmaya daha istekli olacaktır.

Bir şirket, ürünün teknik gelişmişliğini kademeli olarak artırabilir ve teknik olarak mümkünse, bir sonraki seviyeye yükseltmeyi teklif edebilir. Bu, özellikle yazılım çözümleri gibi ürünler için uygun olabilir.

Şirket, müşterilerden direnç beklemeli ve ilk kabulün düşük olması durumunda bir ürünü piyasadan çekmek için acele etmemelidir.

Müşteriler, yeterince uzun süre maruz kalırlarsa ve referans noktalarında değişiklik olursa, ürün hakkında bilgi edinirler. Yeni ürün daha sonra yeni referans noktası olacaktır.

Bir şirket, müşterilerin kendi yollarına sahip olmalarına izin verilirse satın aldıkları ürün ve hizmetlerde olası tüm faydaları isteyebileceklerini anlamalıdır. Tüketici pazarlarında, müşteriler aynı araçta yüksek güç ve yakıt verimliliği isterlerdi. Endüstriyel pazarlarda müşteriler, almayı planladıkları makineden yüksek oranda üretim ve yüksek kalite isteyeceklerdir.

Bu faydaların bazıları karşılıklı olarak birbirine uymuyor. Örneğin, bir otomobilin yüksek güce sahip olması gerekiyorsa, yakıt açısından verimli olamaz. Bununla birlikte, bir müşteri yüksek güçlü, yakıt tasarruflu bir araca sahip olmak isterken, tasarımcılar böyle bir araç sağlayamazlar.

Müşterilerin, bu kaçınılmaz ödünçleri tasarımcıların yapması gereken faydalardan anlamaları ve kabul etmeleri önemlidir. Müşterilerin tasarım sürecinden geçmeleri durumunda, bu ödünleri daha iyi takdir edecekler ve ürünün kabul oranı artacaktır.

Bu, özellikle satıcı ve müşteri şirketleri arasında bir çeşit işbirliğine dayalı tasarımın olduğu endüstriyel pazarlarda mümkündür.

Müşterilerin çokluğu nedeniyle, onları dahil etmek zor olabilir. Ancak şirketler bu fikirden vazgeçmemeliler. Yeni ürün kategorilerindeki faydalar arasındaki uyumu anlamak özellikle zordur.

Bu nedenle, gelecekteki erken evlatçıları, tasarım sürecinden geçmeleri ve kendileri için anlamaları, tasarımcıların yapmak zorunda kaldıkları ödünleri vermeleri yararlı olacaktır. Ürün kategorisi oluşturulduğunda, müşteriler ödünleri daha kolay kabul edebiliyorlar.