İşletmeniz İçin Kurumsal Seviye Stratejileri Nasıl Oluşturulur? - Cevaplandı!

Kurumsal seviye stratejileri, genel olarak çoklu işletmelere sahip büyük şirketlere, bu işletmeler arasında kaynakları nasıl yönetecekleri ve tahsis edecekleri ile ilgilidir. Böyle bir strateji, yönetimin, her iş alanındaki pazar fırsatlarıyla kaynakları dengelemesinde yardımcı olur. Üst düzey yöneticiler, şirket düzeyinde bir strateji oluşturmaktan sorumludur ve genellikle beş yıl veya daha uzun süre ileriye bakarlar.

Resim İzniyle: 4.bp.blogspot.com/-6_R7wo0Bl7k/TxekAiisYaI/50.JPG

Kurumsal düzeyde, üst düzey yöneticilerin bir strateji oluştururken alınacak iki tür kararı vardır. Öncelikle, kuruluşun genel yönü ile tutarlı olan “büyük strateji” olarak da bilinen bir ana plan geliştirmelidirler. İkinci olarak, organizasyon faaliyetlerinin türlerini ve bu faaliyetlere kaynakların tahsis edilmesini belirleyecek bir “portföy stratejisi” geliştirmelidirler.

Büyük strateji:

“Büyük strateji”, kuruluşun uzun vadeli hedeflerini gerçekleştirecek stratejik yönelime temel oluşturan kapsamlı bir genel stratejidir. Büyük stratejiler arasında büyüme, istikrar ve geri kazanma olmak üzere üç tür strateji vardır.

İstikrar stratejisinde, şirket iyi gidiyorsa ve daha agresif bir büyümeyle ilişkili risk almak istemiyorsa, yönetim statükoyu korurken, hem büyüme stratejisi hem de geri kazanma stratejisinin sonuçları elde etmek için birkaç farklı yolu vardır.

Büyüme Stratejileri:

Büyüme, şirket faaliyetlerinin genişletilmesi ve yeni faaliyet alanlarının eklenmesi anlamına gelir. Bu, daha fazla satış, daha fazla gelir, daha fazla çalışan ve daha fazla pazar payı anlamına gelir.

Bu genişleme, mevcut ürünü yeni pazarlara sokarak veya ürün veya hizmeti farklılaştırarak ve mevcut pazardaki tüketici tabanını artırarak sağlanabilir veya bir şirketin ürün hattını çeşitlendirmek için yeni ürünler geliştirilebilir.

Büyüme stratejileri çok riskli olabilir ve kaynakların ve piyasaların mevcudiyeti gibi genişlemeyi etkileyen birçok faktörün tahminini ve analizini içerebilir. Büyüme sadece gerekli değil, aynı zamanda arzu edilen bir durumdur çünkü büyüme etkili bir yönetimin bir göstergesidir ve sonuç olarak kalite çalışanlarını cezbeder. Ancak, büyüme doğru bir şekilde planlanmalı ve kontrol edilmelidir, aksi takdirde kuruluşlar başarısız olabilir. Bu, Laker Airways ve WT Grant Company'nin başarısızlığından açıkça anlaşılıyor. Her iki şirket de, böyle bir genişleme ile başa çıkmak için gerekli altyapı ve kaynakları oluşturmadan genişlemeye çalıştı.

Olası büyüme stratejileri arasında konsantrasyon, dikey veya yatay entegrasyon ve çeşitlendirme vardır.

ben. Konsantrasyon:

Bu strateji, tek bir ürünün veya birkaç yakından ilgili ürün veya hizmetin büyümesini etkilemeye odaklanır. “Pazara giriş stratejisi” olarak da bilinir, aynı ürünle veya yakın ilişkili yeni ürünler geliştirerek yeni pazarlara genişleyerek mevcut pazardan daha büyük bir pay alma çabalarını yönlendirir.

McDonald restoran zincirleri, birkaç ürüne odaklanarak ve yeni pazarlara açılarak konsantrasyon stratejisini takip etti. Benzer şekilde, Fransız merkezli bir şirket olan Michelin Tyres yüksek bir konsantrasyon stratejisi izler, böylece yıllık satışlarının yüzde 90'ı lastiklere dayanır.

ii. Dikey entegrasyon:

Dikey entegrasyon, bir şirketin kendi girdilerini ürettiği (geriye dönük entegrasyon) veya kendi çıktılarını sağladığı (ileri entegrasyon) anlamına gelir. Bir şirket kaynaklarını sağlayan başka bir şirket alabilir veya girdi üretmek için kendi tesisini kurabilir.

Bu adım, ara karları ortadan kaldıracak ve malzeme kaynaklarını güvence altına alacaktır. Örneğin, General Motors (GM), lastiklerini Firestone'dan satın alıyor olabilir, böylece GM Firestone'u satın alıp satın aldıysa veya kendi lastiklerini ürettiyse geri entegrasyon stratejisini benimseyebilir.

Benzer şekilde, General Motors otomobil satıcılarından geçmek yerine kendi dağıtım kanallarını açtıysa, ileri entegrasyonu izleyecektir. Bir giyim üreticisi olan Liz Claiborne Inc., kendi perakende mağazalarını açarak ileri entegrasyona girmiş ve büyük mağazalardan satış yapmak yerine doğrudan tüketicilere satmıştır.

iii. Yatay entegrasyon:

Yöneticiler bir veya daha fazla rakip alarak şirketlerini genişlettiğinde yatay entegrasyon uyguluyorlar. Rakiplerin tehdidini ortadan kaldırır ve aynı zamanda rakip müşterilerini satın alarak mevcut ürün hattının erişimini genişletir.

Örneğin, Wisconsin merkezli bir makine üreticisi olan Giddings ve Lewis, rakip Cross & Trecker'ı satın aldığında, kombinasyon daha güçlü bir küresel varlık ve daha yüksek pazar payı ile sonuçlandı.

iv. çeşitlendirme:

Bu strateji, mevcut işletmelerden farklı olan yeni alanların geliştirilmesi yoluyla büyümeyi etkilemeyi gerektirir. Çeşitlendirmenin bir nedeni, çevresel koşullardaki değişiklikler nedeniyle tek bir sanayi işletmesiyle ilişkilendirilebilecek riski azaltmaktır.

Örneğin, Textron Inc., havacılık sektöründe olduğu kadar, otomobil parçaları ve finansal hizmetler gibi ticari ürünler dedir. Savunma harcamalarındaki kesintiler nedeniyle havacılık sektörü kapandı, ancak bu kayıplar diğer işletmeler tarafından da etkileniyor.

Bankalar, hisse senetleri aracılarıyla çeşitleniyor. Bir kozmetik şirketi olan Avon Products, kuyumculuk sektöründe çeşitlendi. Tütün ürünleri üreten bir şirket olan Philip Morris, bira üreten Miller Brewing Company'yi ve ayrıca bir meşrubat sodası şirketi Seven-Up'ı satın aldı.

İstikrar Stratejisi:

İstikrar stratejisi “iyiyi yalnız bırakmak” anlamına gelir. Çevre istikrarlıysa ve kuruluş iyi çalışıyorsa, değişiklik yapmamak daha iyi olabilir. Bir kuruluş, aynı ürün grubundan memnun, aynı tüketici gruplarına hizmet eden ve aynı pazar payını koruduğu ve yönetimin genişleme ile ilişkili olabilecek riskleri almak istememesi durumunda istikrar stratejisi uygular. Yönetim, statükoyu değiştirmek için yeni stratejiler denemek için motive edici ve maceracı olmayabilir.

Örneğin, tek ürünlü WD-40 Company, petrol bazlı kayganlaştırıcı, 1950'lerden bu yana olmuştur. Şirketin yönetimi, statükoyu değiştirmekle çok az ilgileniyor ya da hiç ilgilenmiyor ve iyi olanı her zamanki gibi sürdürmekten mutlu görünüyor.

İstikrar stratejisinin, sağlam ve tatmin edici müşteri tabanları kuran ve beklentileri doğrultusunda iyi bir şekilde küçük ve özel sektöre ait işletmeler tarafından takip edilmesi muhtemeldir.

Yenileme Stratejileri:

Geri alım, öncelikle üründe, hizmetlerde veya personelde azalma anlamına gelir. Bu strateji, zorlu rekabet, kaynak kıtlığı ve azalan ekonomi karşısında genellikle yararlıdır. Belli durumlarda, bu tür bir şirketin yönetimine kötü bir şekilde yansıtsa da, şirketin hayatta kalabilmesi için geri çekilme stratejisi çok gerekli olmaktadır.

Geri alım stratejileri arasında hasat, geri dönüş, elden çıkarma, iflas ve tasfiye sayılabilir.

Hasat:

Bu strateji, yatırımları en aza indirmeyi, aynı zamanda kısa vadeli nakit akışını en üst düzeye çıkarmayı ve şirketi sonunda tasfiye etmek amacıyla kar etmeyi gerektirir. Hasat stratejisi, piyasada gelecekteki büyüme şüpheli olduğunda sıklıkla kullanılır.

Bu stratejinin ortaya çıkması durumunda, çalışanların moralinin yanı sıra müşterilere ve tedarikçilerin şirkete olan güvenleri de azalmakta ve şirketin kısa vadeli hedeflerine ulaşmasını zorlaştırmaktadır.

Arkanı dön:

Bu strateji, olumsuz yönden pozitif yönüne geçmek için tasarlanmıştır. Bu, uygun karlılık seviyelerini geri kazanmak için örgütsel operasyonların yeniden yapılandırılmasıyla başarılabilir.

Temel iş alanına öncelik vererek ve çeşitlendirilmiş faaliyetlerden uzaklaştırarak başarılı bir geri dönüş elde edilebilir. Geri dönüş durumlarındaki ortak özelliklerden bazıları şunlardır:

a. Liderlikteki değişiklikler

b. Şirketin stratejik odağını yeniden tanımlamak.

c. İstenmeyen varlıkları ayırma veya kapatma

d. Kalan faaliyetlerin karlılığını artırmak için adımlar atmak.

e. Çekirdek operasyonların yeniden inşası için satın almalar.

Divestiture:

Bir şirketi daha küçük ama daha güçlü bir işletme portföyü etrafında yeniden yapılandırmak için bölümler veya yan kuruluşlara satış yapma sürecidir. Bu strateji özellikle bu bölümler kötü performans gösterdiğinde kullanışlıdır.

Birimin veya bir birimin satılması, birim ile aynı iş kolunda olan bir şirkete satıldığında sıkça kullanılan bir stratejidir. Alıcı yolu, böyle bir durumda kendi işinin boyutunu arttırmak için daha yüksek bir fiyat ödemeye isteklidir. Bu şekilde gerçekleşen para, azalan işi karlılığa dönüştürmek için kullanılabilir.

İflas:

Ayrıca Amerika'da 11. Bölüme girdiği için iflas, bir kuruluşun uzun bir süre boyunca düşüşe geçtiği ve yükümlülüklerini yerine getiremediği ve yükümlülüklerini yerine getiremediği zaman ve fırsatlarını karşılamadığı zaman alacaklılara karşı bir mahkeme koruma şeklidir. .

Yeniden yapılanma süresi mahkeme tarafından belirlenir ve bu süre zarfında kuruluş finansal istikrarı sağlamaya çalışırken alacaklılarından ve diğer sözleşme yükümlülüklerinden korunur.

Örneğin, Continental Airlines iflas koruması için başvurduğunda, havayolu kiralama anlaşmasını reddetti, büyük bir bankadan 20 milyon dolarlık bir nakit infüzyonu aldı ve işyerinde kalmak ve havayolunu daha ekonomik hale getirmek için müşterileri geri kazanmak için maliyetleri düşürdü.

Tasfiye:

Tasfiye, sadece işin sona ermesi veya feshi anlamına gelir. Şirket, varlıklarını tasfiye ederek ya da tüm işi satarak işletmeden çıkmak için hareket ederek mevcut haliyle varlığını sona erdirir.

Tasfiye isteğe bağlı olabilir veya borçları varlıklarını aştığında mahkeme tarafından bir kuruluşa zorlanabilir, böylece bir yeniden yapılanma, şirketi finansal istikrara geri getiremez. Örneğin, 1928'de kurulan ABD'nin en büyük hava havayolu şirketlerinden biri olan Eastern Airlines, havayolunun devasa zararlarını geri çevirmek için tüm diğer çözüm yollarının başarısız olduğu 1991 yılında tasfiye etmek zorunda kaldı.