Bir Organizasyonda Yönetici Performans Değerlendirmesi: Sepet Teknikleri

Yürütme kategorisi, yürütme performans değerlendirmesinde içsel olan problemlerin ölçütlerini geliştirmek için çok zor bir gruptur; aynı kuruluşta verilende, iki farklı yöneticinin katılması muhtemel olan faaliyet türleri önemli ölçüde farklılık gösterebilir - bu nedenle ölçüt veya kriterler “pozisyona özel” yapılması gerekebilir.

Yönetici pozisyonları arasında onları bir grup olarak kodlamak için bariz bir benzerlik olsa bile, performans kriterleri geliştirme zorluğu devam etmektedir. Sonuç olarak, psikolog, seçim dışında olmaktan ziyade bir dereceye kadar zorunluluğa dayanmalıdır.

Ek olarak, bu tür durumlarda, kriter geliştirmede kullanım için mevcut gerçek yönetici sayısı genellikle çok sınırlıdır. Tüm bu problemler, objektif yürütme performansı değerlendirme görevini oldukça karmaşık ve zor bir görev haline getirme eğilimindedir. Aslında, muhtemelen icra performans alanından daha yeni teknik ve verilere ihtiyaç duyan daha kritik bir kriter geliştirme alanı yoktur.

Sepet İçi Testi:

Yeni bir yürütme performansı değerlendirme yöntemi, 1957'de “sepet içi” Frederiksen (Frederiksen, Saunders ve koğuş, 1957), m-sepet ”olarak bilinir ve işin önemli yönlerini taklit etmeye çalışan durumsal bir testtir. yürütme. Daha tipik haliyle, bir varsayım yürütücüsünün sepetinde biriktirilen mektuplardan, notlardan, telefon görüşmelerinden ve sözde biriken diğer malzemelerden oluşur.

Sepet içi test kullanılarak değerlendirilen veya değerlendirilen kişiye, iş organizasyonu ile ilgili referans çerçevesi olarak uygun arka plan bilgisi verilir. Tipik olarak kendisine yönetici pozisyonunda yeni görevli olduğunu (bununla ilgili çeşitli açıklamalar verilebilir) ve sepetteki malzemeyle ilgileneceği konusunda talimat verilir.

Arka plan bilgisi miktarı, kullanılan çeşitli sepetlerin her birinden geliştirilen puanların güvenirliklerinde ve (2) sepet içindeki performansın güvenilirliği, sepet içi performansın tutarlılığından çok daha büyük olma eğilimindedir. Bu son bulguyu, sepetteki her bir sepette bir çeşit “set” veya tavır yarattığı, sepetteki sepetten sepete değişebilen bir nosyona bağladı.

Karmaşık performansı incelemek için bir yöntem olarak, sepet içi iyi bir vaat var gibi görünüyor. Ancak, bir kriter geliştirme ve performans değerlendirme yöntemi olarak, elbette, herhangi bir simüle edilmiş görev faaliyeti ile aynı eleştirilere tabi tutulmaktadır: gerçek yaşamdaki çalışma durumları için ne kadar temsilcidir?

Durumların kendisi gerçekçi mi ve belki de daha da önemlisi, sınava giren kişi, gerçek hayattaki bir durumda aynı maddeye cevap vereceği şekilde aynı şekilde benzetilmiş bir durumda yanıt veriyor mu? Öte yandan, benzetilmiş görev faaliyetleri zaman ve para tasarrufu sağlar. Sepet içi, bir kriter ya da yönetici performansının bir öngörüsü olarak güvence ile kullanılmadan önce çok daha fazla araştırmaya ihtiyaç vardır.

Diğer Yönetici Performans Değerleme Çalışmaları:

Yöneylem Araştırması (OR) Modeline dayanan araştırma yöneticilerinin performansını değerlendirmek için bir teknik Lamouria ve Harrell (1963) tarafından bildirilmiştir. OR yöntemlerinin daha objektif bir kriterle sonuçlanabileceğini öne sürüyorlar. Bununla birlikte, araştırmaları, kriterler sorununa olası çözümler olarak başka disiplinlerden modeller kullanmaya çalıştığında ortaya çıkan zorlukların birçoğuna işaret eden Marks (1965) tarafından ciddi biçimde eleştirilmiştir.

Diğer bir yaklaşım ise, Forehand'in (1963) olduğu, performansın çok karmaşık olduğu durumlarda en iyi prosedürün küresel değerlendirme yerine kısmi kriterlere odaklanmak olduğunu öne sürüyor.

Ayrıca karmaşık kriter probleminin iki aşaması olduğunu öne sürüyor:

1. Özel davranışları değerlendirme

2. Seçilen davranışın yürütmenin genel başarısına uygunluğunun belirlenmesi

Forehand, kısmi ölçüt olarak birçok farklı “yenilikçi” davranış değerlendirmesini kullandı. Bununla birlikte, genel davranış etkinliğinin zorlayıcı bir seçim ölçütü, bazı koşullar altında etkili puanlarla korele olsa da, genel yürütmenin etkinliğinin diğer doğrudan değerlendirmelerle ilgisiz olduğunu bulmuştur.