İş veya Meslekle İlgili Hastalıklar (14 Hastalıklar)

Sektördeki çalışanların karşılaştığı iş sağlığı sorunları hakkında bilgi edinmek için bu makaleyi okuyun.

1. Cilt Bozukluğu:

Kimyasal endüstrilerde kimyasal reaksiyon nedeniyle oluşur. Etki çoğu durumda ciltle sınırlıdır ancak bazı durumlarda kötü bir şekil alabilir.

2. Kardiyo Vasküler Bozukluğu:

Buna kimyasal endüstrilerinde de neden olmaktadır. Kullanılan kimyasalların bazıları bu hastalığa neden olabilir.

3. Solunum Yolu ile İlgili Hastalıklar:

Tesiste kirli havanın solunması bu hastalıklara neden olabilir.

4. Nöromüsküler Bozukluk:

Kimyasalların bazıları vücuda, nöromüsküler bozukluğa yol açan merkezi sinir sistemini etkileyen solunum yoluyla girer.

5. Mesleki Kanser:

Kanserojen olan kimyasal maddeler kansere neden olur.

6. Pnömokonyoz:

Bu, tesiste inorganik tozun solunmasından kaynaklanır.

7. Astım:

Alerjik toza veya tesisteki duman veya gazlara maruz kalması nedeniyle ortaya çıkar.

8. Pnömoni:

Kükürt dioksit gazı ve fosjen solunması nedeniyle oluşur. Ciddi derecede etkiler.

9. Musculo İskelet Bozuklukları:

Kurşun ve florürler bu hastalığın ana nedenleridir.

10. İşitme Bozukluğu:

Aşırı ve yüksek ton sesi bu sakatlığın nedenidir.

11. Akciğerler ile İlgili Hastalıklar:

Tüberküloz, zatürree, grip birçok endüstriye neden olabilir. Tesisteki çalışanlar, çalışanların sağlığını olumsuz yönde etkileyen birçok kimyasal madde, metal, ilaç, çözücü vs. ile temas halinde çalışmak zorundadır. İhtiyaç, hastalığı tespit etmek ve değerlendirmektir.

Çalışan görürse, yardım için doktora acele etmesi gereken bir hastalık veya rahatsızlığın belirtileri, o zaman tedavisi kolaylaşır. Fabrikada çalışanlar meslek veya işle ilgili hastalıklar konusunda eğitilmeli ve fabrikadaki çalışanları en çok etkileyen çeşitli hastalıkların belirtileri hakkında bilgilendirilmelidir.

Herhangi bir hastalığın tespitinde hastalığın tedavisi için tam özen gösterilmelidir. Meslek hastalıklarını önlemek için uygun yönetim kurulmalıdır. Çalışanlar düzenli aralıklarla tıbbi olarak muayene edilmeli ve sağlıklarının kaydı tutulmalıdır. İlk yardım en önemli tıbbi ihtiyaçtır.

Her tesiste sonsuza dek hazır tutulmalıdır. Bitki sağlığı biriminin kurulması bu konuda çok yardımcı olabilir. Çalışanların sağlıklarını iyi tutmaları esastır, çünkü sağlık zenginliktir. Sağlıklı çalışanlar sağlıklı tesisler için konuşurlar. Tesisteki hastalıklardan muzdarip sadece çalışanlar değil; yöneticiler ve yöneticiler de çeşitli hastalıklara av düşüyorlar. Herkes herhangi bir hastalıktan muzdarip olabilir. Belirli bir insan kategorisinin hastalıklardan muzdarip olduğu söylenemez.

Yöneticiler ve yöneticiler genellikle hipertansiyon, depresyon, koroner kalp hastalıkları, diyabet, bronşit, ülser vb. Muzdariptir. Bu hastalıklar iş ile ilgili olamaz, ancak yöneticiler işyerinde sürekli stres altındadır. Alkolik hale gelirler ve mağdur oldukları hastalıklar yukarıda listelenir. Bu hastalıklar işleriyle dolaylı olarak ilişkilendirilebilir.

Yöneticiler egzersiz yapmıyor, düzgün bir şekilde yemek yemiyor, stres altındalar ve zaman zaman aşırı içiyorlar, bu nedenle hastalıklara daha yatkınlar. Yaşam tarzlarındaki değişim aynı zamanda sağlıksızlıklarının ve hastalıklara eğilimlerinin de nedenidir. Dizüstü bilgisayarlarla aşırı seyahat ederler. Bu aynı zamanda hastalıklarının da bir nedeni olur.

Yönetici mesleğinin kendisi hastalık nedenidir. Deşarj yönetimi görevleri, onları birçok fizyolojik değişikliklere ve yüksek tansiyon, kalp rahatsızlığı, diyabet vb. Sonuçlara yol açan çok fazla stres altına sokar. Ayrıca, şirket yöneticilerini sağlıklarını arttırmak için düzenli aralıklarla tıbbi olarak muayene etmeleri gerekir. verimlilik.

Yöneticiler sağlıklarına da dikkat etmeli ve iş yerinde gerginliklerini hafifletmek için onlarla zaman geçirerek ve sosyal fonksiyona katılarak aile hayatından zevk almalıdırlar. Kuruluşlar aynı zamanda değerli insan kaynaklarına zamanında tıbbi yardım sağlayarak ve sağlıklı tutabilmek için yeterince özen göstermelidir.

12. Yorgunluk:

Yorgunluk, çalışanların yeteneklerinin azalmasının bir başka nedenidir. Yorgunluk ve yorgunluk hissi yorgunluğun belirtileridir. Uzun ve sürekli çalışma nedeniyle neden olabilir. Çalışma yeteneğini azaltır.

Yorgunluk “önceki çalışma nedeniyle çalışma yeteneğinin azalması” olarak tanımlanmaktadır. Çalışma yeteneğindeki azalma, vücuttaki çeşitli değişikliklerden kaynaklanır. Psikolojik, fizyolojik ve kimyasaldırlar. Kişi, nitelik ve iş miktarında düşüşe neden olan yorgun ve yorgun hissedebilir. Yorgunluk ve bitkinlik, yorgunluk hissi yaratmaktan sorumlu tek faktör değildir. Yorgunluk hissi yaratmaktan sorumlu birçok faktör var.

Tüm faktörler birlikte harekete geçer ve yorgunluk hissi yaratır. Yorgunluk sorunu ayrıca tutum, görünüm, fiziksel faktörler, çevre, duygular, zihinsel yetenekler vb. İle de ilgili olabilir. Yani tüm organizmayı içerdiğini söylemek için. B. Musico'ya göre, “yorgunluk, bu faaliyet tarafından üretilen çıktının nispeten zayıf olma eğiliminde olduğu ve yorgunluk derecesinin doğrudan çıkışın zayıflığı ile doğrudan değişme eğiliminde olduğu faaliyetin neden olduğu bir durumdur”.

Yorgunluk, iyileşme durumu veya normal kapasite ile ilgili olarak değişen psikolojik ve fizyolojik bir durumdur. DB Dill'e göre “yorgunluk bir varlık değil, sadece çeşitli olayları tanımlamak için uygun bir kelime”.

Yorgunluk her türlü işten kaynaklanır. Fiziksel yorgunluk, saf fiziksel efor nedeniyle ortaya çıkar. İtalyan bir bilim adamı olan Angels Mosso, ergograf çalışmasıyla bu gerçeği ortaya çıkarmaya çalışıyor. Ona göre, yorgun bir kasın çalışmaya zorlanması durumunda, kasın iyileşme süresi uzar. Başka bir araştırmacı Vernon, 'el dinamometresi' olarak bilinen bir ergograf çeşidi geliştirdi. Araştırmaları, dinlenme duraklamalarının getirilmesinin çalışma kapasitesini arttırdığını gösteriyor.

Crowden, endüstriyel çalışmaları (1932) üç kategoride sınıflandırmıştır:

(1) Ağır kas çalışması,

(2) Orta derecede ağır iş,

(3) Işık hızı çalışması.

45 tekerlekli borçlanma operasyonunda enerji harcaması konusundaki çalışmalarından birinde; İşçinin enerjisinin yaklaşık yüzde 8'inin sapı yükseltmek ve indirmek için harcadığını, tekerlek hızını elde etmek için yüzde 22'yi ve koşunun kendisinde yüzde 70'ini harcadığını tahmin etti.

Koşu kredisi yalnızca bir kez durdurulursa, muazzam miktarda işçinin enerjisinin kurtarılabileceğini belirtti. Yorgunluğun etkisi üretkenlik üzerinde görülebilir.

Aşağıdaki şema ile görülebilir:

Çalışma eğrisi AB, üretimin erken saatlerde arttığını ve ardından birkaç saat boyunca sabit kaldığını ve sonraki saatlerde azalmaya başladığını göstermektedir. Üretimdeki düşüş, endüstriyel yorgunluğun varlığını yansıtıyor.

Yorgunluk yaratan faktörler:

Herhangi bir kaslı çalışmanın oturmak bile olsa, kasların çalışması ve enerji harcamasının iyileşmesinden daha hızlı olması durumunda yorgunluğa neden olduğuna inanılmaktadır. Farklı işlerdeki farklı koşullar enerji kaybına ve yorgunluğa neden olur. Bu faktörler aşağıda özetlenmiştir.

(1) Uzun çalışma saatleri:

Çalışma saatleri uzun olduğunda, işçiler tükenir ve üretim düşer. Üretim kısa çalışma saatlerinde daha fazla, uzun çalışma saatlerinde daha azdır.

(2) Dinlenme:

Çalışanların sürekli dinlenmeden çalışması gerekiyorsa, yorgunluk artar. Dinlenme duraklaması yorgunluğu azaltır.

(3) Sıcaklık:

Yetersiz oda sıcaklığı da yorgunluğa neden olur. Çok sıcak veya çok soğuk her ikisi de yorgunluğa neden olur.

(4) Aydınlatma:

Çalışma saatlerinde ışık yetersiz olduğunda yorgunluk artar. Yetersiz ışığın neden olduğu göz yorgunluğu yorgunluğa neden olur. Yeterli ve uygun ışık sistemi koyarak kolayca önlenebilir.

(5) Gürültü:

Bir birey belirli bir seviyenin üzerindeki gürültüye tahammül edemez. Gürültülü olandan daha huzurlu bir ortamda daha uzun süre çalışabilir. Makinelerin ürettiği gürültü yüksek yoğunluklu yorgunluğa neden olmaktadır.

(6) Sağlıksız koşullar:

Yorgunluk sağlıkla yakından ilgilidir. Kötü sağlık koşulları yorgunluğa elverişlidir. Uygun olmayan havalandırma, rahatsız edici koku, yetersiz tıbbi tesisler, aşırı nem, duygusal stresler ve suşlar bir çalışanın sağlığı üzerinde kötü bir etkiye sahiptir. Bütün bu sağlıksız koşullar yorgunluk yaratır. İşyerinde, bu koşullar, yorgunluğun sıkça yaratılmaması için ortadan kaldırılmalıdır. Ancak yorgunluğa kalıcı bir çözüm yoktur. Orada olmalı.

Mental yorgunluk:

Zihinsel yorgunluk çok daha yanıltıcıdır ve açıklamak zordur. İşçinin verimliliğini azaltır. Psikologlar, çok büyük bir “tutumsal bileşen” olduğuna inanmaktadır. Zihinsel yorgunluğun varlığı hakkında birçok şüphe yaratıldı. Bazı deneyler, zihinsel görevlerin sadece işin azaldığını değil aynı zamanda bazı psikolojik yorgunlukları da gösterdiğini göstermiştir. Zihinsel yorgunluğun en büyük bileşeni gerginlik ve tutumdur. Gerginlik sadece psikolojik bir fenomen değil, aynı zamanda fiziksel bir varlıktır.

Bazen insanlar saatlerce birlikte zihinsel yorgunluk belirtisi göstermeden çok fazla iş çıkarırlar. Bir kişiden zihinsel çalışmayı sürekli yapması istendiğinde, birkaç yanıt hızlı bir şekilde gerçekleşir ve daha sonra başka bir hızlı yanıt dizisinin ardından gecikme olur.

Bu boşluklar zihinsel bloklar olarak bilinir ve hata yapmakla ilişkilendirilir. Bazıları, sürekli dikkat gerektiren herhangi bir etkinliğin kesintisiz olarak devam edemeyeceği otomatik dinlenme yöntemleri olduğuna inanmaktadır. Sürekli çalışma, bloklamadaki uzunluğu ve sıklığı artırır.

Monotonluk ve can sıkıntısı:

Tekrarlayan işler erkekleri robot yapar. Monotonluk ve can sıkıntısı, bireyin görev algısından etkilenen olgulardır. Bu terimler, tekrarlayan işlerin istenmeyen etkilerini tanımlamak için kullanılır. Can sıkıntısı, kişinin olumsuz tutumunu alarak ve yaptığı işlere karşı hissetmesini daha kapsayıcı bir terimdir. Thomas W Harrell'e göre, “Monotonluk, tekrarlayan görevlerin gerçekleştirilmesinden kaynaklanan bir zihin halidir.” Boredom, işe olan ilgisinin olmadığını gösterir. Çalışan depresyona giriyor ve değişiklik istiyor.

Can sıkıntısı ve yorgunluk arasındaki fark, eski çalışanlarda ilgi eksikliği geliştirmesi ve değişiklik istemesi, ancak yorgunlukta çalışanın işinden bir dinlenme veya geçici bir rahatlama istemesi ve dinlenmeye ara verdikten sonra işe geri dönmesidir. Tekrarlayan bir çalışma yapan bir çalışan, artık devam etmek istemediği için bundan çok memnun. Bu dönemde üretim azalır ve dalgalanır.

Can sıkıntısı ve Monotonluğa Karşı Mücadele:

(1) Bireysel farklılıklar, can sıkıntısı ve monotonluğa neden olarak önemli bir rol oynamaktadır. Bunları azaltmak için psikolojik testler kullanılabilir.

(2) Çok tekrarlayan işler değişken yapılmalı veya değişmeli.

(3) İşçilerin önemi ve işin önemi ve işe yararlığı konusunda farkındalık geliştirilmelidir.

(4) Mesai saatleri boyunca eğlence ve sosyal aktiviteler sıkıntı ve monotonluğu azaltır.

(5) Üstlerin belirlediği kısa vadeli üretim hedefleri, monotonluktan ve can sıkıntısından kurtulmada önemli bir rol oynayabilir.

(6) Çalışırken çalışanlar ve işçiler önemsiz nedenlerden dolayı kesilmemelidir. Bu onları ve konsantrasyonlarını rahatsız eder. Bu kesintiler kontrol altında tutulmalı, aksi takdirde sıkılırlar.

13. Devamsızlık:

Devamsızlık, Hintli endüstrilerin karşılaştığı kronik sorunlardan biridir. Aşırı devamsızlık, sonuçta sınai taahhüdün kaybedilmesine neden olacak şekilde üretimde önemli bir düşüşle sonuçlanır. Çalışma ömrünü ve kalitesini etkiler. Devamsızlık işe bildirilmemesidir. Önceden izin alınmadan veya uygun makamın yaptırımı olmadan devamsız kalır. Bu izin almadan bir eksikliktir. İşçiler arasında devamsızlık evrensel olarak kabul edilmektedir. Tür ve büyüklüğü hiçbir şekilde bu kronik hastalıktan kurtulan hiçbir girişim yoktur.

Her organizasyon bu problemden etkilenir. Devamsızlık, hastalık ve halsizlik göstergesidir. Ayrıca, çalışanın işiyle ilgilenmediğini de gösterir. Hastalık, kazalar ve ailevi sorumluluklar devamsızlığın diğer nedenleridir. Ayrıca devamsızlığın haftanın ilk ve son günlerinde daha yüksek olduğu bulunmuştur.

Devamsızlık erkek çalışanlardan daha fazla kadın arasındadır. Operasyon personeli, 25 yaş altı ve 55 yaş üstü çalışanlar işten sık sık devam etmemektedir. Bazen kötü hava koşulları, çalışanların görevlerine katılmalarını da engeller. Zevk arayanlar, durum arayanlar, sırf zevk için çalışmalarından uzak kalan çalışanlardır. Onlar herhangi bir sorumluluk kabul etmeyen çalışanlardır.

Devamsızlık nedenleri:

Devamsızlığın birkaç nedeni var.

Devamsızlık için belirtilen sebepler şunlardır:

(1) İşin niteliği:

Sert ve monoton çalışma, çalışanları işten uzak tutar. Yorucu çalışma nedeniyle eksik kalırlar.

(2) Kişisel sebepler:

Yaş, tecrübe, gelir, aile büyüklüğü ve sorumluluk, sosyal ve dini işlevler vb. İşte bulunmamaktan sorumlu olan kişisel sebeplerdir.

(3) Uygun çalışma koşullarının olmaması:

İşyerinde uygun çalışma ortamı bulunmaması, çalışan sağlığını etkilediğinden işsiz kalmanın en önemli nedenlerinden biridir. Uygun olmayan çalışma koşullarında çalışmak yorucu.

(4) Kazalar:

Mesleklerden bazıları kazaya yatkın. Kaza sonucu yaralanma tehlikesi veya bu tehdidi altında çalışanlar işten yoksun kalırlar.

(5) Alkolizm:

Devamsızlığın ana nedenlerinden biri budur. Alkolizmden muzdarip çalışanların sayısı yoktur. Alkolikler genellikle görevlerinden mahrum kalır.

(6) Ulaştırma eksikliği:

Ulaşım olanaklarının olmayışı devamsızlık nedenlerinden biridir. Yeterli ulaşım olanaklarının bulunmadığı iş yerlerinden uzak duran çalışanlar, işten sık sık devam etmemektedir. Devamsızlıktan kaçınmak için tesisler kullanılabilir hale getirilerek bu sorun çözülebilir.

(7) Kırsal alanlardan işçiler:

Kırsal alanlardan gelen işçiler ve çalışanlar, işyerinde herhangi bir şikayette bulunmaksızın sık sık köylerine gidiyorlar ve çalışmalarına devam etmiyorlar. Normalde, tarımsal faaliyet mevsimi, festivaller ve fuarlar boyunca devamsız kalırlar. Hindistan'da bu sayıdaki devamsızlık çok yüksektir.

(8) Kumar alışkanlıkları:

Kumar alışkanlıkları geliştiren çalışanlar, herhangi bir başvuru veya yakınlaştırma olmaksızın görevlerinden uzak durmaktadır.

(9) İşe ilgi kaybı:

Mesleğe olan ilgilerini kaybeden ve sorumluluk duygusu taşımayan çalışanlar görevlerinden uzak durmaktadır.

Devamsızlık kontrolü:

Örgütler, çalışanlar arasında devamsızlığı önlemek için devam etmemek için yeterli adımları atmak zorundadır. Devamsızlık, tamamen iyileştirilemeyen ancak kesinlikle bir dereceye kadar kontrol altına alınabilen kronik bir hastalıktır.

Devamsızlığı kontrol altına almak için kuruluşlar tarafından atılacak adımlardan bazıları şunlardır:

(1) Doğru seçim:

Doğru türden insanlara kuruluştaki çeşitli işler için kaydedilmeleri için iş verilmelidir. İstihdamdan önce, potansiyel çalışanın tutumu, çıkarları, alışkanlıkları mevcut kaynaklardan bilinmeli ve kontrol edilmeli ve onları uygun işlere yerleştirmelidir. Bu yaklaşım devamsızlığı azaltmada yardımcı olabilir.

(2) Daha iyi ulaşım olanakları:

Kurum, uzak yerlerde yaşayan işçilere otobüs şeklinde ulaşım imkanı sağlamalıdır. Bu sorun aynı zamanda tesis çevresindeki çalışanlara konutlarda konaklama imkanı sağlayarak azaltılabilir.

(3) Geliştirilmiş çalışma koşulları:

Kötü çalışma koşulları, çalışanların eksik kalmasına neden oldu. Çalışma koşullarındaki iyileşme, devamsızlık sorununu bir dereceye kadar iyileştirmede yardımcı olabilir.

(4) İşlerin doğasında gelişme:

Bazı işlerin yapılması oldukça zordur. Otomatik makineler onları basitleştirebilir. Artık gelişmiş teknolojinin kullanılması zor işleri kolaylaştırmakta yardımcı olabilir. Bu, devamsızlığı bir dereceye kadar azaltacak ve çalışma yaşam kalitesini artıracaktır.

(5) Kazaları önleme:

Kazalar devamsızlığın ana nedenidir. Güvenlik için uygun önlemler alınarak kazalar önlenebilir.

(6) Uygun denetim:

Denetim personeli, işçilerle birlikte çalışmalı ve onları güven içinde tutmalıdır. Bu onların moralini artıracak ve devamsızlığı azaltan düzenli işler için onları motive edecektir.

(7) Düzenli olduğu için ödüller:

Düzenli olarak çalışmalara katılmak için belirli teşvikler ve ödüller devamsızlığı en aza indirecektir.

(8) Eğitim ve danışmanlık:

Devamsızlık tipik bireysel davranışla ilgilidir. Çalışanlar, olmamanın sonuçları konusunda eğitilmelidir. Çalışmaya düzenli olarak katılmanın yararları söylenmelidir. Bu konuda içten çabalar temettü öder. Kronik absentlerin danışmanlığa ihtiyacı var. Denetim otoritesi tarafından uygun danışmanlık, büyük ölçüde yardımcı olur. Devamsızlığın kötü etkilerini ve mevcut bulunmanın önemini anlamalarını sağlayın. Çok az zaman alır, ancak başarı sağlanabilir. Araştırmalar devamsızlığın danışmanlığı yoluyla azaldığını ortaya koydu.

Devamsızlığın yan etkileri:

Devamsızlığın kötü etkilerinden bazıları şunlardır:

1. fabrikada normal çalışma engeller.

2. İşletme, zamanında mal tedarik ederek siparişi karşılayamaz.

3. Tesiste toplam üretimde düşüş var.

4. Eğitimi olmayan ve işle ilgili tam bir bilgisi olmayan yeni çalışanlar istihdam edilmelidir.

5. Çalışanlara asıl ücretlerden iki kat fazla mesai ücreti ödenmesi gerekmektedir. Bu ücret faturalarında artışa neden olur.

6. Devamsızlık, samimi çalışanlara fazladan yük getirmektedir.

7. Devamsızlık ücretlerinin kaybı. Bu tür işçiler ücretlerini kaybederler.

8. Kronik devamsızlıklar işlerini kaybedebilir.

Devamsızlık, çalışma hayatını ve kalitesini etkileyen sektörlerde böyle bir sorundur. Bu nedenle, kuruluşlarda, fabrikadaki çalışma kalitesini artırmak için bu sorunu ciddiye alma ve içtenlikle kullanma zorunluluğu vardır. Artık pazarda rekabet gün geçtikçe zorlaşıyor. Tam kararlılıkla mücadeleyi karşılamak için devamsızlık sorunu ortadan kaldırılmalıdır. İnsan kaynakları müdürü, sorunu inceleyerek ve eğitim ve danışmanlık için düzenlemeler yaparak katılımın iyileştirilmesinde ve devamsızlığı en aza indirmede önemli bir rol oynayabilir.

14. Şikayetler:

Herhangi bir organizasyonda her zaman düzgün işleyen bir rüyadır, tamamen hayal gücüdür. Aksine, işverenlerin çalışanlarına veya çalışanların işverenlerine karşı şikayetler ortak bir özelliktir. Şikayetler çok boyutludur. İşverenlere, yönetime, bir bütün olarak sisteme karşı veya çalışanların kendilerine karşı veya belirli bir departmana, bölüme veya amaca veya yöneticiye karşı çalışanlar olabilir.

Şikayet hoşnutsuzluk veya memnuniyetsizliktir. Geçerli, geçersiz, gerçek veya hayali, açık veya zımni olabilir. İş başında veya işte olabilir ve ücretler, ödeme şekilleri, izinleri, ikramiye, tıbbi ve diğer tesisler vb. İle ilgili olabilir.

Şikayet, olumsuz bir şeyin kendisine olacağını ya da başına geldiğini gösterir. Çalışan veya çalışanlar arasındaki hoşnutsuzluk sirenidir. Başa çıkılması zor olan ciddi bir problem haline gelmeden önce en erken düzeltilmesi gerekir.

Herhangi bir otoriteye bildirildiğinde şikâyet haline geldiğinde, memnuniyetsizlik ifade edilir veya ima edilir. Şikâyet, iş ve iş durumu ile ilgili ve yönetim bildirimine getirilen bir şikayettir.

Uzmanlar şikayeti çeşitli şekillerde tanımlamışlardır. Michael. J. Jucius, şikayeti, “bir çalışanın, bir çalışanın adaletsiz, haksız veya adaletsiz olduğunu düşündüğü, hatta hissettiği, hatta hissettiği, düşündüğü veya hatta hissetmediği, şirket ile bağlantılı herhangi bir şeyden doğacak şekilde ifade edilip edilmediği veya geçerli olup olmadığı” olarak tanımlamıştır.

Keith Davis, şikayeti “çalışanın iş ilişkisine ilişkin sahip olduğu herhangi bir gerçek veya hayal edilen kişisel adaletsizlik hissi” olarak tanımlamıştır. Dale Yoder, şikayeti, bir çalışan tarafından sunulan ve haksız muamele talebinde bulunan yazılı bir şikayet olarak tanımlamıştır. ”

ILO, şikayeti “bir veya daha fazla işçinin ücret, ödenek, çalışma koşulları ve hizmet şartlarının yorumlanması, fazla mesai, izin, devir, terfi, kıdem, iş atama ve hizmet iptali gibi alanları kapsayan bir şikayeti olarak tanımlamıştır. . ”Ulusal Çalışma Komisyonu da şikayeti neredeyse benzer şekilde tanımlamıştır. Buna göre “Bir veya daha fazla bireysel çalışanı ücret ödemeleri, fazla mesai, izin, devir, terfi, kıdem, iş tayini ve işten çıkarmalar konusunda etkileyen şikayetler şikayetleri oluşturmaktadır”.

Şikayetlerin sebepleri:

Şikayetler, aşağıdaki sebeplerden dolayı çalışanların kafasında patlak veriyor:

(1) Bireysel işçi veya işçi grubunun, ücretlerinin ödenmediğini ya da ücretlerinin çok düşük veya ücretlerinin hesaplanmasında hata yaptığını veya Asgari Ücret Yasasının ağır ihlali olduğunu düşünüyorsanız ücretlerle ilgili olarak, çalışanların şikayeti vardır.

(2) Denetim otoritesi tarafından kısmi muamele veya kibirli davranışı şikayetin bir nedenidir.

(3) Kıdemsizliği görmezden gelmek için bir çocuğu daha yüksek seviyeye çıkarmak da şikayetin nedeni olabilir.

(4) Lavabo, tuvalet, içme suyu, gürültü kontrolü, nem, ısı, güvenlik önlemi ve ekipman eksikliği, kantin, vb. Gibi uygun tesisler uygun değildir ve ayrıca şikayette bulunmak için yeterli ve geçerli bir nedendir.

(5) Toplu iş sözleşmesinin ihlali ihlali, terfi ile ilgili kararlaştırılmış politika, izinler, tıbbi yardımlar, ikramiye, emeklilik vb. Şikayetlerin sebebidir.

(6) Uygun olmayan iş ataması, disiplinsizlik, işten çıkarmalar, iş sınıflandırması, transferler aynı zamanda şikayetlerin sebeplerini oluşturur.

(7) Yasaların ihlali de şikayetlerin bir nedenidir.

Şikayet prosedürü:

Hızlı bir şekilde sorgulanması için, çalışanların şikayetlerine ilişkin ayrıntılı soruşturma ve analiz yapılması çok önemlidir. Bunu mümkün kılmak için, kurum tarafından benimsenen etkili bir şikayet prosedürü olmalıdır, böylece sorumlu memur, şikayet detaylarına girebilir ve çözüm önerileri getirebilir. Çalışan şikayetlerini ele almak için bazı politikalar ve prosedürler vardır.

(1) Herhangi bir şikayet çalışanların gönül rahatlığını bozar ve etkin bir performans göstermekte başarısız olur. Bu nedenle, bir problemin şeklini almadan önce ilk anda hemen şikâyet ile ilgilenmek gerekir.

Şikayet, ilk bölüm sorumlusu tarafından ilk önce en düşük seviyede ele alınmalıdır. Çalışanın ona yaklaşması daha kolaydır. Basit şikayetler onun tarafından kolayca çözülebilir. Çalışanlarının, acil amirini geçerek yüksek otoriteye yaklaşmasına izin verilmemelidir. Bunu çözemezse, ilgili çalışan yüksek otoriteye yaklaşabilir.

(2) İlk önce ve sonrasında yaklaşacak kişi veya makamla şikâyet çözümü için çalışanlara ne tür eylem ve prosedürün izleneceği bilinmelidir.

(3) Şikayetlerin çözümünde gecikme çalışanı sinirlendirir, bu nedenle düzeltilmesi için hızlı harekete geçilmelidir.

(4) Üstlerin direktiflerine karşı şikayetler takip edildikten sonra yapılmalıdır, aksi takdirde çalışanlara karşı disiplin cezası verilir.

(5) Prosedür, çalışanları daha fazla komplikasyondan kaçınmak için güvenle aldıktan sonra düzeltilmelidir. Düzeltilmemesi durumunda, meseleyi incelemek ve şikayetleri dostane bir şekilde çözmek için çalışanların ve işverenlerin temsilcilerinden oluşan bir komite kurulmalıdır.

(6) Kabul edilen prosedür etkili olmalı ve şikayetlerin sistematik olarak ele alınmasını sağlamalıdır.

(7) Şikayetlerin başlatılması için biraz zaman olmalı ve bunlara yönelik çözümler de öngörülen süre içinde sona ermelidir.

Yukarıdakiler, şikayet prosedürlerinin geniş ana hatlarıdır. Gerçek uygulamada prosedür, kuruluşun niteliğine ve büyüklüğüne bağlı olarak kuruluştan kuruluşa farklılık gösterir. Aşağıda verilen diyagram, şikayetlerin ele alınma prosedürünü göstermektedir.

Bir çalışan ilk önce amir ve bölümün sendika temsilcisine eşzamanlı olarak yaklaşabilir. Şikayet kararsız kalırsa, çalışan, yaklaşım yaklaşımıyla ve son olarak en son başvuru yeri olarak tahkim ile şekil yaklaşımında gösterildiği gibi şikayette bulunabilir. Bu prosedür, yöneticilerin bugün çalıştıkları günle çok meşgul oldukları büyük organizasyonda takip edilir.

Bu prosedür, şikayetin giderilmesinin adımlı merdiven prosedürü olarak bilinir. Aksine, başka bir prosedür açık kapı prosedürü olarak bilinir. Çalışanların, şikayetlerini gidermek için doğrudan üst düzey yöneticilere yaklaşmalarına izin verilir. Bu prosedür, yöneticilerin meşgul olmadığı küçük organizasyonlarda mümkündür.

Şikayetlerin hızla düzeltilmesi gerekir, aksi takdirde grevlere veya lokavtlara yol açan ciddi doğa problemi şeklini alabilirler. Üretim azalır ve organizasyon başarısızlığa uğrar. Mümkün olduğu kadar çabuk bir şekilde en düşük seviyede sıralanmaları gerekir.

Çalışma hayatı kalitesi:

Çok yönlü bir konsepttir. Çalışanların çalıştığı yerin yüksek olduğu ve daha önemli hale geldiği bir ortamı ifade eder. Çalışma ömrünün kalitesi, ürünün kalitesini belirler. Çalışma ömrünün kalitesi bu bölümde tartışılan çeşitli yönlere dayanır.

Kalite Çemberleri:

Kalite çemberleri kavramı son zamanlarda ortaya çıkmıştır ve Japonların istatistiksel kalite kontrolüne özen göstermesinin sonucudur. Bu fikir, 1950’de Amerikalılar Deming ve Joseph Juran’la Japonya’ya geldi. Her neyse, kalite çemberi, ürün kalitesini küçük bir grup işçi tarafından kendi dükkanlarında koruma fikri. Kaoru Ishikawa tarafından “ait oldukları atölye içerisinde gönüllü olarak kalite kontrol faaliyetlerinde bulunan 5-10 işçiden oluşan küçük bir grup” olarak tanımlanmaktadır.

Wendell L. French'e göre, “Temel olarak kalite çemberi, aynı birimden genellikle yedi ile on arasında, genellikle haftada bir saat boyunca düzenli olarak bir araya gelerek, kaliteyi belirlemek, analiz etmek ve önerilerde bulunmak için çalışan bir gruptur. kendi alanındaki sorunlar ve diğer üretim sorunları. ”

Bu gruplar sorunları ve kaliteyi ve çalışma ortamını iyileştirmenin yollarını tartışır. Kalite çemberi, işçilerin kendileri tarafından gönüllü olarak gerçekleştirilen grup çalışmasıdır. Çabaları, dükkanlarındaki kalitenin iyileştirilmesi etrafında yoğunlaşıyor. İşletme pahasına haftada en az bir kez toplanırlar. Üretim kalitesinin iyileştirilmesinin yollarını ve araçlarını açıklarlar.

Kalite çemberleri, çıktı kalitesinin ve çalışma hayatının iyileştirilmesine yardımcı olur, aynı zamanda organizasyonel organizasyona katkıda bulunan insan ilişkilerini de geliştirir. Kuruluşun insan kaynaklarının tüm potansiyellerinden yararlanmaya yardımcı olurlar.

Tamamen katılım sağlamak için, kalite çemberlerinin liderleri, tartışmalara nasıl öncülük edeceklerini bildikleri grup dinamikleri konusunda eğitim alırlar. Etkili kalite çemberi organizasyonuna sahip olmak, kalite çemberini veya kalite çemberleri için bir kolaylaştırıcıyı koordine etmek için insan kaynakları departmanından bir insan kaynakları uzmanı atar.

Kalite çemberleri çalışanlar arasında potansiyelleri ve kapasiteleri ile organizasyona katkıları ve kaliteyi arttırma konularında farkındalık yaratır. Kaliteli çevrelerin başarılı bir şekilde çalışması için yönetim aktif olarak ilgilenmeli ve onların önerilerini ciddiye almalıdır.

Hindistan'da Bharat Heavy Electricals Limited, 1981'de kalite itibarı kazanmak, insan hatasını azaltmak ve iş katılımının kalitesini arttırmak, kalite kontrol el kitabının hazırlanması, çalışanlar arasında güvenlik bilincini geliştirmek, problem çözme yeteneğini geliştirmek vb. Takip edilecek diğer kuruluşlar arasında JK Jute Mills, Kirloskar petrol motorları Ltd. vb. Yer almaktadır. Çalışma yaşam kalitesi organizasyonel gelişmeyi ve toplam kalite yönetimini (TKY) kolaylaştırır.