Endüstriyel Psikoloji Üzerine Hawthorne Çalışmaları

Hawthorne Çalışmaları kapsamları, önemleri, kapsayıcılıkları ve tasarımları nedeniyle adlandırılır. İlginç bir model oluştururlar. Her ne kadar bu deneyler yıllar önce yapıldıysa da, zamanın geçişi bir klasiğin tadına bakmalarına izin vermiştir. Yazarların görüşüne göre, üretim probleminin verimlilikle ilgili muazzam karmaşıklığını göstermek için üstlenilen en önemli araştırma programını temsil ediyorlar.

Tıpkı Psikoloji ve Endüstri verimliliğindeki Hugo Munsterberg’in 1913’de sektördeki psikologların çalışmaları için sahneyi oluşturması gibi, bu nedenle Western Electric Company’nin Hawthorne Works’lerinde 12 yıldan fazla bir süredir yapılan Hawthorne Studies “Şovu başlatmak.” 1927'de başladılar. Bu çalışmaların bir zorunluluk ve zorla sonuçlanmayan ve bu kadar çok çalışmanın hızını zorlamadan bu tür bir deneyden diğerine nasıl geçebileceğini anlamak için, sadece Elton Mayo'dan alıntı yapmamız gerekiyor. Harvard'da endüstriyel araştırma profesörü ve Hawthorne Çalışmaları'nın yıldızı.

Bu tür araştırmalar, endüstriyel araştırma yapan durumların “yollarını ödeyecekleri” ya da “ellerinden ağza kadar yaşayan bu tür bir kurumun yapmayı taahhüt ettiği” anlamına gelen aptalca bir sözleşmeden dolayı genellikle imkansızdır. bazı eski keşiflerin sonsuz tekrarının boşluğu. İlginç apercu, uzun şans, takip edilemeyebilir; Her ikisinin de, grubun başka bir işe girebilmesi için reddedilmesi gerekir. ”Ticari tacizle ilgili araştırma kargaşası asla başarılı olamaz: tek etki, insanın aydınlanma arayışından vazgeçmeye zorlanan zeki gençleri iğrendirmek!

Hawthorne Çalışmalarını içeren deney dizileri önemlidir, çünkü işten sorumlu olanlar, insan deneylerinde bulunan bağımlı değişkenlerin birçoğunu, özellikle de çalışanlar arasında araştırabilmişlerdir. Normalde, bağımsız değişkenlere ilişkin varsayımlar, geçerli bulguların bulunmasını engeller. Muhtemelen bu çalışmaların en önemli sonucu, işçilerin iş dışındaki faktörlerden işin kendisinden çok daha fazla etkilenmesi ve gayrı resmi sosyal gruplar halinde örgütlenmeleridir.

Bu kuruluşlar, yönetim çalışanlarının organizasyonlarına göre önceliklidir ve üretimi, iş ortamı niteliğindeki değişiklikler kadar büyük ölçüde belirler. “İşin dışında” faktörlerin ve çalışanların kendi gruplandırmasının dikkate alınmaması, yönetim tarafından yapılan birçok çalışmayı hatalı sonuçlara götürmüştür. Hawthorne Çalışmaları mükemmellik duygusu ya da hatta bir model olarak kabul edilmemesine rağmen, yine de sahada yapılan diğer tüm çalışmalarda büyük bir gelişme göstermektedir. Endüstriyel psikoloji ciddi öğrencisi onlardan alanın bir panoraması kazanacaktır. Deneme ihtiyacını anlayabilecek ve bunun zorluklarını görecektir.

Sözlü terimlerin gerçeklerin zayıf yerine geçebileceğini not edecektir. Dahası, bir devamlılık duygusu edinecektir. Hawthorne Araştırmaları, çeşitli sorunların birbiriyle tamamen ilişkili olduğunu gösterir ve çalışma ortamındaki değişikliklerin, duraksamaların, çalışma saatlerinin, çalışma haftasındaki saatlerin, yorgunluk, monotonluk, teşviklerin, çalışanların tutumlarının, hem resmi hem de gayrı resmi çalışanların örgütlenmesini ve çalışanın birbiriyle olan ilişkisini gösterir. -İşveren ilişkilerinin hepsi yakından ilgilidir. Onlara ayrıymış gibi davranmak, kurulumun gerçekleşmeyeceği bir yapaylığı tanıtmaktır.

Hawthorne Çalışmaları, biri iki alt bölümden oluşan beş ana kısma ayrılabilir. Her bölüm bir öncekinden bir çıkıntıdır. Pek çok açıdan, her biri diğerini mantıksal olarak takip eder, ancak hiç kimse bulguların karmaşık yapısını ya da prosedürün etkilerini basit, iddiasız yasaklamadan tahmin edemezdi.

Beş çalışma olarak adlandırılır:

1. Aydınlatma Denemeleri

2. Röle Montaj Test Odası

a. İkinci Röle Montaj Test Odası

b. Mika Bölme Test Odası

3. Kitle Görüşme Programı

4. Banka Kablolama Gözlem Odası

5. Personel Danışmanlığı

Çalışma 1. Aydınlatma Üzerine Deneyler:

Aydınlatma üzerine ilk deney seçilen üç bölümde gerçekleştirildi. Bir bölümde yapılan iş küçük parçaların muayenesiydi; ikinci bölümde röleler toplandı; ve üçüncü bölümdeki iş, sarma bobinleriydi. Kontrol durumu için, tüm çalışanlar üretimin ölçülebilmesi için mevcut aydınlatma tesislerinde çalıştı. Birinci bölümde, ortalama aydınlatma yoğunluğunun çeşitli seviyeleri 3, 6, 14 ve 23 ayak mumları idi. İşçilerin üretimi, aydınlatma miktarına doğrudan bir ilişki olmadan değişmiştir.

İkinci bölümde aydınlatma şiddeti 5, 12, 25 ve 44 ayak kandı. Üretim arttı, ancak yalnızca aydınlatmadaki değişikliklerin bir sonucu olarak değil. Üçüncü departman da benzer sonuçlar gösterdi. “Çıkarılan sonuçlar, üretim çıktısını etkileyen çeşitli ek faktörleri aydınlatmaya bağlayacağımızın aynı veya karşıt yönlerinde kontrol etmenin veya ortadan kaldırmanın gerekliliğini çok zor bir şekilde ortaya koydu” (Snow, 1927).

Burada, görünüşe göre, göründüğü kadar basit olmayan bir problemdi. Daha rafine tekniklerle ikinci bir deney kuruldu; sadece bir bölümde yer aldı ve iki işçi grubuna katıldı. Bu gruplar, sayılar, deneyim ve ortalama üretim için eşittir. Kontrol grubu nispeten sürekli aydınlatma altında çalıştı. Test grupları üç farklı aydınlatma yoğunluğunda çalıştı. İki grubun farklı binalarda çalışmasını sağlayarak herhangi bir rekabet ruhunun etkisi (deneyin bir parçası olmayan bir faktör) karşı korunmuştur.

Aydınlatma konusundaki bu ikinci deney, şaşırtıcı ancak aydınlatıcı sonuçlarla sonuçlandı. Her iki grup da üretimi önemli ölçüde ve neredeyse aynı derecede arttırdı. Bu deney, üretimdeki hangi artışın aydınlatmaya atfedilebileceğini göstermediğinden, üçüncü deney yapıldı. Bu deneyde prosedürde daha fazla iyileştirmeler yapıldı. Sadece yapay ışık kullanıldı, günışığı dışlandı. Kontrol grubu sürekli olarak 10 ayak mum yoğunluğunda çalıştı. Test grubu 10 ayak mumuyla başladı, ancak yoğunluğu sadece 3 ayak mumunun altında çalışana kadar periyod başına 1 ayak mumu azaltıldı.

Bu çalışan grubu, yetersiz aydınlatmanın rahatsızlığına ve sakatlığına rağmen, bu noktaya kadar verimlilik sağlamıştır. Dördüncü bir deneyde, iki gönüllü kız ışık kontrollü bir odada, sıradan ay ışığının yoğunluğuna eşit oluncaya kadar çalıştı. Bu aşamada üretime devam ettiler ve parlak ışık altında çalıştıkları zaman göz yorgunluğu ve daha az yorgunluk rapor ettiler.

Aydınlatma denemelerinin beşinci ve sonuncusu, sargıları yaralayan kızlarla yapılmıştır. Bu deney sırasında üretimde gerçek bir değişiklik olmadı. İlk önce ışıkların yoğunluğu her gün arttırıldı, kızlar daha parlak ışıkları sevdiklerini bildirdi. Bir elektrikçi daha sonra ampulleri değiştirdi ancak aynı yoğunluğu korudu. Kızlar artan aydınlatma hakkında olumlu yorumlarda bulundu. Deneyin son bölümünde aydınlatma azalmıştır; Kızlar daha az ışığın çok zevk olmadığını söyledi. Ancak, elektrikçinin aydınlatmayı azalttığı iddia edilse de, ışıklar sabit kaldıklarında aynı şekilde hissettiler.

Bu tür deneylerin çoğunda, sponsorlar kanıtları ve sorumlu “çatlakları”; bastırılması ve bastırılması vahşi bir kabus olarak görülebilirdi. Neyse ki bu örnekte, belirli bir problem çözülmemiş olmasına rağmen, insan faktörlerini içeren problemlerle ilgili daha fazla bilginin gerekli olduğu konusunda farkındalık vardı. Sonuç, Hawthorne Araştırmaları'nın ikincisi olan Röle Meclisi Test Odası oldu.

Çalışma 2. Röle Montaj Test Odası:

Beş yıl süren bu deneyin ilk amacı, ilk çalışmada operatörlerin performansını etkileyebilecek birçok değişken üzerinde daha doğrudan kontrol uygulamaktı. Daha fazla kontrol uygulamak için, düzenli çalışma gücünden uzakta, ayrı bir odada küçük bir çalışan grubunun kullanılması kararlaştırıldı. Seçilen görev, küçük rölelerin montajıydı, çünkü basit ve oldukça tekrarlayıcıdır (günde yaklaşık 500), hiçbir makine gerektirmez ve doğru bir üretim ölçüsüne izin verir.

Birbirlerine dost iki deneyimli operatör katılmaya davet edildi; sırayla, işi atayan ve parçaları tedarik eden diğer üç montajcıyı ve düzen operatörünü seçtiler. Durum, normal Röle Meclisi Bölümünde, normal departmanda altı veya yedi kız çocuğu için bir düzen operatörü olmasıyla aynıydı.

Odadaki diğer tek kişi aydınlatma denemesi üzerinde çalışan bir adamdı. Olanların kaydını tutmak ve arkadaşça bir atmosfer oluşturmak ve sürdürmek için çalışıyordu. Özel bir oda monte edildi, ancak sandalyeler, demirbaşlar ve çalışma düzeni normal bölümdekilere benziyordu. Normal donanıma doğru bir kayıt cihazı eklendi, böylece sadece monte edilen röle sayısını değil aynı zamanda röle başına geçen süreyi de ölçmek mümkün hale geldi. Sıcaklık okumaları ve nem saatlik olarak kaydedildi. Kızlar her altı haftada bir fizik muayene yaptılar.

Değişikliklerin ortaya çıkmasıyla test odasında neler olup bittiğini doğru bir şekilde açıklamak için tam bir günlük geçmiş tutuldu.

Aşağıdaki, bu tarihten bir alıntıdır:

13 Haziran 1927, Pazartesi

Operatör 1A. Bugün yorgun olduğunu söyledi.

Operatör 2A. Ayrıca yorgun ve başının ağrıdığını söyledi.

Operatör 3. Daha fazla mı, daha az mı yoksa aynı miktarda iş yaptığını mı düşündüğü soruldu.

Ans. “Dahası, neredeyse Operatör 4’e kaldım ve daha büyük bir röleye sahibim.”

Operatör 4. “Bugün kendimi iyi hissediyorum, yorgun ya da hiçbir şey değil.”

Operatör 5. “Bugün yorgun ve uykum var.”

21 Haziran 1927, Salı

Ustabaşı gruba geçen haftaki faaliyetlerinin düşük olduğunu bildirdi. Hava iş için daha uygun, bulutlu ve yağmurluydu.

Operatör 1A. “Bugün kendimi iyi hissediyorum. Sadece iş için doğru. ”

Operatör 2A. “Bugün iş için iyi”

Operatör 3. “Dün gece saat 9'da yattım ve bugün kendimi iyi hissediyorum.”

Operatör 4. “Bugün harika hissediyorum.”

Operatör 5. “Böyle bir gün, iş için dünden çok daha iyi.

Çalışma 2 altı soru ile başladı:

1. Çalışanlar gerçekten yoruluyor mu?

2. Test duraklamaları istenir mi?

3. Daha kısa bir çalışma günü isteniyor mu?

4. Çalışanların işlerine ve şirkete yönelik tutumları nelerdir?

5. Çalışan ekipman tipini değiştirmenin etkisi nedir?

6. Öğleden sonra neden üretim düşüyor?

Bu soruları cevaplamak için 13 test dönemi tanıtıldı.

İlk test süresi, tipik çalışma koşulları altında her kızın üretimini doğru bir şekilde ölçmeyi mümkün kıldı. İkinci test dönemi iş yerindeki değişimin üretime etkilerini belirlemeye çalıştı. Üçüncü dönem, ödeme yönteminde bir değişiklik getirmiştir; altı kız çocuğa, kendi grubunun çıktısına göre doğrudan ödeme yapılırken, daha önce 100 kişilik tüm operatör grubunun üretimine dayanarak daha önce ödeme yapmıştı.

Dördüncü periyotta, her biri beş dakikalık iki dinlenme duraklaması getirildi. Beşinci olarak, bu dinlenme duraklamaları on dakikaya yükseltildi. 6. periyotta her biri beş dakikalık altı duraklama süresi vardı. 7. periyodda iki dinlenme duraksama yapıldı ve “ücretsiz bir öğle yemeği öğle yemeği” eklendi.

Sabah dinlenme on beş dakika ve öğleden sonra bir dakika on dakika idi. 8. periyot, 7. periyoddakilere benzer çalışma koşullarına sahipti, ancak çalışma günü yarım saat kısaydı. 9. periyot, 8. periyot ile aynıydı, ancak iş günü yarım saat daha kısaldı. 10. periyot, 7. periyoddaki şartlara geri döndü; yani, gün 9 periyodundan bir saat daha uzundu. 11. periyotta, grup beş günlük bir hafta boyunca devam etti. 12. periyot, grubun 3. dönem koşullarına geri döndüğünü gördü - dinlenme periyodu yok, ücretsiz öğle yemeği ve 6 günlük tam bir iş haftası. 13. periyot, esasen 7. ve 10. periyotların tekrarıydı, ancak operatörler sabah yemeğini hazırladı ve şirket içecekleri verdi.

Koşullardaki değişiklik son derece ilginç sonuçlar vermiştir. Bu kızların üretimi tırmandı. Her test periyodu öncekinden daha yüksek üretim kayıtlarına sahipti. Şekil 10.2 ve Tablo 10.1 genel sonuçları göstermektedir. Bununla birlikte, ikinci çalışmanın sonuçlarını, üretim kayıtları gibi objektif bir biçimde sunmak, çalışmanın anlamını ve sonuçlarını görmemektir. Bu yüzden önemli nitel yönler özetlenecektir.

1'den 3'e kadar olan periyotlar, kızların fabrikadan test odası durumuna geçişini başarıyla tamamladı. Bu kızlar arasında bir grup oluşumu başladı. Daha özgürce konuşmalarına izin verildi ve bildikleri gibi denetim otoritesinin rolü değişti. İkinci aşama dört test dönemi boyunca gerçekleştirildi ve daha çok dinlenme duraklamaları ile ilgiliydi. Her ne kadar, elde edilen verilere dayanarak, deneyciler bir dinlenme süresinin 9: 30-10 arasında bir yerde olması gerektiğine inandıklarına rağmen, öğleden sonra dinlenme duraklamasının nereye konacağı konusunda hiçbir fikirleri yoktu. Test odasında izlenen genel politikaya uygun olarak, kızlara danışıldı.

Kızlar istirahat sürelerinin sabah 10 ve öğleden sonra 2'de gerçekleştiğini söylediler. Yorumlarından bazıları şöyle:

Operatör 1A. Gee, bu meyveler! Böyle beş dakikanız olması size aittir. (Kime 3) Beğenmedin mi?

Operatör 3. Evet, yaparım.

Operatör 4. Dinlenme dönemini beğendim ancak her saat başı bir saatin daha iyi olacağını düşünüyorum.

Operatör 5. Size biraz dinlenir.

Dinlenme periyodu çalışma haftasını haftada 48 - 47:05 saat arasında azaltsa da üretim arttığından, iki dinlenme periyodu iki katına çıkarıldı, böylece çalışma haftası 46:10 saate düştü. Ortalama çıktıda hemen ve kesin bir yükseliş oldu. Bu noktada kızlar üretimdeki ve kazanımlardaki artıştan mutluluk duydular, ancak bunu nasıl açıklayacakları konusunda kendi aralarında fikir birliğine vardılar.

Ayrıca, kazancının gerçekten kazanıp kazanamayacağına dair bir miktar kavrayış gösterdiler - bir kız, “Yüzde 80 kazanıyoruz ama sadece yüzde 60 kazanacağız” dedi. Kızlara ayda bir kez artış yapma fırsatı sunuldu, ancak yaptılar. Bu fikir hoşuma gitmedi, çünkü şirketin onlara ödemekten kaçınmanın bir yolunu bulacağına inanıyorlardı.

Deneyciler bu korkuların irrasyonel ve haksız olduğunu; Kızların bu tür korkuları ifade etmeye istekli olduklarından gurur duyuyorlarmış gibi geliyorlar. Tam o zaman, bonus ödeme sisteminin dahil olduğunu ve güvensizliğin olduğunu anlayabilirlerdi. Bu deneyde bonus fikri düştü. Etkileri önemlidir ve not edilmelidir.

Kızlar daha sonra, on beş dakikalık iki periyot lehinde olmasına rağmen altı beş dakikalık duraklama duraklarına kondu. Çalışma haftası 45:15 saate düşürülmüş olsa bile bu iş gününü desteklemiyorlardı.

Tipik yorumlar:

“Bu işe 'fındık' alıyorum.” “Ne yaptığımı bilmiyorum.” “Bugün 'aptal gibi hissediyorum.” “Bu dinlenme dönemlerini sevmiyorum.” “Yeni başladım. çalışmak ve sonra da durmak zorunda kalıyorlar. ”7. periyotta çalışma haftası 45:40 saate çıkarıldı ve öğleden sonraları öğle yemeği servisi yapıldı. Kızlar bu dönemi tercih etti.

Bu ilk yedi dönemdeki bireysel üretim kayıtlarının analiz edilmesi, 3 ve 4 numaralı operatörlerin üretimi artırma eğiliminde olduklarını göstermektedir. Operatör 5, yalnızca bir hamle ile üretimi tutarlı bir şekilde sürdürme eğilimindedir. 1A ve 2A operatörleri üretimde benzerdir. Trendleri 2. ve 3. periyotlarda düşmekte, 4. ve 5. ayda yükselmekte ve 7. periyodda düşmektedir. Bu iki kız çok fazla serbest konuşma yapıyorlardı ve düşmanca ve işbirlikçi değillerdi. Sonunda deneyde değiştirildiler. Bu, deneyciler tarafından gözden kaçırılan bir başka önemli ipucudur.

Röle Montaj Test Odası deneyinin üçüncü aşaması, daha kısa bir çalışma haftasıyla ilgiliydi (periyot 8, 9 ve 11). Kalan üç dönem (10, 12, 13) kontrol edildi. Operatörlere yarım saat sonra çalışmaya ya da yarım saat daha erken bitirme seçeneği verildi. İkincisi oybirliğiyle seçtiler. Bu çalışma haftasını 43:10 saate indirdi. Çıktı azalmadı ve kızlar kısa programı beğendi. Bazı yorumlar şunlardı: “Sorun değil, yine de oranımızı yükseltiyoruz.” “Bundan asla bıkmayacağım. Dün gece kendime bütün bir tramvay arabam vardı. ”“ Hoşuma gitti. ”9. dönemde iş günü yarım saat daha azaldı, toplam çalışma haftası 40:40 saat oldu.

Her ne kadar kızlar daha kısa bir iş günü lehinde olsalar da, bu “çok sert” oldu. Haftalık toplam çıktı azaldı. Çıktı oranı azalmadı, ama kızlar kavgaya kapıldı. Örneğin 2. Operatör, diğer kızları yeterince çalışamadıkları için azarladı. 10. periyodda tam öğle saatlerinde on beş dakikalık iki dinlenme periyodu ile ücretsiz öğle yemeği ile öğleden sonra on dakika olmak üzere tam 48 saatliğine geri döndüler. Sevmediler; daha fazla yorgunluk yaşadıklarını ve kazanma kapasitelerinin arttığını belirttiler. Bu “yorgunluğun” aynı 7 numaralı periyotta belirtilmediğini not etmek ilginçtir.

Bu zamanda kızlara sağlık alışkanlıkları ve psikolojik tutumlar hakkında bir anket verildi. Test odasında kendilerini daha iyi hissettiklerini ancak çeşitli sebepler sunduğunu bildirdiler. “Teste girdiğinizden bu yana kazancınızı artırmanız için neyin mümkün olduğunu düşünüyorsunuz?” Sorusuna cevap verdiler: “Daha fazla özgürlük, ” “patronların yokluğu”, “daha ​​fazla kişisel ilgi”, “ kendi hızını belirleme fırsatı. ”

Daha fazla sorgulama, katı ve aşırı denetimden özgürlüğün, kızların işe karşı tutumlarını belirlemede önemli bir faktör olduğu gerçeğini ortaya koydu. Başka bir deyişle, dinlenme duraklamaları, ücretsiz bir öğle yemeği, daha kısa bir çalışma haftası ve daha yüksek ücret, bu kızların kafasında, bu tür bir denetlemenin özgürlüğü kadar sayılmaz.

11. periyot, beş günlük haftayı 7. periyoddakiyle aynı dinlenme duraklamalarıyla tanıttı. Kızlara Cumartesi günü çalışmayan saatlerde temel saatlik ücret ödendi. Üretimde kesin bir düşüş görülmedi; ancak bu süre tatillerin aksamasına neden olduğu için, ilgili herkes için daha çok “işaretleme süresi” olarak sunulması mümkündür. Bu, şimdi beş günlük haftanın popülaritesi açısından talihsiz bir durumdur, ancak 1928'de bu çok yaygın değildi. Yine deneyciler önemli bir ipucunu kaçırdılar.

12. periyot dinlenmeden tam 48 saatlik haftaya geri döndü. Kızlara bu sürenin yaklaşık üç ay süreceği ve normal şekilde çalışması istendiği bildirildi. Ortalama saatlik çıktı düşmesine rağmen, toplam üretim herhangi bir dönemin en yüksek zirvesine ulaştı.

Ancak, kızlar bu dönemde kendi duraklama duraklarını attılar. Şeker yiyip susarlardı, bu yüzden içme çeşmesine gittiler; Buna ek olarak, çok gülüyor ve şiddetli şaka oldu. Kızlar hala test odasını daha çok sevdi çünkü çığlık atıp eğlenebiliyorlardı ve patronları yoktu. Bu aşamadaki Operatör 3, test odası gözlemcisine “susma” dedi.

13. periyotta dinlenme periyotları devam ettirildi. Kızlar kendi öğle yemeğini hazırladı, ancak şirket çayı verdi. Bu dönemde, rakip rekabet yerine kızların ortak bir amaç için çalıştıkları görülmüştür. Bir kız hasta hissettiği için yavaşladıysa, diğerleri hızlanırdı. Toplam haftalık çıktı yükseldi.

Çalışanlar tarafından alınan “kişisel zamanın” dikkatli bir şekilde tutulması deney boyunca tutulduğundan, organize dinlenme sürelerinin bu kişisel zamanı azalttığını ancak çalışma haftasını da azalttığını gösteren kesin kanıtlar vardır. Örneğin, 3. ve 12. periyotlarda (dinlenme periyodu yok) kişisel zamanın ortalaması on dört dakikadır. ' 7., 10. ve 13. periyotlarda yirmi beş dakikalık dinlenme periyotları ile ortalama yedi dakika.

Başka bir deyişle, çalışma günü yirmi beş dakika yerine on sekiz dakika kısaldı. Fiziksel incelemeler, çalışanların sağlığının bu çalışma sırasında bozulmadığını gösterdi. Fabrikada çalışırken bu altı operatör için devamsızlık, ortalama 15.2 düzensizliğe sahipken, test odasında 3.5 düzensizliğe düşmüştür. Bu büyük olasılıkla çalışanların tutumundaki bir değişime bağlanıyor.

Kızlar Cumartesi gününü en iyi şekilde geçirmeyen çalışma haftasını sevdiler. (Daha sonra saat 16: 30'da durmayı, dinlenmeyi ve öğle yemeğini tercih ettiler.) Deneyciler, kızlara cumartesi sabahları izinli olmadıklarında onaylarında oybirliği ile karşılanmaları konusunda şüpheli olduklarını bildirdiler. Şu anki yazarlar, deneyciler hakkındaki şüpheleri anlamıyor!

Bu deney süresince kızların kendisinden sorumlu olanlara yönelik tutumu sürekli değişti. İlk aşamalarda, endişe ve korku vardı. Bu, nihayet, kızların çeşitli aşamalar hakkında bilgilendirilmeleri ve bilgilendirilmeleri sonucu ortadan kalktı. 13. döneme kadar test odasını ve daha rahat, daha özgür ve daha mutlu çalışma koşullarını beğendiler. Başka bir deyişle, kısıtlama ve aşırı denetim eksikliğini tercih ettiler. Test odası gözlemcisi yönetimin dostane bir temsilcisi olarak kabul edildi ve “bizi kandırmaya çalışan” bir süpervizör olarak görülmedi.

Gerçekleşen bir diğer değişiklik ise grubun katılaştırılmasıydı. Kızların dördü birbirleriyle çıkmaya başladı ve hepsi işlerinde diğerlerine yardım etti. Artık birey olarak çalışmadılar.

Deneyciler, dinlenme duraklamalarından ve kısa saatlerden bağımsız olarak artan üretime yönelik genel eğilim ve kızların zihinsel tutumlarındaki artış ile şaşırmıştı.

Bu gerçekleri açıklamak için beş geçici açıklama önerilmiştir:

1. İyileştirilmiş malzeme koşulları ve çalışma yöntemleri

2. Birikmiş yorgunluktan bir rahatlama sağlayan daha kısa saatler B. Monotonluktan bir rahatlama sağlayan daha kısa çalışma süreleri

4. Ücret teşvik planı

5. Denetim yöntemindeki değişiklikler

İlk açıklama reddedildi. Tüm veri kütlesini analiz eden TN Whitehead (1933), onu destekleyecek kesin bir kanıt bulamıyor. Fiziksel koşullar ile üretim arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır. Operatörlerin günlük çalışma eğrilerinin dikkatlice incelenmesiyle ikinci ve üçüncü açıklamalar reddedildi. Bu eğrilerin yorulma eğrilerine benzediğine dair hiçbir kanıt yoktu ve sadece bir operatörün iş eğrileri monoton eğriye benzerlik gösterdi.

Bir açıklama olarak ücret teşvikinin gerçeğini veya yanlışlığını belirlemek için iki küçük çalışma yapılmıştır. Bunlar, İkinci Röle Montaj Test Odası ve Mika Bölme Test Odası olarak biliniyordu. Orijinal Röle Meclisi Test grubu, ödemenin yanı sıra bir ortam değişikliğine sahipken, İkinci Röle Meclisi grubu yalnızca bir ödeme değişikliğine sahipti. Beş deneyimli operatör, orijinal gruba benzer bir ödeme esasına göre yerleştirildi, ancak fabrikada tutuldu.

Bu grup hemen hemen yüzde 12 üretim üretti ve bu seviyede devam etti; ancak orijinal ödeme yöntemine geri döndüklerinde bir düşüş oldu. Bu gerçekler deneyciler tarafından yorumlanmıştır, (1) parça işi kazanımlarını belirlemek için küçük bir grubun oluşturulmasının Röle Meclisi grubunda önemli bir faktör olduğu ve (2) test odası üretiminde sonraki artışların yalnız bu faktör. Çok önemli bir nokta, tüm bölümün moralinin parçalanmış olmasıdır. Diğer operatörler de benzer değerlendirmeler yapmak istedi (ve muhtemelen daha fazla para kazanma şansı). Bölümdeki sürtünme nedeniyle, bu deneyin durdurulması gerekiyordu.

Mica Bölünme Test Odası deneyinde, ücret ödemesinin temeli aynı bireysel parça oranında kaldı, ancak test odasındakilere benzer çalışma koşullarında değişiklikler yapıldı. Birincil amaç, test odasındaki ödeme değişikliğinin etkilerini incelemekti.

Beş operatör deneyde yer aldı; ikisi rastgele seçildi ve diğer üçünü seçtiler. Üretimleri 14 ayda ortalama yüzde 15 arttı. İkinci Röle grubunda ise üretim yüzde 12, Röle Test Meclisi Odası ise yüzde 30 artış gösterdi. Yüzde 15'inin finansal teşvikteki bir değişikliğe atfedilebilecek en fazla olduğu varsayılabilir; kalanlar diğer faktörlere atfedilmelidir.

Deneyciler kanıtlara dayanarak iki sonuç sundular:

1. İlk iki yıl boyunca Röle Meclisi Test Odasındaki çıktıdaki sürekli artışın, yalnızca ücret teşvik faktörüne bağlı olabileceği hipotezi lehine kesin kanıt yoktur.

2. Bir ücret teşviğinin etkinliği, diğer faktörlerle olan ilişkisine o kadar bağımlıydı ki, onu birey üzerinde bağımsız bir etkiye sahip olacak bir şey olarak düşünmenin imkânsızdı. Sadece işteki kişilerarası ilişkilerle ve iş dışındaki kişisel durumla bağlantılı olarak, iki önemli değişkenden bahseden çıktı üzerindeki etkisi belirlenebilir.

13. periyotla deneyciler çıktı ve yorgunluk, monotonluk, vs. arasındaki ilişkiyi incelememiş olduklarını, ancak sosyolojik ve psikolojik bir deney yaptıklarını fark ettiler. Değişkenleri kontrol etmeye çalışarak yeni bir tanesini ortaya koymuşlardı, tutumları ve kişilerarası ilişkileri değiştiren bir sosyal durum.

Yıllarca süren çalışmaların ana sonucu, çalışanların tutumlarının önemini ortaya koymak olmuştur. Ancak yönetim için, başka pratik sonuçlar da vardı. Geniş çapta dinlenme duraklamaları getirdiler. Daha önce yaptıkları birçok varsayımı sorgulamaya başladılar ve aşırı basitleştirmenin hatalarını anladılar. Toplam bir durumun parçası olsaydı, tek bir faktörün etkisini tahmin edemediğini gördüler. Ayrıca çalışanların tutumları hakkında daha fazla bilgi edinmenin önemini anladılar; Bu çalışma 3 yol açtı.

Çalışma 3. Kitle Görüşme Programı:

Çalışma 2, çalışanların morali ile denetim arasındaki ilişkinin var olduğu varsayımına izin verdi. Denetimdeki bir iyileştirmenin morali iyileştireceğine inanılıyordu. Denetimin nasıl geliştirileceğine dair gerçekler olmadığı ve mevcut materyalin yüksek oranda görüşü alındığı için, bilgilerin güvence altına alınması için çalışanlarla mülakat yapılması kararlaştırıldı.

Aktarma Meclisi Test Odası deneyi, çalışanların denetim konusunda son derece küçük düşürücü olduklarını gösterirken yönetim, denetimin, özellikle de bu bölümdeki iyi olduğuna inandığını belirtti. Bu, ya yönetimin neyin iyi denetleyici yöntemler oluşturduğu konusunda çok az şey bilmesi ya da çalışanın konuyla ilgili tutumlarından hiçbir şey bilmeme ihtimalini arttırdı. Bu nedenle, bu deneyde vurgu, çevre çalışma koşullarındaki değişikliklerin incelenmesinden insan ilişkileri ya da insan ilişkileri ile ilgili tutumların incelenmesine kaydırılmıştır.

Aktarma Meclisi Test Odası da kızın birbirlerine karşı tutumlarının arttığını, çalışmalarını, süpervizörü ve şirkete yaptıklarını, üretimlerinin arttığını gösterdi. Başka bir deyişle, moralleri üretimlerini etkiledi. Şirket, süpervizör eğitimi kursları düzenliyordu ve çalışanların moralini iyileştirme talimatının bu kursun bir parçası olması gerektiğine karar verdi. Beş toplantı planlandı, ancak iki oturum bu amaç için veri bulunmadığını açıkça belirtti. Sonuç olarak, söylendiği gibi, çalışanlarla röportaj yapılmasına karar verildi.

Görüşme programı, yaklaşık 1600 işçinin çalıştığı teftiş kurulunda başlatılmıştır. Mülakatlar için üç erkek ve iki kadın danışman seçildi; Amacın, çalışanların tutumları hakkında denetçilere veya başka kimselere casusluk etmeme konusunda bilgi kazandırmak olduğu söylendi.

İlk görüşme şu şekilde yapıldı:

1. Her görüşmeci kapsayacak belirli bir bölge tayin edildi. Bölgesinde bulunan her bölümün ustabaşından çalışanların isimlerinin bir listesini çıkarmıştı.

2. Görüşmeci herhangi bir bölümde görüşmeye başlamaya hazır olduğunda, önce sorumlu ustabaşına gitmesi ve varlığını bilmesi tavsiye edildi.

3. Mülakatçının görüşmek istediği adamı seçmesi önerilmiştir, aksi halde denetleyici kendisine tüm “sorunlu davalarını” vermeye özendirilmiş olabilir. Bununla birlikte, görüşmeci, denetim otoritesiyle işbirliği yapacak ve böylelikle bölümün işleyişine mümkün olduğunca az müdahale edilecektir.

4. Görüşme yapan kişi, işten uzakta ya da işte olsun, çalışanın nerede görüşülmesi gerektiği konusunda amirine tavsiyede bulunacaktı. (Daha sonraki deneyimler, bir işçiden işten uzak bir işçiyle görüşmenin genellikle tavsiye edildiğini gösterdi. Daha sonra görüşmeciden bölüm şefinden görüşmeleri kesintisiz olarak görüşmeleri yapabileceği bir tezgah veya masa sorması tavsiye edildi.)

5. Görüşmeci, çalışana, görüşmede harcadığı süre boyunca ortalama kazançını ödemesi için gerekli düzenlemelerin yapıldığından emin olmaktı.

6. Müfettişlerle yaptığı görüşmelerde görüşmeci, hiçbir çalışanın ölümüne ihanet etmemeye dikkat etmek ve mülakatların içeriğini gözetmenlerle tartışmaktan kesinlikle kaçınmalıdır.

7. Aynı gün içinde herhangi bir yerden yalnızca birkaç çalışanla görüşülecek, böylelikle departmanın çalışması normal ve gereksiz bir karışıklık veya merak olmadan devam edebilecektir.

Çalışana yaklaşmak ve görüşmeyi yürütmekle ilgili aşağıdaki dikkatli talimatlar da görüşmeciye verilmiştir:

1. Mümkün olan her durumda, çalışan, denetçi tarafından denetleyici tarafından resmi olarak tanıtılacaktı. Anketörler, tanıdıkları çalışanların görüşlerini etkileyebileceği için tanıdıkları çalışanlarla görüşmüyorlardı.

2. Görüşmeci ve çalışan oturduğunda ve görüşmeye devam etmeye hazır olduklarında, çalışana tekrar görüşmecinin adı söylenecekti.

3. Görüşmeci, çalışana görüşmenin amacını açıklamaktı, e. Neden, çalışanın amirleri, çalışma koşulları ve mesleği hakkında yapması gereken, elverişli veya elverişsiz yorumların yapılmasına neden oldu.

4. Çalışanlara görüşmelerin nasıl kullanılacağı söylenecekti; örneğin, çalışma koşulları hakkındaki şikayetleri, diğer çalışanlarınkilerle birlikte soruşturulacak ve uygulanabilir olduğu sürece, düzeltici önlem alınacaktır. Mülakatlardan toplanan materyallerin denetleyici eğitim konferanslarında ne şekilde kullanılacağı da açıklanmıştı.

5. Görüşmeci, her çalışan için görüşmelerin kesinlikle gizli tutulacağını açıkça belirtecekti; yani, çalışan ne kadar kötü olursa olsun, başını belaya sokmadan ya da amirlerini ya da iş arkadaşlarını başını belaya sokmadan görüşmeciye her şeyi söyleyebilir. Görüşmeci, hiçbir kayıtta isim veya şirket numarasının görünmeyeceğini ve görüşmeleri okuyan veya okuduğunu söyleyenlere, çalışanın kim olduğu veya nerede çalıştığı söylenmeyeceğini açıklamaktı. Çalışan, onu amiriyle özdeşleştirebileceklerini söylediği her şey görüşmesinden silinir.

6. Çalışana, şirketten memnun kaldığı ve düzeltilmesi gerektiğini düşündüğü şeylerden çok hoşlandığı şeylerle ilgilendiği söylenecekti.

7. Görüşme yapan kişi, çalışanın konuştuğu gibi neredeyse yazılı not almak üzereydi. Çalışana, kelime için ne söylendiğini yazdığını, böylece herhangi bir şeyi yanlış anlama ya da unutma ihtimalinin bulunmayacağını açıkladı. (İlk başta, not almanın çalışanı konuşmakta isteksiz hale getirebileceği düşünülüyordu, ancak bunun doğru olmadığı bulundu.)

8. Görüşmeci, sempatik ve iyi bir dinleyici olmak ve çalışana sorunlarıyla ve şikayetleriyle gerçekten ilgilendiğini bilmesini sağlamaktı.

9. Çalışanın yaptığı şikayetler ile herhangi bir anlaşma veya anlaşmazlık olmadığını ifade etmek için özen gösterilmelidir. Görüşmeci, çalışana, çalışanın ne söylediğinin doğruluğunu veya yanlışlığını yargılayabilecek bir konumda olmadığını bildirmekti.

10. Görüşmeci, çalışanı, diğer çalışanlar tarafından yapılan şikayetlerin niteliği hakkında bilgilendirmekti.

11. Görüşme yapan kişi, çalışanlara ne yapması gerektiği konusunda öneride bulunmamaktı. Nadir durumlarda, bir çalışana amirlerini görmesini önerebilir veya ona çeşitli fayda planları, Hawthorne akşam okulu veya benzeri şeyler hakkında bilgi verebilir. Ancak, görüşmeci, kendisini iyi yapabileceğini düşündüğü takdirde, herhangi bir çalışana teşvik vermek için tereddüt etmemekteydi.

12. Görüşmeci altı görüşme altında görüşmeyi yazdı. Çalışanın görüşleri önce üç kategoriye ayrılmalıydı: çalışma koşulları, denetim ve iş. Bu başlıkların her biri, iki alt sınıflamaya sahipti, seviyor ve hoşlanmadı.

Çalışanların bu programa tepkisi genellikle çok olumluydu. Tipik bir tepki “Operatörlerle röportaj yapmak iyi bir fikir; zihninde birisiyle konuşmak istedikleri bir şey olabilirler ve bu onlara bunu yapma şansı veriyor” dedi. Bu röportajın çok fazla olacağını hiç düşünmedim, ancak bana açıkladığınızdan beri, denetçilerin konferanslarında size yardımcı olabilecek bir şeyi nerede söyleyebileceğimi gördüm. ”

Diğer tepkiler, yine başka bir tür tepki ile gösterildi: “Şimdi belki insanların bir kısmı bir ipucu alacak ve doğru şeyi yapmadıklarını öğrenecek, özellikle de bu temel patronların bazıları. İnşallah bundan payını alırlar ”.

Bazı çalışanlar, gerçekte görüşülen kişinin tutumu olduğunda, gerçekte meydana gelen tek değişiklik, görüşmelerdeki değişiklikleri bağladı. Örneğin, bir kadın kafeteryadaki yemeğin daha iyi olduğuna inanıyor Bazı çalışanlar, diğer taraftan, yönetimin hiçbir değişiklik yapmayacağına inanıyorlardı; birkaçı çok şüpheliydi.

Doğal olarak, bir görüşme programına yönelik her türlü tepkiyi beklemek gerekir ve bu bir istisna değildi. Başarı ya da başarısızlık ve nihai toplam tepki tamamen çalışanların asıl amacı anlamalarına ve onaylamalarına ve şirket faaliyetlerinin buna uygun olup olmadıklarına bağlıdır. Çünkü bu örnekte, başka hiçbir şekilde güvence altına alınamayan muazzam miktarda bilgi elde etmek mümkün oldu. Sadece çalışanların tepkisi olumlu değildi, aynı zamanda denetçilerin tepkisi de aynıydı. Bir alıntı bunu gösteriyor: “En son yaptığımız konferansa gittiniz mi? Söyle, onlar iyi olmaya başlıyor. Biliyor musun, onlardan çok yardım alıyorum. Operatörün olaylara bakış açısını görmeyi öğreniyorum ve gerçekten bu konferanslara katılarak işimi daha iyi yapmayı öğrendiğime inanıyorum. ”

Hawthorne Çalışmaları'nın bu bölümünün öne çıkan bir diğer özelliği esnekliğidir. Program genişletildi ve gerçekler bilindiğinde mülakat yapma yöntemi sert değişiklikler geçirdi. Although originally the interviews were not meant to be of the questionnaire variety, there nevertheless was a typical way of beginning each interview and during its course specific points were covered by direct questions.

At conferences it was reported that employees often discussed irrelevant topics, that is, irrelevant from the point of view of the subject matter the interviewers were to cover—supervision, working conditions, and the job. Since this happened fairly frequently, it was decided that these discussions were not irrelevant at all. Analysis showed that direct questions put the employees in a “yes or no” frame of mind often impeded the progress of the interviewer, and inhibited the spontaneous expression of their real convictions.

As a result, the interview procedure was changed to the indirect method. The employee had considerable freedom in choosing his own topic at the start of the interview and the interviewer allowed him to continue to talk. This change in technique resulted in an increase in the average length of the interview from a half-hour to one and one-half hours. The material on which the report was based also increased from two and a half to ten pages. When the program was suspended because of the depression, 21, 126 employees had been interviewed.

The ramifications of the various phases of the interviewing program were many. The interviews had a real effect on the company's supervisor training courses. It provided management with a list of complaints about specific environmental conditions that could be investigated. Data concerning employee attitudes and opinions were made available on a large scale. It was also found that the employees benefited psychologically merely as a result of being interviewed.

Bununla birlikte, programın bir sonucu olarak bazı şaşırtıcı problemler ortaya çıkmıştır. Örneğin, çalışanlar aynı çevreye farklı tepki verdi. Böylece bazıları, diğerlerinin tatmin edici olmadığını düşündüğü şeyden duyduğu memnuniyeti dile getirdiler. Görüşme sırasındaki yorumlar ya gerçek ya da duygular olarak ifade edildi, ancak görüşme yapılan kişinin aklında sık sık bir ayrım yapılmadı. Başka bir deyişle, çalışanlar kişisel durumlarına önceki sosyal koşullandırmalarına dayanarak tepki gösteriyorlardı. Ayrıca, çalıştıkları grubun sosyal organizasyonunun bir parçası olarak ve bu gruptaki konumlarıyla ilgili olarak yanıt veriyorlardı.

Program, ücretler, çalışma saatleri ve fiziksel koşullar gibi öğelerin kendi başlarına faktör olarak değerlendirilemediğini gösterdi. Bunun yerine, sosyal değerlerin taşıyıcısı olarak düşünülmelidirler. Yalnızca, bireyin çalıştığı gruptaki ve bir bütün olarak şirket içindeki konumu veya durumu hakkında bilgi edinilmesiyle anlaşılabilir. Dolayısıyla, ücretlere, çalışma saatlerine, soyunma odalarına vs. verilen atanan anlam, çalışanın gruptaki pozisyonuna, grubun belirli bir maddeye karşı tutumuna ve iş dışındaki insanlarla olan ilişkilerine göre değişmiştir.

Bundan sonra, sadece bireyin tutumu ve görüşleri hakkında değil, aynı zamanda varolan sosyal gruplar hakkında da bilgi edinilmesi gerektiği sonucuna varmıştır. Çalışmanın bu aşamasında elde edilen kanıtlar, yönetimi hakkında hiçbir şey bilmediği bu grupların, bireysel üyelerin iş davranışları üzerinde önemli bir kontrol gerçekleştirebileceklerini göstermiştir. Endüstride sıkça görülen kısıtlı üretimin tesiste mevcut olduğu bulundu. İpuçları, bunun muhtemelen sosyal grupların oluşumunun ve bunun sonucunda ortaya çıkan baskıların bir sonucu olduğunu belirtti.

Bu gruplarda gayrı resmi kişisel liderliğin gelişimine dair bazı kanıtlar da vardı. Bu tür liderliğin varlığı, başka herhangi bir faktör kadar önemli olmasına rağmen - bazı durumlarda daha fazla - grubun yönetimin düzenlemelerini kabul etmesinde veya reddetmesinde, yönetim tarafından tanınmamıştır. Bu ortamda dördüncü çalışmaya başlandı.

Çalışma 4. Banka Kablolama İzleme Odası:

Hawthorne Çalışmalarının bu kısmı, şirket içindeki sosyal gruplar hakkında daha kesin bilgi edinmeye çalıştı. Önceki çalışma, önerilen rehberli görüşmeden daha yoğun bir rehbersiz görüşmeye, ardından da bir kişiyle yapılan bir dizi görüşmeye doğru ilerlemiştir. İçinde çok sayıda çalışandan bilgi edinilmesine vurgu yapıldı. Programın son aşaması, yoğun bir yapıdaki bilginin var olan sosyal gruplar hakkında veri sağlayacağı Röle Meclisi Test Odası tipinde bir çalışmaya geri dönme ihtiyacına işaret etti. Görüşme yapanlardan ikisinin raporları, Hawthorne Çalışmaları'nın dördüncüsü için iyi bir giriş niteliğinde olacaktır.

[Çalışanlar], övgüler üzerinden ürettikleri herhangi bir ek iş için tatmin edici bir şekilde ücretlendirilmeyeceklerine ya da daha fazla para alırlarsa işin yeniden düzenleneceği kısa bir süre için olabileceğine inanıyorlar. . Eğer üretim çok büyükse, sonuçta çoğu oranın düşürüldüğü inancı nedeniyle, bu grup üyeleri arasında üretimlerini her bir operasyondaki zorlu şartlarla sınırlamak için zımni bir anlaşma olduğu görülüyor. Nadiren ölenleri büyük bir farkla aşarlar. İşin çoğu, öğleden sonraki ikinci saat boyunca “kolay geçebilmeleri” için sabahları çıkarıldı.

Daha fazla iş çıkarsa kazançlarının daha yüksek olup olmayacağı sorulduğunda, diğer grupların yaptıkları yüzdelerin düşüş eğilimi göstermesi nedeniyle varsa farkın önemsiz olduğunu iddia ettiler. Bu genel şemaya bütün tutum ve davranışları birbiriyle ilişkilidir. Bu gruptaki lider, gruba güçlü bir güvenlik hissi vermede şüphesiz çok önemli bir faktör olan iki grup şefinden biridir. Bu süpervizör A, bir zamanlar şu anda nezaret ettiği aynı gruptaki bankta, ancak değişimin erkeklerle ilişkilerini değiştirmesine izin vermeyi reddetti. Bir grubun gözlenmesiyle denetim otoritesiyle çalışanlar arasında bir çizgi çizilemez. Onlarla çok popüler olduğu açıktır; kimsenin onun hakkında olumsuz bir eleştirisi yok.

Erkeklere çok yakındır, bölümdeki gruba, yani göreceli yüzdelere, oranlara, çıktıya, vb. Her zaman iyi bilgi verilmesini sağlar. Erkekleri, neden iyi bir danışman olduğunu düşündükleri sorulduğunda, ifadeleri: “Eşyalarını biliyor”, “Adil ve tarafsız”, “Sizin için cehenneme gidecektir ve bol miktarda iş aldığınızdan emin olun.” Kısacası ifadeleri, bu grup şefinin koruyacağına dair kesin bir inancı ima etti. çıkarları. Bunun aksine, A hasta izni içindeyken, B grubu bir başka denetim otoritesi de devraldı. B'ye doğru çalışanlar güçlü bir düşmanlık dile getirdiler. B yaşlı bir adam, astlarının çıkarlarından ve duygularından daha da uzaklaştı. Erkeklere güvenmiyor ve çok az saygı duyuyor.

Bir çalışanın onu büyüttüğü gibi, “Seni şaşırttığı zaman, senden daha gergindir.” Bu grup, yalnızca belli bir bölümdeki diğer gözetmenlerin bilincinde; Aslında, denetim saflarındaki karışıklık oldukça belirgindir. Örneğin, bir bölüm şefi olan C, birkaç yıl boyunca aynı pozisyonda kaldı; ancak erkekler, bölüm içinde hangi pozisyonda olduğunu, kendisine kimin rapor verdiğini veya görevlerinin ne olduğunu çözemez.

Bu grup için ortak olan ancak değişken yoğunluk derecelerinde mevcut olan bir tutum, bir hırs ve inisiyatif eksikliği ve yeterince rahatlık sağlamak için şikayetçi bir istek olarak nitelenebilir. Kayıtsız olanların çoğu, terfi etme, elbette, terfi etme veya daha üst düzey çalışmalara atıfta bulunma konusundaki tutumlarıdır. Herhangi bir grupta, konumlarını iyileştirmek için çabalayan birkaç çalışanı bulmak her zamanki gibi olsa da, burada sadece bir ya da iki kişi ilgileniyor gibi görünüyor. Diğerleri ise, “Burada hepimiz için eski maaş çeki” diyorlar. Bazen bölümden “Yaşlıların Evi” olarak bahsediyorlar çünkü bir kişiden alıntı yaparak: “Adamlar buraya giriyor ve istemiyor gibi görünüyor Kurtulmak için. Benim gibi birisini al. On yıldır bu işteyim. Eğer transfer olsaydım, her şeye yeniden başlamak zorunda kalırdım ve çok zor zamanlar geçirirdim. ”

Grup yaşamlarında doğuştan gelenler ve mutlular. Bu sadece dinlenme dönemlerinde değil aynı zamanda çalıştıkları zaman da açıktır. Yandan oyun sıkça görülür ve iyi huylu şoka alma sürekli olarak ileri geri yanıp söner. Dinlenme süreleri boyunca herkes ya kart oynar ya da ilgilenen bir izleyici olarak bekler ve bu oyunlarda rekabet her zaman keskindir, fakat cana yakındır. Yeni erkeklerin birçoğu, ortaklarını “kabarık bir avuç erkek” olarak tanımlayarak fikir birliğini ifade ediyor.

Farklı bir grup hakkında rapor veren başka bir araştırmacı, farklı bir hikaye anlatıyor:

Bir B, sinirlenir diyor çünkü (A) çok fazla iş yapıyor: “B bazen benim kadarını yapmaya çalışıyor ve ne zaman başaramazsa kızıyor ve bunun hakkında yemin ediyor. Sonra diğerlerinden bazılarına gidip öleni öldürmeye çalıştığımı söyleyecek. ”Gruptaki kız toplayıcılar A'ya grup şefinden aldığı tedaviye dayanmaması gerektiğini söyler. Ona en çok işi yaptığını ve en az tanıma aldığını söylediler.

Buğulanma D, çünkü D kendini A'ya gözetleyen bir çeşit temsilci olarak temsil etti ve A burada ilk işe girdiğinde kolay işlere başladı. E ile dost değildir, çünkü E, kendisinden başka herkes için iyilik yapar. Arkadaşları yaşlı bir kızı G ve kızları yedi. Üretimi çok düşük olduğu için B ofise çağrıldığında, A ona kendi hatası olduğunu söyledi. B sonra, “Ne! Buraya gelip köle olmamızı bekliyor musunuz? ”

B, 36 yaşında, oldukça dayanıklı, sağlam, atletik bir tip. Babasını ve annesini desteklese de, bağımlılıkları açıkça kendi erkekliğini vurgulamaya hizmet ediyor. Denetçilerin hepsinin tatmin edici olduğunu söylüyor. Onları iyi tanıyor çünkü çok uzun zamandır burada çalışıyor. Grupta üst düzey bir pozisyon alır ve herkesle iyi geçinir. A'ya karşı olan tutumu, kendisine maruz kaldığı sürekli “şaka” ile gösterilir. Kendisine viril erkekliğin en iyi özelliklerini ve A kadınsı karakteristiklerini gösterir. A'nın bir hermafrodit olduğunu söylüyor.

İlk röportajında ​​A'nın kalçalarını nasıl salladığını ve kendini bir kadın gibi taşıdığını gösterdi. B, A'nın çok çalıştığını çünkü “aptal” olduğunu ve hiç kimsenin A'yı sevmediğini çünkü çok fazla şey yaptığını düşünüyor. A'nın tek başına oturduğunu (gerçekte B'nin yanında oturduğunu) ve hiç kimsenin onunla konuşmayacağını açıklar, böylece yapabileceği tek şey ilk düdükten sonuncuya kadar çalışmaktır. B, bir zamanlar reddettiği bir süpervizör olarak bir pozisyon teklif etti.

Daha sistematik bir sorgulama ihtiyacı, standart mağaza koşullarında çalışan 14 erkek operatörün seçimiyle sonuçlandı. Bu işçiler altı buçuk ay boyunca gözlemlendi ve görüşüldü; Çalışma depresyon nedeniyle durduğunda çalışma sonlandırıldı. Bu grup insan isteksizce ayrı bir odaya atandı. Bu zamana kadar araştırmacılar böyle bir değişimin çoğu zaman önemli olduğunu biliyorlardı; ancak, çalışmanın daha iyi kontrol edilmesini mümkün kılmıştır.

Gözlemci odaya yerleştirildi; ilgisiz bir izleyicinin rolünü üstlenecekti ama kendisini gruptan uzaklaştırmayacaktı.

Aşağıdaki kurallara kesinlikle uydu:

(1) Emir vermeyin ve hiçbir şekilde yetki vermeyin.

(2) Argümanlarda yer almayın.

(3) Konuşmaya girmeyin veya neler olup bittiğini duymak çok zor görünmektedir.

(4) Asla çalışanların gizliliğini ihlal etmeyin.

Gözlemciden amir ve çalışanların resmi organizasyonunu ve ayrıca erkeklerin tüm gayri resmi gruplarını not etmeleri istendi. Dahası, bu iki organizasyon türünün ilişkilerini gözlemleyecekti. Görüşmeci test odasına girmedi. Görevi, işçilerin tutumlarına, düşüncelerine ve duygularına ilişkin fikir edinmek iken gözlemci grubun gerçek sözlü ve açık davranışını tanımlamaktı. Birlikte çalışarak, bu ikisi departman, şirket ve topluluk ile ilgili olarak bu gruptan veri toplamaktı.

Banka Kablolama Gözlem Odası çalışmasındaki işçiler üç grupta dokuz telli, üç asker ve iki müfettişten oluşuyordu. Her biri belirli bir görev yaptı, ancak diğerleriyle mutlaka işbirliği yaptı.

Bu bölüm seçildi çünkü şu kriterleri karşıladı:

(1) Görevin sameni;

(2) Tam olarak belirlenebilir çıktı;

(3) Görev yetersizliği (bir dakika gerekli);

(4) Operatör tarafından belirlenen çalışma hızı;

(5) Devam eden iş güvencesi;

(6) Grubu birim olarak birimden çıkarmanın kolaylığı;

(7) İşletmecilerin tecrübesi.

Bu kriterler, Aktarma Meclisi çalışmasında kullanılanlara benzerdi, ancak bu noktadan itibaren bir fark vardı. Erkekler çalışmada işbirliği yapmaya davet edildi. İlk hafta çalıştılar ya da sürekli çalışıyorlardı. Gözlemciye karşı ihtiyatlı davrandılar. Kötü aydınlatma konusunda kendisine şikayette bulunduklarında, onlara hiçbir yetkisi bulunmadığını söyledi ve tüm şikayetleri amirlerine iletmelerini önerdi. Erkeklerin gevşemeye ve normal bölümlerinde olduğu gibi daha fazla davranmaya başlamaları üç haftaydı. Bu adamların ya grup şefinin ya da bölüm şefinin çok fazla yetkisi olduğunu düşünmediği öğrenildi. Ustabaşı odada çok az zaman harcadı, bu yüzden göreceli olarak otoriteden serbest kaldılar.

Ödeme sistemi, üretimi teşvik ederek verimliliği arttırmak için kurulmuş karmaşık bir ücret teşvik planıydı; Ayrıca çalışan gelirini paylaştırmanın adil bir yolu olduğuna inanılıyordu. Yakında bu ücret planının işe yaramadığı tespit edildi. İşçiler bir günlük işi iki birimin tam kablolaması olarak tanımladılar ve ya bırakmalarından önce durdular ya da gün boyu devam etmek için kendilerini yürüttüler. Erkekler tarafından yapılan bir günlük çalışmanın bu tanımı için tek tip bir açıklama veya sebep öne sürülmedi, ancak aşağıdaki konuşmaların kanıtladığı gibi, teşvik planını tamamen geçersiz kıldı.

İşçi 2:

(Gruptaki herkesten daha fazla iş çıkardığını iddia ettikten sonra.) Onlar [meslektaşları] beni çok fazla etkilemekten hoşlanmıyorlar, ama ben yine de geri çeviriyorum. (Başka bir röportajda.) Şu anda günde 7000'in üzerinde, 7040 civarında çıkıyordum. Diğer arkadaşlarım tekmeliyor çünkü bunu yapıyorum. Aşağı gelmemi istiyorlar. 6600 civarında gelmemi istiyorlar, ama neden yapmam gerektiğini anlamıyorum. Yapsaydım, denetçiler gelir ve bana böyle düşmemin sebebini sorarlardı. Son altı aydır bu konuda çok fazla şey yapıyorum ve neden daha az geri dönmemem için hiçbir neden göremiyorum. Daha fazla ortaya çıkmam için hiçbir neden yok.

İşçi 3:

Kimse cüceyi tutarlı bir şekilde çıkaramaz. Eh, bazen bazıları yapar. İşten çıkarılma başladığından beri, aşağıda günde 7300 civarında değişen birkaç arkadaş vardı. Cehennem gibi çalışıyorlar. Bunu yapmanın aptallık olduğunu düşünüyorum, çünkü onlara iyi geleceklerini düşünmüyorum ve geri kalanımızın çok fazla zarar vermesi muhtemel.

Görüşmeci:

Bunu nasıl anladın?

İşçi 3:

Haftalar boyunca günde 7300 civarında dönmeye başlarlarsa ve eğer üçü yaparsa, o zaman adamlardan birini bırakabilirler, çünkü o hızda çalışan üç adam dört adam kadar yapabilir şu anda çalışıyor.

Görüşmeci:

Ve bunun olması muhtemel olduğunu mu düşünüyorsun?

İşçi 3:

Evet, sanırım olur. Şu anda biz sadece 40 takım öncesinde planlanıyor. Normal zamanlarda 100'den fazla kişi için planlandık. Eğer daha az insanın işi yapabileceğini tespit ederlerse, daha fazla kişiyi işten çıkaracaklar. İşler toparlanınca, şimdi olduğumuz kadar yapmamızı bekleyecekler. Bu demek oluyor ki bizleri övünecekler. Nasıl çalıştığını gördün mü?

Görüşmeci:

Daha fazla iş çıkarmaya teşvik edici olmadığını söylüyorsunuz. Hepiniz daha fazla iş yapsaydınız, daha fazla para kazanmaz mıydınız?

İşçi 4:

Hayır yapmazdık. Bize orada bir kez söylediler. Biliyorsunuz, süpervizörler gelip bize çok şey anlattılar, daha fazla iş çıkarırsak daha fazla para kazanacağımızı, ancak bu şekilde göremeyeceğimizi söyledi. Muhtemelen olan şey şudur ki, cesedimiz yükseltilecek ve o zaman sadece aynı para için daha fazla iş çıkaracağız. Bunu göremiyorum.

İşçi 5:

Başka bir şey var; Adamların hızlı işçilere ahududu her zaman verdiğini biliyorsun. Sıkı çalışın, elinizden gelenin en iyisini yapmaya çalışın ve hiç takdir etmiyorlar. Bununla kazandıklarını anlamışa benzemiyorlar. Sadece telliler değil, lehim adamları da hoşuna gitmiyor… .. Birlikte dolaşan adamlar diğerlerinden daha iyi görünüyor. Bazıları ellerinden geldiğince az iş çıkarmakta ve patronun bir sürü şey döndüklerini düşünmelerini sağlamaktan gurur duymaktadır.

Akıllı olduğunu düşünüyorlar. Birçoğunun hızlı çalışıyorsanız oranın düşeceği fikrine sahip olduğunu düşünüyorum. Bu, aynı para için daha hızlı çalışmak zorunda kalacakları anlamına gelir. Henüz fiyat indirimlerimizi hiç görmedim, bu yüzden olup olmayacağını bilemiyorum. Yine de bazı durumlarda olduğunu duydum.

İşçi 6:

(Tesiste çalışan bir akrabası hakkında konuşur.) Buraya erken gelir ve devam eder ve birçok parça oluşturur, böylece kızların geri kalanı başladığında çok şey istiflenir. Bu şekilde, çok fazla iş çıkardığı ortaya çıkıyor. Para açgözlü. Onunla mesele bu ve buna izin vermemeliler. Tek yaptığı, kalan kızların oranını mahvediyor.

Görüşmeci:

Bunu nasıl yapıyor?

İşçi 6:

Çok fazla dışarı çıkarak. Onu bu kadar para kazanırken gördüklerinde oranı düşürürler.

İşçi 7:

Orada günde 7000'den fazla ortaya çıkan küçük bir adam var. Bence onlardan bir çift var. Ve buna katlanmak zorundayız. '

Erkekler üretimi kontrol etmek için çeşitli yöntemler geliştirdiler. İsim çağrısı ve küçük fiziksel ceza, çıktıyı kısıtlamanın en yaygın yollarından ikisiydi. Çok fazla üretim yapan işçilere “Slave”, “Speed ​​King” veya “Phar Lap” (o yılın şampiyon yarış atı) adı verildi. Ayrıca “menteşeli” idiler. Bir “bing”, üst kol kasları üzerinde çok sert bir darbeydi. Vurulan, asla protesto etmez ama geri dönmesine izin verilir.

Erkeklerin günlük ortalama üretimi kavramı, haftalık olarak sabit üretim rakamlarına yansımıştır. Erkekler bu sürekliliği, hak ettiklerini olduğundan daha fazla günlük iş yardımı bildirerek elde ettiler. Buna ek olarak, bazen ortaya çıkardıklarından daha fazla (veya bazı durumlarda daha az) üretim yaptıklarını bildirdiler. Bunun birincil nedeni grup kabulüdür.

Üç adam her zaman gerçekte ürettiklerinden daha fazla iş bildirdi ve iki kişi daha az bildirdi; diğerleri raporlarını değiştirdi. Sabah ve öğleden sonra üretiminin karşılaştırılması öğleden sonra erkeklerin daha hızlı bir şekilde yavaşladığını, yavaş erkeklerin daha da hızlı bir şekilde çalıştığını gösterdi. Kısaca, bulgular, erkeklerin bir iş günü tanımlarına uygun olarak üretimi kısıtladıkları ve böylece ücret teşvik planının geçerliliğini azalttığıydı. Kişilerarası ilişkiler görünüşte ücret teşvikinden daha önemliydi.

Grup şefinin bazı zorlukları vardı. İlk etapta, erkeklerin günlük iş iddialarını ele almak zorunda kaldı. Bu iddialar, üretim bazında değil, saatlik ücretlerle ödenmeyi haklı çıkarmak için yapılmıştır. Şirket kuralları bu tür iddialara izin verdi ve birçok nedenden dolayı yapılabilir. Grup şefi ya bu iddiaları haklı olarak kabul etmeli ya da reddetmede keyfi olmalıdır. Onları kabul etmeyi seçti ve böylece adamlarının iyi niyetini kazandı. Yanlış veya garanti edilmemiş olarak verilen sebeplerden herhangi birini ispatlamak zor olurdu.

Diğer bir problem ise iş ticaretiydi. Bunun tek bahanesi, bir lehim erkeğin ağrılı parmağını geliştirdiği zamanki gibi fiziksel yetersizlikti. Bir “boğaz” parmağının ne kadar ağrılı olduğunu belirlemek, tartışmayı zorlaştırmak için bunu zorlaştırır. Böylece grup şefi adamlarına sempati duyuyordu ve orta bir kursu yönlendirdi ve sırayla onlarla popülerdi. Bu çalışma sırasında iş koşulları nedeniyle indirgendi ve daha fazla kıdem sahibi bir grup şefi devraldı.

Yeni olan, davranış ve verimlilik üzerinde büyük stres yarattı. Adamlar, kendisine verilenden daha fazla otorite kullandığını düşünüyorlardı ve onun yetkisini kabul etmediler, çünkü onu kullandılar. Kuşkusuz ilk grup şefi, ikincisinden daha fazla işbirliği aldı.

Bir sonraki yönetim temsilcisi bölüm şefiydi ve birkaç grubu denetlediğinden beri, hiçbir zaman herhangi bir grupla hiç bir zaman yakın temas halinde değildi. İşlevi daha yönetseldi ve grup şefinden daha “bildiği” olarak kabul edildi. Adamlar onunla özgürce tartışsalar bile, onu grup şefinden daha fazla otoriteye sahip olarak görüyorlardı.

Yönetici hiyerarşisinde yanında bulunan ustabaşı yardımcısı saygıyla dinlendi, ancak erkekler asla onunla tartışmadı. Söylediklerini beğenmedilerse, görüşlerini bildirmek için ayrılana kadar beklediler. Formen asistanının grupla olan ilişkileri çok hoştu. Ustabaşı “yaşlı adam” olarak adlandırıldı. İçeri girdiğinde, konuşma durdu ve hiç kimse bilerek kuralları ihlal etmedi. Adamlar oradayken tutuklandılar.

Yönetim-çalışanın durumu göz önüne alındığında, iletişim siparişler biçiminde iletilse de, iki birinci basamak denetim otoritesinin sorgulanması muhtemel olduğu açıktı. Ancak çalışandan ustabaşı arasında iletişimde bir boşluk vardı.

Sonuç olarak, ustabaşı ve üst yönetim, finansal teşvikin başarısız olmasının sebeplerinden habersizdi. Erkeklerin, varsayım şeklinden farklı tepki göstermeleri, teşvik planını etkisiz hale getirecekleri ve denetim kurumunun çözemediği bir şeydi.

Çalışanlar arasındaki ilişkiler özellikle ilginçti. Erkekler “üretim standartlarına” göre çalıştılar, fakat ayrıca konuştular, tartıştılar, oyunlar oynadılar, madeni paralarla eşleştiler ya da diğer kumar biçimlerine düşkün oldular, klipler oluşturdular, taraf tuttular, ticaret yaptılar, paylaşılan şekerlemeler, birbirlerine hakaret ettiler milliyet ve din, çalışmalarında birbirlerine yardım etti. Birbirlerine “Runt”, “Shrimp”, “Jumbo” ve “Goofy” lakabını taktılar. Konuşmaları işten kadınlara ve at yarışlarına kadar uzanıyordu. Kısacası, çalışmanın yanı sıra, birlikte birçok şey yaptılar.

Bağlayıcı kabloları, oranları seçicilerin ödendiği para ile aynı olsa bile “seçkinler” i temsil ediyordu. Bağlayıcılara devam etmek bir adım ileriydi, oysa seçicilerin indirgenmesi bir aldatmaca olarak kabul edildi. Telsizler lehim adamlarının üstünde sosyal bir pozisyonda kaldı. Aralarındaki iş ticareti, çoğu zaman, uyarıcılardan gelen bir taleple ortaya çıktı. Lehim adamları, kızdırdıkları gözlükleri takmışlardı ve teller, lehim adamları onları giymediğinde, onaylamadıklarını ifade ederek üstünlüklerini gösterdiler. En düşük malzeme taşıyan kamyoncu oldu. Çok fazla atlayışın kıçıydı.

Müfettişler farklı bir gruba aitti. Farklı denetçilerden sorumluydu. Grubun ayrılmaz bir parçası değildi ve yabancı olarak kabul edildiler. Erkeklerin giyindiği biçimde ince bir statü tezahürü ortaya çıktı. Ustabaşı ve ustabaşı ustabaşı palto ve yelek giyiyordu. Bölüm grubu şefleri yelek giyiyordu ama palto yoktu. Adamlar ne palto ne de yelek giyiyorlardı. Erkekler röportajlar için rapor verdiğinde paltolarını giymediler, ancak müfettişler hem palto hem de yelek giydiler.

Etkinlik sırasındaki yetersizlikler sırasında erkekler oyun oynadı. İki grubun her zaman oluştuğunu not etmek ilginçti. I. Grup, dört tel, bir lehim ve bir müfettişten oluşuyordu. Bu grup genellikle kumar oynar. Grup II, tamamen belirlenmemiş olarak, öncelikle bir lehim ve üç ya da dört kişiden oluşuyordu. "Kanatlamayı" tercih ettiler.

Bir lehim, bir telsiz ve diğer müfettiş izolattı, yani her iki grupta da değil. Oyunlardan iş ticaretine, bu pencerelerin açılması ve kapanması üzerine kavgalar, dostluklar ve antagonizmalar üzerine taşınan bu gruplar veya klipler. Dahası, Grup I kendisini üstün veya “ön oda” kliği olarak görüyordu. Görüşmelerinin daha yüksek bir uçakta olduğunu hissediyorlardı, “önemsiz” yerine çikolata yediler ve daha az güçlüydüler.

İç organizasyonun şematik bir özeti, Şekil 10.3'te gösterilmiştir.

Klik üyeliğinin dört ana belirleyicisi vardı:

(1) Çok fazla iş çıkarmamalısınız (oran kırma);

(2) Çok az iş çıkarmamalısınız (keski);

(3) Bir süpervizöre bir iştirakçiye zarar verecek bir şey söylememelisiniz (gıcırtılı);

(4) Korkusuzca hareket etmemelisiniz (bu, işçilerin yanı sıra denetçilere ve grup şeflerine de uygulanır).

Bu karmaşık sosyal organizasyon, hem içinde hem de dışında grubun korunmasına hizmet etti. İçeride Kontrol, alay, alay ve “kanama yoluyla elde edildi. Dışarıdaki koruma, aşırı günlük iş iddiaları ve üretimin istikrarı ile sağlandı. Çalışmanın bu aşaması ortaya çıkana kadar, yönetimin grup hakkında ve üretim ve yönetim kurallarına yönelik tutumları hakkında hiçbir şey bilmediği kaydedilmiştir. Büyük ve küçük tüm şirketler böyle bir düzeneğe sahiptir ve normal şartlar altında bunu bilmenin bir yolu yoktur.

Çalışma 5. Personel Danışmanlığı:

Personel Danışmanlığı çalışmasına depresyon nedeniyle dört yıl sonrasına kadar başlanmadı. Bununla birlikte, bu dört yıl, sektördeki bu eşsiz çalışma serisinin geniş öneminin değerlendirilmesine olanak sağlamıştır. Aydınlatma Denemeleri, fiziksel ortamdaki değişim ile üretim arasındaki yakın ilişkiyi gösteren hiçbir şey olmadığını göstermiştir. Değişimden bağımsız olarak üretimde sürekli yükselişi olan Röle Meclisi Test Odası, çalışanın iş, amir ve eve karşı tutumunun önemini göstermiştir.

Kitlesel Görüşme Programı, yalnızca gelişmiş görüşme yöntemleri ortaya çıkarmamış, aynı zamanda, benzer durum ve koşulların bazılarına memnuniyet kaynağı ve diğerlerine memnuniyetsizlik olabileceğini gösterdiği gibi, belirli tutumlar hakkında çok fazla veri ortaya çıkarmıştır.

Çalışanlar tarafından oluşturulan bir grubun önerisi, enformel örgütün inceliklerini ortaya koyan bulguları ve bunun üretim ve denetim ilişkilerini nasıl etkilediğinin bulguları ile birlikte Banka Kablolama Gözlem Odası çalışmasına yol açmıştır. Ayrıca çalışanlardan yönetime iletişim akışındaki bozulmayı gösterdi; yönetim emirleri vermekte özgürdü, ancak nihayet nasıl alındıklarına dair tamamen karanlıkta.

Dört çalışmanın tamamı hem çalışan ilişkilerini gerçekten teşvik etmede başarı eksikliğini hem de bu çalışmanın önemini gösterdiğinden, beşinci çalışma, deneycilerin bu önemli alanı odaklama çabalarının doruk noktası olarak kabul edilebilir. İki hedef vardı. Bunlardan ilki, sorunlarını teşhis etmek ve denetçilerle denetim yöntemleri üzerinde çalışmak için yetkili olmayan ve tarafsız bir ajans görüşmesi çalışanına sahip olmaktı.

İkincisi, sosyal organizasyonun yönetsel organizasyonla çelişmesi durumunda, bazı durumlarda eksik olduğunu gösteren kanıtların ışığında, şirket içindeki iletişim yöntemini iyileştirmekti. Plan, personel elemanlarının bölümlere atanacağını ve çalışanlarla konuşmak üzere olacağı duyurusu ile hayata geçirildi.

Genel olarak kabul edilen program, üç alanda gelişime yol açtı: kişisel düzenlemeler, yönetici-çalışan ilişkileri ve çalışan-yönetim ilişkileri. Bazı durumlarda kişisel düzeltmelerde belirgin gelişmeler oldu. Çalışanlar kişilik ve özgürlükte kaygıdan ve psikhoneurotik olarak teşhis edilebilecek diğer davranış biçimlerinden değişiklikler gösterdi.

Personel danışmanları, denetçilerin sorunlarını daha az duygu ve daha anlayışlı olarak görmelerini sağlamada yardımcı oldular. Son olarak, raporlar, yönetimin çalışan davranışını ve duyarlılığını daha iyi anlamalarına yardımcı oldu, böylece yönetim ve çalışanlar arasında daha az sürtünmeyle sonuçlanacak politikalar formüle edilebilir.

Hawthorne Çalışmalarının Etkileri:

Hawthorne Çalışmaları önemlidir, çünkü soruna yalnızca ekonomik düzeyde "verimlilik" artışı konusunda yönetsel bakış açısıyla yaklaşmak yerine, çalışanları anlamak için dürüst ve uyumlu bir çaba gösterirler. Dahası, ilginçtirler çünkü endüstride nadiren gerçekleştirilen bir deney türüdür. Değişimin getirilmesinin sonucu olarak bir cevap tanımlamaya çalışmazlar; Bunun, belirli bir değişimin bir sonucu olarak çalışanın tutumunun, işteki sosyal durumunun ve kişisel geçmişi ve geçmişine göre belirlenen önceki tutumlarının bir sonucu olduğunu kabul ederler.

Hawthorne Çalışmaları tamamen tartışıldı çünkü endüstriyel psikoloji için önemlidirler. “İdeal” bir deney veya mükemmelliğin Acme niteliği olarak kabul edilmezler. Kritik olmanın ve hatta araştırmacıları saf ilan etmenin birçok nedeni var. Örneğin, nihai ürün, personel danışmanlığı, çalışanların örgütlenmesinin gerçek bir ihtiyacının yerine geçebileceği anlamına gelebilir.

Banka Kablolama Gözlem Odası ile Röle Meclisi Test Odası sonuçları arasındaki en büyük fark, bir grubun diğerinin dişi olması gerçeğinden kaynaklanıyor olabilir. Diğer kaynaklardan elde edilen kanıtlar, kadınların denetleyicileri erkeklerden daha önemli olarak gördüklerini ve çalışma koşullarına daha toleranslı olduklarını göstermektedir, çünkü muhtemelen işlerini evlilik veya çocuk büyütmeye kadar geçici bir geçici duraklama olarak gördükleri için. Yanlış izlenimlerin oluşması için başka eleştirilerden kaçınılır. Hawthorne Çalışmaları, Munsterberg'in çalışmasının doğumu olarak düşünülebileceği gibi, endüstriyel psikoloji çağının geleceği olarak düşünülebilir.

Bu deney dizisinin dikkatli çalışmayı hak etmesinin birçok nedeni vardır. Çalışmalar, çağdaş literatürle karşılaştırıldığında eski olmasına rağmen, yine de ilk yapıldıkları gibi şimdiki zamandır. Bulguların çoğu yeniden keşfedilme eğilimindedir ve birçok durumda, yeni veriler o kadar yeterli değildir - örneğin, çalışanların tutumu ve kayıt dışı çalışan gruplarının varlığı ve bunların üretim üzerindeki kontrolleri gibi.

Benzer şekilde, çalışma haftasının saatlerinin üretimle ilişkisi ve çalışma haftasının kısaltılmasının zorunlu olarak toplam üretimi kısaltmaması gerekliliği bir modem zilini çalmaktadır. Ayrıca, finansal teşvikleri artırmanın her zaman üretimi artırmadığını belirtmek gerekir. Bunlar, çoğu mahallede hala inanılmayan bulgulardan sadece birkaçı.

Bununla birlikte, bulgulara dayanan genellemelerin üstünde ve ötesinde, araştırma için çok büyük anlamlar vardır. Çok fazla araştırma kefaleti altında, mevcut bilgiye uygun veri toplama ve araştırmacının ya da araştırmacının kanıtlamak için belirlediği noktayı ispatlamaya yönelik ince örtülü girişimler vardır. Önceden belirlenmiş sonuçlar, gerçek bilgi arayışını engeller. Hawthorne Studies sonuçları araştırdı ve deneyciler verinin gösterdiği yöne gitmekten korkmadılar. Araştırmaları “yönlendirilmedi” değildi.

Yapılan herhangi bir araştırmanın değerinin önemli göstergeleri, edinilen bilgi sonucunda ortaya çıkan sorulardır. Anlamlı sorular genellikle daha basit bir düzeyde soruların cevaplandırılmasını beklemelidir. Birçok üniversite profesörü, öğrendiklerinin sonucu olarak sorulan sorularla ilgili olarak sunumlarının değerini kabul eder.

Hawthorne Çalışmalarının önemi, sadece bulgularıyla ilişkili olarak değil, aynı zamanda önceden belirlenmiş sonuçlara yöneltilmemiş, başka türlü sorulmamış soruları gündeme getirdikleri olağanüstü bir araştırma örneği oldukları için anlaşılabilir.