Kurumunuzda İş Birimi Seviyesi Stratejileri nasıl formüle edilir? - Cevaplandı!

Şirket düzeyinde stratejiler formüle ettikten sonra, yöneticiler çok işletmeli bir şirket için işletme düzeyinde stratejilere katılır. Kurumsal seviye stratejisi tarafından belirlenen yön ile yönlendirilen işletme seviyesi stratejisi, belirli bir iş kolunun çıkarlarını ve faaliyetlerini, özellikle de piyasadaki rekabetçi konumuyla yönetmekle ilgilidir.

Resim Nezaket: lpines.com/blog/wp-content/uploads/2013/08/bigstock-237.jpg

Stratejileri formüle ederken, belirli bir ürün veya hizmeti üreten çeşitli ticari faaliyetler birlikte gruplandırılır ve tek bir birim olarak ele alınır ve bu birim “Stratejik İş Birimi” veya SBU olarak bilinir. Kurumsal seviye stratejileri kılavuzunda, SBU'lar işletme birimi düzeyinde kendi stratejilerini geliştirirler.

İşletme düzeyinde bir strateji geliştirmek için çerçeveler olarak kullanılabilecek üç model vardır. Bunlar: Porter'ın jenerik modeli, Miles and Snow'un adaptasyon modeli ”ve Ürün Yaşam Döngüsü modeli.

Porter'ın Modeli:

Rekabetçi pazardaki güç etkileşimi üzerinde çalışan Harvard Business School profesörü Michael E. Porter'a göre, işletme düzeyinde benimsenebilecek üç strateji var.

“Genel” stratejiler olarak adlandırılırlar çünkü çeşitli endüstrilerde çeşitli gelişim aşamalarında çeşitli durumlarda kullanılabilirler. Bu stratejiler maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanmadır.

(1) Maliyet liderliği stratejisi:

Bu strateji, üretim, dağıtım ve diğer organizasyon sistemlerinin verimliliğini artırarak rakiplerden daha düşük maliyetlere ulaşmayı hedeflemektedir. Kaliteden ödün vermeden maliyetleri düşürerek yöneticiler rekabeti yenebilir ve böylece pazar payında daha yüksek karla kazanç elde edebilir.

(2) Farklılaşma:

İkinci genel strateji, bir firmanın ürünlerini veya hizmetlerini rakiplerininkinden ayırmaktır. Müşteriler bir ürünü veya hizmeti benzersiz ve üstün görüyorlarsa, bunun için daha fazla ödemek isterler. Yöneticiler, ürünlerini teknoloji (Intel mikro çipleri), müşteri hizmetleri (American Express), ürün tasarımı (Sony Walkman) vb. İle ayırt edebilirler. Böyle bir strateji marka sadakati ve daha büyük bir müşteri tabanı ile sonuçlanır.

(3) Odak:

Odak stratejisi, bir ürüne veya dar bir ürün yelpazesine veya şirkete rekabet avantajı sağlayan pazar segmentine özel önem verilmesini içerir. Amaç, böyle bir pazardaki örgütsel kaynakların yoğunlaştırılması yoluyla hedeflenen pazara daha iyi hizmet etmektir.

Hedef pazar ayrıca demografi (yaş, cinsiyet, eğitim, din, gelir, yaşam döngüsü aşaması), yaşam tarzları (tutumlardaki benzerlikler, ilgi alanları) veya diğer boyutlar gibi boyutlara ayrılabilir.

Bu, bu ortak grupların ihtiyaçlarını ele alan bir odaklanma stratejisinin geliştirilmesine yardımcı olacaktır. Örneğin, Rolls Royce ekonomik elitistleri en pahalı ve sahip olmaktan gurur duyacakları arabalarını satmayı hedefledi.

Miles and Snow'un Adaptasyon Modeli:

Bu modelin ana önceliği, kuruluşların işletme seviyesindeki stratejilerini kendi ortamlarıyla ilişkilendirmeleri ve dış ortamlardaki uyum ve belirsizlik ile uyum zorluklarını karşılaması gerektiğidir.

Bu tür dört işletme düzeyi stratejisi vardır: defans, müşteri, analizör ve reaktör.

1. Savunma stratejisi:

Bir kuruluş mevcut ürünlere ve mevcut pazar payına vurgu yapar ve daha sonra dış çevre endişesi yerine iç verimlilik arayışı içinde kendi alanını savunmak için bir strateji geliştirir.

Savunucular, topluluğumuzdaki birçok küçük yerel perakendeci gibi, iş seviyelerini müşterilerle kişisel ilişkiler yoluyla veya başka şekilde sürdürmeye çalışırlar. Bununla birlikte, bir savunucu, yerel perakendecileri işten uzak tutabilecek toplulukta büyük bir ulusal zincir mağaza açılması gibi, çevredeki önemli değişikliklere cevap veremeyebilir.

2. Aday stratejisi:

Bir müşteri, yeni ürün ve pazar fırsatlarını araştırır ve kullanır. Strateji, risk karşısında dinamik bir ortamda, ancak büyümeye yönelik ürünlerle yenilikçiliğin sürdürülmesini içerir. Bu, fırsatçıya rekabet avantajı sağlar. Her zaman aşırı uzatma, yüksek yenilikçilik maliyeti ve düşük karlılık riski vardır.

3. Analizör stratejisi:

Savunma ve potansiyel müşteri stratejilerinin bir birleşimidir, böylelikle bir organizasyon, inovasyon ve değişim fırsatlarına seçici bir şekilde cevap verirken geleneksel ürün ve müşterilerin sağlam bir temelini tutar. Bu nedenle organizasyon çevresel değişikliklere cevap vermek için esnekliğini korur, ancak aynı zamanda istikrarlı bir çevreden kar elde etmek için istikrarı korur.

4. Reaktör stratejisi:

Bu strateji doğada proaktif değildir ve bu stratejiyi takip eden kuruluşlar öncelikle hayatta kalmak için rekabetçi baskılara cevap vermektedir. Uyum için bir dizi tutarlı mekanizmadan yoksundurlar ve yalnızca geçici olarak çevresel değişikliklere cevap verirler.