İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi ve Gelişimi (İKY)
İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi ve Gelişimi (İKY)!
Aslında, İKY tohumları Batı Avrupa ve ABD'deki 1850'lerde yaşanan sanayi devrimi sırasında ekilmiştir. Rüzgar yavaş yavaş yirminci yüzyılın başlarında da Hindistan'a ulaştı. O zamandan bu güne dek, İKY'nin gelişimi şu şekilde sınıflandırılabilir:
Sendika Hareketi Dönemi:
Fabrika devrimi sonrası işçilerin sanayi devriminin sonucu olarak şartları çok acıklıydı. Birinci Dünya Savaşı daha da kötüleşti. Bu, işçi çıkarlarını korumak için devlet müdahalesinin gerekli olduğu dönemdi.
JH başkanlığında Hindistan'daki Kraliyet Çalışma Komisyonu (1911) olan Whitley, işe alım fonksiyonunu yerine getirmesi ve işçinin şikayetlerini yerine getirmesi için sanayi işyerinde işçi memurlarının atanmasını tavsiye etti. Ayrıca, işçiler daha sonra “parti sendikaları” olarak bilinen sendikaları oluşturmaya başladılar. Sendikalar Kanunu, 1926'da Hindistan'da kabul edildi.
Sendikacılığın altında yatan temel felsefe, işçinin ilgisini korumak ve çocuk emeğinin kullanımı, uzun çalışma saatleri ve kötü çalışma koşulları gibi problemlerini çözmekti. Bu sendikalar grevleri kullandılar, grev seçimlerini yavaşlattılar, boykotları ve sabotajlarını sorunlarının kabulü için silah olarak kullandılar.
Sendikaların bu faaliyetleri, toplu iş sözleşmesi, şikayet idare sistemi, tahkim, disiplin uygulamaları, çalışanlara sağlanan fayda programları, rasyonel ve savunulabilir ücret yapılarının kurulması gibi personel uygulamalarında artış sağlamıştır.
Sosyal Sorumluluk Dönemi:
20. yüzyılın başlarında, bazı fabrika sahipleri / işverenleri işçilere karşı insancıl yaklaşım sergilemeye başladı. Robert Owen, işçilere karşı bir İngiliz sanayici. Başlıca sosyal ve ekonomik ortamların, çalışanların fiziksel zihinsel ve psikolojik gelişimini etkilediğini belirtti. Bu nedenle, verimliliği artırmak için çalışanların koşullarını olumsuz bir ortamdan uzaklaştırarak veya daha tatmin edici yaşam ve çalışma koşulları hükümleriyle çevreyi değiştirerek iyileştirmek gerekir.
Owen'ın babalistik yaklaşımında yatan felsefe, işçinin tıpkı bir çocuk gibidir ve mal sahibi bir baba gibidir. Bu nedenle, sahibi bir babanın çocuğuna bakması gibi bir işçiye bakmalıdır. Buna göre, Owen bu felsefeyi İskoçya'daki pamuk fabrikasında, fabrika tesislerinde duş banyoları ve tuvaletler gibi imkanlar sunarak, işçilere yönelik köyler modelleyerek, çocuk işçiliğinin asgari istihdam ücretini 11 yıla çıkararak ve çalışma saatlerini 12'den 12'ye düşürerek uyguladı 10 saat.
Owen, diğer sanayicilere de benzer tesisleri fabrikalarında tanıtmaya çağırdı. Bununla birlikte, bazı eleştirmenler, fabrikalardaki sendikacılığın artması durumunda, fabrika sahiplerinin işgücü sorunlarını ve huzursuzluğu kontrol etmek için bu tesisleri benimsediklerini düşünüyorlar. Onlara göre, bu tür uygulamaların benimsenmesi, babalık felsefeleri yerine fabrika sahipleri için bir zorunluluktu.
Bilimsel Yönetim Dönemi:
Bilimsel yönetim kavramı, 20. yüzyılın başlarında ABD’deki Fredrick Winslow Taylor’ tarafından inisiyatif ve teşvik yoluyla hakim yönetim sistemine alternatif olarak tanıtıldı.
Atölyedeki iş tecrübesine dayanarak, Taylor, dört bilimsel yönetim prensibi geliştirmiştir:
1. Çalışma standartlarının belirlenmesinde, adil bir günün çalışmasının belirlenmesinde ve çalışmanın en iyi yolunda bilimsel yöntemlerin geliştirilmesi ve kullanılması.
2. Çeşitli görevlerin yerine getirilmesi için en uygun çalışanların bilimsel seçimi ve yerleştirilmesi, maksimum verimlilik için eğitim ve gelişimlerinin sağlanması.
3. İş ve sorumluluk yönetimi ve işçiler arasında net bir şekilde bölündü.
4. Planlanan iş ve görevlere uygun olarak iş performansını güvence altına almak için işçilerle uyumlu ilişkiler ve yakın işbirliği.
Bilimsel teorisinde Taylor, insanı / işçiyi açlık korkusu ve kar aramaktan korkan biri olarak görüyordu. Buna göre, ekonomik ödül işe verilen çabalarla bağlanırsa, işçi azami fiziksel kabiliyetiyle cevap verecektir. Taylor'ın çalışması, insan vücudunun rutin ve açıkça tanımlanmış işlere cevap verdiği gibi fiziksel özellikleri ile sınırlıdır.
İnsanı “endüstriyel makineye bir ek” olarak görev yaptı. Fiziksel çabalarla insan vücudunun yorulabileceğini ve bu sayede çalışanın hem nicelik hem de nitelik olarak performansını etkileyebileceğini fark eden Taylor, bilimsel fikirlerini yönetime tanıtmak için çeşitli teknikler geliştirdi.
Aşağıdakiler onun geliştirdiği önemli tekniklerdir:
1. Bir işin çeşitli unsurlarını yaparken geçen zamanı analiz etmek ve ölçmek ve bir işin faaliyetlerini standartlaştırmak için zaman çalışması.
2. İsraf edici hareketleri ortadan kaldırmak ve işi yapmanın en iyi yoluna karar vermek amacıyla bir işi yapmak için gereken hareketlerin yakından izlenmesini içeren hareket etüdü.
3. Takımların, ekipmanların ve makinelerin standardizasyonu ve çalışma koşulları.
4. Verimli ve verimsiz işçiler için farklı ücret oranına sahip teşvik ücreti planı.
Taylor'un yönetime temel katkısı, yönetimin ve insan mühendisliğinin profesyonelleşmesine yol açtı. Bununla birlikte, bazı eleştirmenler, odak noktasının, endüstride insan faktörü değil, daha çok teknolojiye yönelik olduğu yönündeki eleştirilerini eleştiriyorlar.
İnsan İlişkileri Dönemi:
1920 yılına gelindiğinde, insan kaynakları yönetimine daha erken yaklaşımların eksik olduğu, işçilerin duygularını, tutumlarını ve ihtiyaçlarını bilen insanlar olarak tanımadıkları anlaşılıyordu. 1925-1935 arasındaydı; Birçok uzman örgütsel faaliyetlerin insani yönleriyle ilgili görüşlerini dile getirdi.
“Psikoloji ve Endüstri Verimliliği” adlı kitabında Hugo Munsterberg adlı bir psikolog, çalışanların bir kurumda seçimi, yerleştirilmesi, denenmesi ve eğitiminde psikolojinin kullanılmasını önerdi. Elton Mayo ve ortakları, ABD'deki Western Electric şirketinin Hawthorne tesisinde 1924'ten 1932'ye kadar bir dizi deney yaptı.
Hawthorne Deneylerinin ana bulguları aşağıdaki gibidir:
1. İşyerindeki fiziksel çevrenin, iş verimliliğine önemli bir etkisi yoktur.
2. İşçilerin ve çalışma ekibinin çalışmalarına karşı olumlu tutumları verimliliği belirleyen daha önemli faktörlerdir.
3. İşçinin sosyal ve psikolojik gereksinimlerinin karşılanması, işçilerin morali ve etkinliği üzerinde olumlu bir etkiye sahipti.
4. Sosyal etkileşimlere ve ortak çıkarlara dayalı çalışan grupları, çalışanların performansı üzerinde güçlü bir etki yaptı.
5. İşçiler yalnızca ekonomik ödüllerle motive edilemezler. Daha önemli motivasyon iş güvenliği, tanınması, kendileri ile ilgili konularda görüşlerini ifade etme hakkıdır.
Bu bulgulara dayanarak, araştırmacılar İKY'ye bir insan ilişkileri yaklaşımı geliştirdi. Modern organizasyonun, sosyal çevre ve kişiler arası ilişkilerin çalışanların davranışlarını yönettiği bir sosyal sistem olduğu görüşüne dayanıyordu.
Üstler ve astlar arasındaki ilişki, çalışanların sosyal ve psikolojik memnuniyeti ile ilgili olmalıdır. Nihayetinde insan ilişkileri yaklaşımının amacı çalışanların üretken kılınması ve çalışanların memnuniyetinin çalışanı üretken kılmanın en iyi yolu olduğu anlaşıldı.
Davranış Bilimleri Dönemi:
Az önce görmüştük ki, insan ilişkileri dönemi mutlu bir işçinin üretken bir işçi olduğunu varsayıyor. Bunun bir sonucu olarak, davranış bilimi dönemi, insan davranışını performansta verimlilik elde etmenin bir aracı olarak kabul eder. İKY'ye davranışsal yaklaşım, sosyoloji, sosyal psikoloji, antropoloji ve yönetim uzmanlık disiplinlerine ait davranış bilimcilerinin yoğun araştırma bulgularına dayanmaktadır.
Davranış bilimcilerinin sağladığı en büyük katkılar motivasyon, liderlik, iletişim, örgütsel değişim ve gelişme, örgüt kültürü ve bireysel ve grup dinamikleri alanlarındadır. İKY'nin davranış bilimi yaklaşımı, sosyal ve psikolojik yönleriyle ilgiliydi. Örgütlerde insan davranışları.
İKY'nin davranışsal yaklaşımının önemli unsurlarından bazıları aşağıda belirtilmiştir:
1. Bireysel davranış, grup davranışı ile bağlantılıdır. Örneğin, değişime direnmeye meyilli bir insan, bir birey olarak davranış göstermektedir. Ancak, ait olduğu grup davranışını değiştirmeye karar verirse, bunu kolaylıkla yapabilir.
2. Yöneticinin resmi liderliği yerine gayrı resmi liderlik, insanları performans standartlarına ulaşmada etkilemekte daha etkilidir. Bu açıdan, yöneticinin demokratik liderlik tarzı astlar için daha kabul edilebilir ve dolayısıyla daha etkilidir.
3. Doğası gereği, insanlar işten hoşlanmazlar. Çoğu insan işten hoşlanır ve kendini kontrol etme ve kendini geliştirme ile motive edilir. Aslında, işin kendisi çalışanlara motivasyon ve memnuniyet kaynağıdır.
4. Alt etkilerin genişletilmesi, öz kontrol ve öz yönlendirme işletme verimliliğini artırabilir.
Sistem Yaklaşımı Dönemi:
Bir sistem organize bir ünite veya varlık oluşturan bir dizi birbirine bağlı parça olarak tanımlanabilir. Sistem “organize ve karmaşık bir bütün: karmaşık bir üniter bütün oluşturan şeylerin veya parçaların bir araya getirilmesi veya birleştirilmesi” olarak tanımlanır. Alt sistemler olarak da bilinen parçalar birbirleriyle etkileşime girer ve değişebilir. Bu alt sistemler birbirine bağlı ve birbirine bağımlıdır.
Herhangi bir çalışan organizasyon genellikle aşağıdaki üç geniş alt sistemden oluşur:
1. Teknik Alt-sistem, yani bir örgütün üyeleri arasındaki resmi ilişkiler.
2. Sosyal Alt Sistem, yani üyelere gayrı resmi grup ilişkileri yoluyla sosyal memnuniyet.
3. Güç Alt sistemi, yani bireye veya gruba göre güç veya nüfuz egzersizleri.
Çeşitli alt sistemlerin etkileşimi, toplam sistemi oluşturur. Ayrıca toplam sistem / alt sistemler ve çevre arasında bir etkileşim vardır. Ortamın kendisi sistemi veya alt sistemi etkileyebilir veya etkileyebilir.
Sistem yaklaşımı aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:
1. Sistem, ayrı varlıklar / birimler olan birbirleriyle ilişkili öğeler grubudur.
2. Tüm unsurlar düzenli bir şekilde birbirleriyle ilişkilidir.
3. Öğeler arasındaki etkileşimi kolaylaştırmak için doğru ve zamanında iletişime ihtiyaç vardır.
4. Elementler arasındaki etkileşim, bazı ortak hedeflere ulaşılmasını sağlamalıdır.
Ayrıca sistemin nasıl çalıştığını da görelim. Girdilerin tedarik edilmesi ve çıktılara dönüştürülmesi ile ilgili faaliyetler işletme operasyonları olarak görülmektedir. Organizasyona giren materyaller, bilgiler ve enerji girdiler ve bir organizasyon tarafından sunulan ürünler ve hizmetler çıktılar.
Organizasyon operasyonları aracılığıyla girdileri çıktıya dönüştürür. Erkekler, para ve yöneticiler sistemin bir parçası haline gelir. Çıktıların satışı, sistemi tekrarlamak için 'geribildirim' olarak adlandırılan enerji sağlar. Böylece sistem, Şekil 2.1'de gösterildiği gibi devam eder.
Sistem yaklaşımının temelinde, planlama ve kontrol işlevlerini kolaylaştırmak için bir bilgi yönetim sistemi (MIS) ve bilgi toplama, analiz ve bilgi akışı için iletişim ağı bulunur. Modem düşünürleri İKY'yi her zaman kıt olan kaynakları en iyi şekilde kullanmak için faaliyetleri entegre eden bir sistem olarak görür.
Acil Durum Yaklaşımı Dönemi:
Acil durum, acil durumlar için ölüme işaret eder. Acil durum yaklaşımı, her durumda en iyi sonuç veren yönetmenin bir yolu olmadığına inanmaktadır. Bu yaklaşıma göre, yönetmenin en iyi yolu duruma göre değişmektedir. Dolayısıyla, bu yaklaşıma 'durumsal yaklaşım' da denir.
Tüm durumlarda yönetmenin evrensel bir yolu olmayabilir. Özel bir yaklaşım, bir durumda verimli sonuçlar verebilir, ancak diğer durumlarda büyük ölçüde başarısız olabilir. Bu nedenle, yöneticilerin farklı durumları analiz etmesi ve daha sonra bu durumda en uygun olan en iyi yaklaşımı kullanması zorunludur. Verimliliği artırmak için tekrarlayan bir problem örneği ile bu daha iyi anlaşılabilir.
Bu sorunun çözümü aşağıdaki gibi tanımlanabilir:
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı:
İş sadeleştirmesi ve ek teşvikler yazınız.
Davranışçı Yaklaşım:
Karar verme sürecinde çalışanların iş zenginleştirmelerini ve demokratik katılımlarını öneriyoruz.
Acil Durum Yaklaşımı:
Karşılaşılan toplam durumun özelliklerine cevap veren bir çözüm önerin. Yukarıdaki çözümler farklı durumlar için uygun olabilir. İşin basitleştirilmesi ile ilgili olarak, sınırlı bir kaynağın, vasıfsız işgücünün ve sınırlı eğitim fırsatlarının mevcut olduğu durumlarda ideal olacaktır.
İş zenginleştirme, çok sayıda yetenekli işgücünün bulunduğu organizasyon için ideal olacaktır. Bu, açıkça açıkça göstermektedir ki, yönetim fonksiyonu bir organizasyonda mevcut olan durumlara bağlıdır. Yöneticilerin belirli bir durumu sistematik olarak teşhis etmeleri ve ardından durumu karşılamak için çözümler bulmaları beklenir.
Kısacası, acil durum yönetimi ve bu konuda İKY iki noktaya vurgu yapmaktadır:
1. Yönetsel kararı etkileyen durumsal faktörlere dikkat çeker.
2. Durumsal analizde yöneticiler için beceri geliştirme ihtiyacını vurgulamaktadır.
Acil durum gibi fikirler 1920'lerde Mary Parker Follett (1865-1933) tarafından da ifade edildi. Sosyal hizmetle yakından ilgilendi ve bireysel deneyimlerini genel prensiplerle ilişkilendirdiği için bir hediye aldı. Durum Yasası kavramı, verilen bir durumun özel gereklerine uygun davranmanın gerekliliği olarak ifade edildi.
Bu gereksinimlerin sürekli değiştiğini ve etkin çalışma ilişkisini sürdürmeye devam eden çabaların gerekli olduğunu belirtti FW Taylor ayrıca, belirli bir davaya en uygun genel yönetim tipini seçmenin önemini vurguladı.
Benzer şekilde Henry Fayol, yönetim çabalarında katı veya eski hiçbir şeyin bulunmadığının altını çizdi. Bu nedenle, acil durum yaklaşımının yeni olmadığı, fakat modem zamanlarında h'nın genişletildiği açıktır. Bu, yönetimde ve İKY'de de konuya ilişkin modem yaklaşımdır.
İKY 1920'lerde Hindistan'da mütevazi bir başlangıç yaptı. Şimdiye kadar, bu kavram olgunlaşmış bir konu ve mesleğe açıldı. Venkata Ratnam ve Srivastava, Tablo 2.1'de gösterildiği gibi Hindistan'da İKY'nin gelişimini ve gelişimini ana hatlarıyla belirtmiştir.
Tablo 2.1: Hindistan'da İKY'nin Gelişimi ve Gelişimi:
Hindistan'da İKY: Genel Bir Bakış:
Şimdi İKY kavramının gelişimini açıkladığımızda, İKY'nin Hindistan'daki genel bir özetini çizmeye hazırız. İngiltere ve ABD gibi, Hindistan'da İKY'nin gelişimi ve gelişimi gönüllü değildi. Birinci Dünya Savaşı'nın ardından ülkeyi zor şartlar haline getirdi. Bunlar, işçilerin işe alımında ve sendikalaşmaya yol açan ücretlerin ödenmesinde endüstriyel anlaşmazlıklar nedeniyle üretimde devasa bir kayba neden olan çeşitli yanlış uygulamalarda ortaya çıktı.
Böyle bir sahne göz önüne alındığında, hükümet duruma dikkat çekmek için zorlamalara müdahale etti. Hindistan’daki Kraliyet Çalışma Komisyonu, 1931’de, JH whitley başkanlığında, “işveren” sisteminin kaldırılmasını ve sanayi işletmelerinde işçi memurlarının işçi alımı ile uğraşmalarını ve şikayetlerini çözmelerini tavsiye etti.
Bağımsızlıktan Sonra, 1948 tarihli Fabrikalar Yasası, Refah Memurlarının niteliklerini ve görevlerini ortaya koydu ve 500 veya daha fazla çalışanı istihdam eden şirketlere, gerekli nitelikleri ve eğitimleri olan Refah Memurlarını atamasını zorunlu kıldı.
Zaman içerisinde iki profesyonel kuruluş ortaya çıktı: 'Hindistan Personel Yönetimi Enstitüsü' (IIPM), Kalküta, şimdi Kalküta ve şimdi de Bombay, Bombay, 'Ulusal İşgücü Yönetimi Enstitüsü' (NILM). Bu iki yer bağımsız öncesi Hindistan'da geleneksel sanayinin önde gelen merkezleriydi (sırasıyla jüt ve pamuk).
İkinci Dünya Savaşı ve Bağımsızlık sonrası, işçinin ihtiyaç ve beklentileri arttı. 1960'lı yıllarda, personel işlevleri refah işlevinin ötesinde genişledi. Buna üç alan eklendi: Çalışma Refahı, Endüstri İlişkileri ve Personel Yönetimi. Bu üçü de ortaya çıkan Mesleğe entegre edildi ve “personel yönetimi” olarak adlandırıldı.
Bunu, Hükümetin, İkinci Beş Yıllık Plandan (1956-61) beri temel ve ağır sanayilerin gelişmesine duyduğu büyük itici güç ve ardından kamu sektörünün ülkede büyümesini hızlandırdı. Bu da örgütlerin yönetilmesine yönelik profesyonel yaklaşımla sonuçlandı.
Organizasyonları yönetmedeki profesyonellik 1970'lerde oldukça belirgin hale geldi. Refah yaklaşımından verimliliğe doğru belirgin bir kayma vardı. İki profesyonel kuruluş IIPM ve NILM, 1980 yılında Ulusal Personel Yönetimi Enstitüsü'nü (NIPM) merkez olarak Kalküta ile bir araya getirdi.
Yıllar içinde gelişen yaklaşım, insanlar aracılığıyla insani değerlere ve üretkenliğe kaymıştır. İnsan yönetiminde böyle bir değişikliğe karşıdır, 1990'larda yeni bir yaklaşım ortaya çıkmıştır, yani insan kaynakları yönetimi (İKY). Bu yaklaşım daha çok insan kaynağının gelişimine, yani insan kaynağının geliştirilmesine (İKG) odaklanmaktadır.
Hindistan'da insan yönetiminde kullanılan buzzword'ün, çalışanlarını kuruma maksimum vermelerini sağlamak ve geliştirmek için potansiyellerini tam olarak kullanmaları için çalışan işverenlerin bilinçli ve proaktif bir düzenlemesi olarak bilinen HRM HRD değil, HRD olduğu söyleniyor. kendilerini.
İKG İKY'nin işlevlerinden yalnızca biridir. Hindistan'da değişen PM başlıkları araştırması, çoğu kuruluşun HRM ile ilgili değil, HRD ile ilgili etiketleri kullandığını ortaya çıkaracaktır. Birçok kuruluşun sert ya da yumuşak hiçbir İKY politikası yoktur ve personel departmanını ölümsüz olarak 'İKY Departmanı' olarak adlandırmaktadır.
