İKY Fonksiyonları: İKY'nin 7 Başlıca Fonksiyonu (Diyagramlı)

İnsan merkezli endüstride İKY, kurumun 'insan' boyutları ile ilgilenmektedir. Yukarıda belirtilen hedeflere ulaşmak için İKY bazı işlevleri yerine getirmek zorundadır. Genel olarak, örgütsel hedeflere ulaşmak için perakendecilerin hedefler ve işlevler arasında uygun bir korelasyon kurmaları gerektiği söylenir. Genellikle belirli bir işlev kümesi belirli hedeflerin gerçekleştirilmesine yardımcı olur.

Örneğin, kişisel hedeflerin eğitim ve gelişim, performans yönetimi ve ücretlendirme ve sosyal haklar işlevleri ile gerçekleştirildiği düşünülürken, diğer yandan örgütsel amaçlara insan kaynakları planlaması, çalışanların ilişkileri, işe alım, seçme, eğitim, ücretlendirme ve yönetsel ilişkiler, şekil 18.2'de tartışıldığı gibi işler.

Bu konuda bir noktaya dikkat etmek gerekir ki, Asya ve Afrika ülkelerinin çoğu hala yerel / kuran / örgütlenmemiş dükkanlar tarafından yönetilmektedir. Aynı şekilde, Hindistan'da, 12 milyonun üzerinde 'kirana' mağazamız var. Bu dükkandaki tüm çalışanlar kendisine rapor verir. Stratejik karar olsun ya da kuruluşun günlük işlemleri mal sahibi tarafından alınır. İşe alma, seçme, terfi etme, eğitim ve geliştirme, işe alma, işten çıkarma vb. İle ilgili tüm konular mal sahibinin takdirine bağlıdır.

İKY'ye olan gerçek ihtiyaç Büyük Çarşı, Reliance Mart, Pantaloons, Mağaza Durdurma vb. Gibi büyük perakendeciler tarafından hissedilmektedir. Ayrıca, işlevsel alanların sayısı da doğadan, büyüklükten ve ürün teklifine göre şirketten şirkete değişiklik göstermektedir.

Yaygın insan kaynakları işlevleri aşağıda verilmiştir; tipik perakende satış organizasyonları:

1. İş analizi ve iş tasarımı

2. Perakende çalışanların işe alımı ve seçimi

3. Çalışanların eğitimi ve gelişimi

4. Performans yönetimi

5. Tazminat ve avantajlar

6. İş ilişkileri

7. Yönetsel ilişkiler

Bu yedi insan kaynağı alanı ve bunlarla ilişkili işlevleri, yeterli sayıda yetkin çalışanın ortak hedeflerini, örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesi için gereken yetenekler, deneyimler, bilgi ve becerilerle paylaşır. Bir insan kaynakları fonksiyonu, insan sorumluluğunun yedi alanından birine atanabilmesine rağmen, bazı fonksiyonlar çeşitli amaçlara hizmet eder. Örneğin, perakende çalışanlarını motive etmenin yanı sıra performans yönetimi çalışanların gelişimine, ücret ve sosyal haklara yol açmaktadır. Benzer şekilde, tazminat ve menfaatler işlevi tutma, eğitim ve gelişmeyi kolaylaştırmakta ve aynı zamanda samimi iş ve yönetim ilişkilerine de sahip olmaktadır.

Bu insan kaynakları işlevleri aşağıdaki gibi ifade edilir:

1. İş analizi ve iş tasarımı:

İş analizi, işin faaliyetlerini, görevlerini ve sorumluluklarını açıklama sürecidir. Perakende çalışanlarını bilimsel ve rasyonel olarak işe almak için, ilgilenen adayın karşılaştırılabileceği bir personel standardı belirlemek için gerekli hale gelmek gerekir. Bu standart, perakende çalışanların görevlerini yerine getirmeleri için gereken minimum nitelikleri belirlemelidir.

Basitçe belirtmek gerekirse, bu niteliksel gereksinimlerin (standartların) belirlendiği süreç İş analizi olarak bilinir.

Çeşitli uzmanlar İş Analizini aşağıdaki gibi tanımlamıştır:

Edwin B. Flippo'nun sözleriyle, “İş analizi, belirli bir işin faaliyetlerine ve sorumluluklarına ilişkin bilgileri inceleme ve toplama sürecidir”.

John A. Shbim'in sözleriyle, “İş analizi, her mesleği diğerlerinden ayırt edecek şekilde tanımlamak ve karakterize etmek için iş verilerinin metodik bir derlemesi ve çalışmasıdır”.

Michael J. Jucius'a göre, “İş analizi, şartnamelerin türetilmesi için veya bazı iş tanımları tarafından adlandırılan işlerin operasyonlarını, görevlerini ve organizasyonel yönlerini inceleme sürecini ifade eder”.

Scott Clothier ve Spriegal'a göre, “İş analizi, belirli bir işin faaliyetlerini, görevlerini ve sorumluluklarını eleştirel olarak değerlendirme sürecidir”.

İş Analizi Süreci:

Süreç, işin neleri içerdiği ve bu faaliyetleri yürütmek için hangi insan özelliklerinin gerekli olduğu hakkında bilgi sağlar. Bu bilgiler ne tür insanları işe alıp işe alacağına karar vermek için hayati hale geliyor. İş analizi sürecinden elde edilen veriler, her iş için değer ve uygun tazminatın tahmin edilmesinde faydalıdır.

Bunun arkasındaki neden, tazminatın genellikle işin gerektirdiği beceri ve eğitim seviyesine, güvenlik tehlikelerine, sorumluluk derecesine ve iş analizi ile değerlendirilen tüm bu faktörlere bağlı olduğu inancı ve uygulamasıdır. Bu sonuçta, her bir işin göreceli değerini belirlemek için bir temel sağlar, böylece her işin uygun şekilde sınıflandırılması gerekir.

Dolayısıyla, iş analizi İK departmanı tarafından gerçekleştirilen ve aşağıdaki adımları içeren bir veri toplama işlevidir:

Yukarıda belirtilen adımlar aşağıdaki gibi tartışılmaktadır:

(i) Gerçek materyallerin toplanması:

İş analizi sürecinin ilk adımı işle ilgili gerçek bilgilerin toplanmasını içerir.

Bu görev genellikle dört şekilde gerçekleştirilir:

(a) Yapılandırılmış anket yardımıyla

(b) Anlatım açıklamalarını kullanmak

(c) Gözlemler ve

(d) Röportajlarla

Yukarıda belirtilen dört teknikle iki tür bilgi toplanır:

(a) İş ortamına ait olmak, yani bilgisayar kullanımı, oturma düzenlemeleri, konforlar, aydınlatma, kısıtlamalar vb. finansal yükümlülükleri (maaş, ikramiye, komisyon, DA, TA, yan haklar, teşvik planları vb.); sosyal ortamı (işin bireysel mi yoksa grup halinde mi olduğu, vardiya, çalışma saatleri, takım çalışması).

(b) Çalışanların niteliklerine ait:

Perakende satış yapan çalışanların aşağıdaki niteliklerini içerir:

ben. Fiziksel talepler: çalışma saatleri, mağaza / saha işi, fiziksel (kas enerjisi).

ii. Fikri talepler: derece, diploma, iş deneyimi, daha taze, problem çözme yeteneği.

iii. Kişilik talepleri: bakış, yükseklik, konuşulan dil, alçakgönüllülük, dinleme yeteneği, stres altında çalışma, çalışanların şikayet yönetimi.

(ii) İş tanımının boş bırakılması:

Bilgilerin toplanmasından sonra, iş analizi bu bilgiyi perakende satış işinin tüm detaylarını gösteren kapsamlı bir taslak olarak standart bir iş tanımı formuna koyar. Perakende satış organizasyonunun niteliği ve formatına göre, işteki çeşitli faaliyetler için ayrı formlar kullanılabilir ve daha sonra derlenebilir. Aslında, iş analizi görevinin tamamı, gelecekteki planlama görevleri için düzenli olarak referans kılavuzu olarak kabul edilen bu formlara dayanır.

(iii) İş şartnamelerinin hazırlanması:

İş özellikleri ayrıca veri toplama teknikleri ile toplanan bilgiler temelinde hazırlanmaktadır. Görev tanımı temel olarak seçimi yapılması gereken bir adayın asgari kabul edilebilir niteliklerinin bir ifadesini ifade eder.

(iv) Raporun Hazırlanması:

Bu rapor, perakende personeli tarafından gerçekleştirilecek çeşitli etkinlikleri ve onlardan beklentilerini göstermektedir. İş analisti tarafından toplanan bilgiler temelinde hazırlanır. Rapor daha sonra önerileri ve değişiklikleri için İK departmanına sunulur.

(v) Onay:

Analist tarafından sunulan ve İK departmanı tarafından incelenen rapor şu anda üst düzey yöneticiler tarafından revize edilebilir:

(i) Rekabetçi politikalar

(ii) İK departmanının yorumları (varsa)

(iii) Sendikaların Görüşleri (eğer varsa)

(iv) Kuruluşun misyonu ve vizyonu

Bazı kuruluşlarda, bu taslaklar genellikle İK yöneticisi tarafından onaylanırken, bazı kuruluşlarda üst yönetici tarafından sonuçlandırılması nihai sorumluluğa sahiptir.

Not:

Aslında, mağazanın günlük faaliyetlerini yürütmekten ve ayrıca perakende başarısının nedeninden sorumlu olduğu için iş tasarımını hazırlamak perakende mağaza yöneticisinin asli görevidir. Ancak, çoğu durumda, İK departmanı tarafından hazırlanan iş tasarımının mağaza müdürü ile istişare halinde olabileceği görülmüştür.

2. Perakende çalışanların işe alımı ve seçimi:

Bir perakende satış organizasyonunun başarısı, büyük ölçüde, iş için başvuranlardan seçilen etkili mağaza çalışanlarının ekibine bağlıdır. İşe alım, satış hedeflerine ulaşmak için etkili bir mağaza personeli (kat çalışanları) elde etmeyi ve sürdürmeyi amaçlayan istihdam sürecinde ilk adımdır.

Çalışanları işe almak temel olarak üç ana alt işlevi içerir:

(i) İşe alım,

(ii) Seçim ve

(iii) İşe yerleştirme.

İşe alım tanımlandı:

Edwin Flippo'ya göre, “İşe Alım, olası çalışanların aranması ve onları kurumdaki işlere başvurmaları için teşvik etme sürecidir”.

Werther ve K. Davis'e göre, “İşe alım, istihdam için yetenekli başvuru sahiplerini bulma ve çekme sürecidir. Bu süreç yeni işe alımlar arandığında başlar ve başvuruları yapıldığında sona erer. Sonuç, yeni çalışanların seçildiği bir başvuru havuzudur ”.

Teorik olarak işe alım, olası çalışanı aramayı ve kurumdaki işlere başvurmaları için ilham vermeyi amaçlayan pozitif istihdam sürecidir. Kısacası, başvuru sayısını ve boş pozisyon sayısını arttırır ve böylece yönetime uygun kişiyi seçme fırsatı sunar.

Seçim tanımlandı:

Seçim, kalifiye ve uygun mağaza çalışanlarının seçilip, yeteneklerine ve organizasyonun gereksinimlerine göre işlere yerleştirilme işlemidir. Bu nedenle, grup tartışmaları, kişisel görüşmeler, oyun testleri vb. Gibi çeşitli teknikleri uygulayarak uygun ve uygun olmayan başvuru sahiplerini ayırt etmek, yönetimin elinde bir araçtır.

Thomas Stone'a göre, “Seçim, işte başarılı olma olasılığı daha yüksek olanları belirlemek için başvuru sahipleri arasında farklılaşma sürecidir”.

Dale Yolder'e göre, “Seçim adayları istihdam için istihdam edilecekler ve olmayanlar” olarak iki sınıfa ayrılmıştır.

Büyük perakendecilik endişelerinde kullanılan seçim prosedürü:

Seçim, başvuruların alınmasıyla başlayan ve son yerleştirme ile biten uzun bir süreçtir. Seçim süreci organizasyondan organizasyona ve ayrıca iki farklı pozisyon arasında değişir.

Örneğin, bir perakende satış şirketinde, giriş seviyesi satış personeli ararken, eğitim kurumlarına, reklamlara ve çalışanların tavsiyelerine cevap verme eğilimindedirler. Ayrıca, bir perakende satış şirketi orta yönetim pozisyonları ararken, istihdam acentaları, rakipler, reklamlar ve mevcut çalışanlar kullanması muhtemeldir. İşe alım süreci çok maliyetli olabilir. Etkili bir işe alım süreci oluşturmak çok zaman alır.

Bu nedenle, şirketin bu işi sistematik bir şekilde yürütmesi gerekiyor. Örneğin, mağaza muhasebecileri, mağaza amirleri, mağaza yöneticileri için seçim prosedürü, kat personeli pozisyonu için başvuranlara kıyasla uzun sürecek ve titiz olacaktır. Organizasyonda arzulanan çalışanın seçimindeki çeşitli adımlara üst yönetim tarafından karar verilmelidir.

Not: Başvuranlar seçim sürecinin her adımında taranmakta ve sonuçta işe uygun ve uygun bulunanlar seçilmektedir. Herhangi bir aşamada, olumsuz test puanları veya fiziksel olarak uygun olmayan gibi olumsuz kriterler çalışanların reddine yol açacaktır.

Perakende çalışanların seçiminde sıkça kullanılan adımlar şunlardır:

3. Eğitim ve geliştirme:

Organizasyondaki en uygun ve uygun adayları seçtikten sonra, İK departmanının bir sonraki adımı eğitimlerini ayarlamaktır. Her tür iş, verimli performansları için bir tür eğitim gerektirir ve bu nedenle, yeni veya eski tüm çalışanlar zaman zaman eğitilmeli veya yeniden eğitilmelidir.

Ayrıca, yeni ve yeni perakende biçimlerinin ortaya çıkması, dünya genelinde yeni gelişmeler yaşanıyor, herhangi bir perakende kuruluşunun, çalışanların bilgi, beceri, yetenek ve yeteneklerini artırmaya yönelik eğitim programı için sistematik olarak planlaması zorunlu hale geliyor. Yeni rekabetçi görevler.

4. Performans Yönetimi:

Seçildikten sonra, eğitim ve motivasyon, bir İK yöneticisinin yapması gereken bir sonraki görev, her çalışanın kişiliğini ve performansını nicel faktörlerle (elde edilen hedefler gibi) değerlendirmektir. Aslında, performans yönetimi yardımı ile İK departmanı aracılığıyla yönetim, çalışanları işe almanın ve işe koymanın ne kadar etkili olduğunu bulmak ister. Performans yönetimi, perakendecilerin daha iyi kararlar veren güvenilir ve zamanında bilgiye erişmesini sağlar.

“Performans yönetimi” ve “performans değerlendirme” terimi, az sayıda yazar ve konu uzmanı tarafından eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Ancak dünya çapındaki perakendeciler, performans yönetiminin performans değerlendirmesini de içerebilecek daha geniş bir terim olduğuna inanmaktadır.

Tipik bir performans yönetim sistemi aşağıdaki işlemleri içerir:

(i) İş tanımlarını açıkça geliştirmek.

(ii) Doğru seçim sürecinde doğru çalışanları doğru işlerde seçmek.

(iii) Gereksinimleri müzakere etmek ve performansa dayalı performans standartlarını, sonuçları ve gerektiğinde önlemleri almak.

(iv) Uygun eğitim, öğretim ve işe başlama sağlamak.

(v) Devam etmekte olan koçluğu ve geri bildirimi kolaylaştırmak.

(vi) Üç aylık / yarım yıllık performans geliştirme tartışmaları yapmak.

(vii) Çalışanları olağanüstü katkıları için ödüllendiren uygun ücretlendirme ve değerlendirme sistemi tasarlamak.

(viii) Çalışanlara kariyer gelişim fırsatları sağlamak.

(ix) Sadık çalışanların kuruluştan neden ayrıldığını anlamak için çıkış görüşmelerine yardımcı olmak.

5. Tazminat ve Yararları:

Tazminat ve menfaatler, çoğu kurumda toplam maliyetin önemli bir bölümünü temsil eder. Tazminat sadece organizasyonun kaygısı değil, aynı zamanda işçilerin ve çalışanların sosyal imajlarını sürdürmeleri için de aynı derecede önemlidir.

Bu tazminat ve hakların temel amacı, masrafları kontrol etmek, herkese adil ve adil bir ücret oluşturmak, tazminat ve menfaat aracını daha fazla çalışan verimliliği için bir teşvik olarak kullanmak ve tatmin edici bir kamu imajı oluşturmaktır.

Bu nedenle, herhangi bir perakende satış şirketinin İK departmanının, çalışanların ücretlendirilmesine ve çeşitli haklarına ilişkin net politika ilkelerine sahip olması zorunlu hale gelir. Ücretlendirme planlarının etkin bir şekilde uygulanabilmesi için İK departmanının benzer türdeki organizasyonlarda çalışanlara sağladığı faydaların farkında olması gerekir.

Çalışanların işverenine karşı tutumu, genellikle çalışanların memnuniyetinin tek nedeni olmasa da, aldığı ücretlerden ne kadar memnun kaldığı ile belirlenir. Motivasyon bile bir çalışanın temel tazminatından memnun kaldıktan sonra gelir. Ayrıca, çalışanı yönetimin alt ve orta seviyesinden memnun etmenin en iyi yoludur.

6. Çalışma İlişkileri:

Modern günlerde, perakendecilik, yüzlerce çalışanın birlikte çalıştığı büyük bir ölçekte gerçekleştirilmektedir. İnsan kaynakları müdürü temel olarak emeğin (işçiler ve çalışanlar) insan ilişkileri yaklaşımlarıyla kontrolünden sorumludur. Çalışanlar doğada farklılık gösterir ve bu nedenle, iletişim boşlukları nedeniyle iş ilişkilerinin organizasyon içinde bozulmasına neden olması doğaldır. Bu nedenle, İK departmanı iş ilişkileri ile ilgili uygun politikaları, kuralları ve düzenlemeleri bilmelidir.

Hem perakendeciler hem de çalışanlar için uyumlu ilişkiler gereklidir. Sadece endüstriyel barışı sağlamakla kalmaz, aynı zamanda daha iyi ve daha yüksek satış hedeflerine yol açar. Perakende organizasyonlarının çoğu, İK departmanına sahip olmanın yanı sıra, zaman zaman danışma için yasal uzmanların (uygulayıcıların) hizmetlerini de alıyor. Ayrıca, her bir devletin İK yönetimi için bazı standart kurallarla farklı kurallar koyduğunu göz önünde bulundurarak, kurum içinde yasal uzmanlar işe almak gerekli hale gelmiştir.

7. Yönetimsel İlişkiler:

İstihdam ilişkisi, organizasyonun niteliğine bakılmaksızın, genellikle iki bölümden oluşur: iş ilişkileri ve yönetim ilişkileri. Emek fiyatını kapsayan ilki daha açıktır. İş ilişkisi aynı zamanda 'pazar ilişkileri' olarak da bilinir. Diğer taraftaki yönetsel ilişkiler sürecin nasıl gerçekleştiğini tanımlayan ilişkilerdir.

İş ilişkileri, belirli bir vardiya (bir dizi saat) fiyatını tanımlar ancak yönetim ilişkileri, o dönemde ne kadar işin yapıldığını, hangi görevleri veya görevleri, hangi görevleri tanımlamayı ve belirli bir karışımı değiştirme hakkını belirlediğini belirler. bu yükümlülüklerin yerine getirilmemesi durumunda görevlerin ve hangi cezaların verileceği (Clegg 1979: 1).