Müşteri ve Çalışan Bağlılığının Önemi
Müşteri ve çalışan bağlılığının önemi!
Üretim süreçlerinin ve birimlerinin kalite seviyelerini ölçmek kolaydır, ancak üretim dışı süreçler ve birimler için bunu yapmak oldukça zordur. Bir arabanın yakıt verimliliğini ölçmek kolaydır, ancak bayi tesisindeki satıcıların otomobili satmak için iyi bir iş yapıp yapmadığını bulmak son derece zordur.
Resim Nezaket: blogs.independent.co.uk/wp-content/uploads/2012/11/engagement-success-getty.jpg
Ancak bir şirketin her türlü iş ortamında kaliteyi ölçmesi ve yönetmesi şarttır. Üretimde, bileşenlerin tekrar tekrar öngörülebilir özelliklerle birleştirilmesiyle değer yaratılır. Örneğin, her bir araç için aynı bileşenleri aynı şekilde monte ederek milyonlarca aynı araba üretilmektedir.
Bu öngörülebilir ve tekrarlayan ortamlarda, altı sigma gibi kalite geliştirme teknikleri çok yararlıdır. Satış ve servis organizasyonlarında ve birçok profesyonel servis organizasyonunda, bir çalışan bir müşteriyle etkileşime girdiğinde değer yaratılır.
Altı sigma gibi teknikler, her bir müşteri-çalışan etkileşiminin benzersiz olduğu ortamlarda kullanışlı değildir. Çalışan-müşteri etkileşimlerinde değişkenliği azaltmak ve etkinliği artırmak için insan altı sigması adı verilen yeni bir teknik geliştirilmiştir.
Üretimdeki altı sigma kalite metodolojisinin temel öncülü, bir işlemin her döngüsünde ve dolayısıyla işlemden çıkan her çıktıda değişkenlik olduğudur. Çaba, işlemlerin ve çıktıların değişkenliğini azaltmaktır.
Değişkenliğe neden olan parametreleri çeşitlendirmek için deneyler yapılır. Parametrelerdeki değişkenliği azaltmak için adımlar atılmakta, böylelikle proseslerde ve bunların çıktılarında minimum değişiklik söz konusudur. Müşteriler, sıkı ve analitik standartlar kullanarak bir şirketle olan ilişkilerini değerlendiren rasyonel varlıklar değildir. Müşteriler şirketleri değerlendirmede tamamen rasyonel olsalardı, işlemlerin kusursuz bir şekilde yerine getirilmesi memnun, kârlı, ömür boyu müşterilere yol açacaktı.
İnsanlar kararlarını karmaşık bir duygu ve akıl karışımı üzerine dayandırırlar. Duygular, tüketici karar alma sürecinde rasyonel analizlerden bile daha büyük bir rol oynayabilir. Bir şirketin son derece memnun müşterileri, şirket ile güçlü duygusal bağlantısı olan ve olmayanlar olmak üzere iki ayrı gruba aittir. Duygusal olarak memnun olan müşteriler, eşit derecede memnun olmalarına rağmen, şirketten rasyonel olarak memnun olan müşterilerden daha fazla satın alır.
Bunun nedeni, bir şirkete güçlü duygusal bağlılığı olan müşterilerin beyninin, şirket hakkında düşünürken önemli ölçüde daha aktif olmalarıdır. Artmış aktivite, beynin duygu, duygusal-bilişsel işlem ve hafıza ile ilgili bölümlerinde yoğunlaşmıştır.
Geliştirilmiş beyin aktivitesi şirkete özeldir, yani, bir şirkete duygusal olarak bağlı olan, ancak başka bir şirkete değil, duygusal olarak bağlı olmadığı şirket hakkında düşünürken aynı düzeyde nöral aktivite göstermez.
Bir şirkete olan duygusal bağlılık ile şirketin ürünleri için harcadığı harcama payı arasında güçlü bir ilişki vardır. Aslında, tüketici davranışları, yıpranma, kullanım sıklığı, toplam gelir ve rasyonel olarak tatmin olmuş müşterilerin ve memnuniyetsiz müşterilerin toplam harcamaları gibi terimlerle neredeyse aynıdır.
Bu nedenle, çalışan-müşteri etkileşiminin kalitesinin ölçülmesi ve yönetimi, müşterilerin duygularını dikkate almalıdır. Müşterilerin bir şirketle duygusal bağlılığının dört boyutu güven, dürüstlük, gurur ve tutkudur.
Bir müşteri, şirketin her zaman sözlerini vereceğine ve çalışanlarının yetkin olduğuna inanıyorsa, bir şirket hakkında kendine güvenir. Şirket, kendisine tedavi edilmesi gerektiği gibi davranırsa ve bir şeyler ters giderse, müşteriyi hızlı bir şekilde tamir etmesi için şirkete güvenirse, bir şirketin bütünlüğüne güvenir.
Şirket ile pozitif bir kimliğe sahip olması durumunda müşteri, şirketle gurur duyuyor. Müşteri, şirketi hayatında yeri doldurulamaz bulduğunda ve kendisi için mükemmel bir seçim yaptığında, bir şirket hakkında tutkuludur.
Bir müşteri duygusal olarak bir şirketle etkileşime girdiğinde, harcama, kârlılık ve gelir paylaşımı açısından şirket için daha değerlidir. Bir şirketin müşterisinin daha fazlası duygusal olarak ilgilendiğinde, finansal performansı artar.
Bir çalışanın bir müşteri ile yaptığı her etkileşim, müşterilerin duygusal katılımını sağlamak için bir fırsattır. Ancak çalışanların çoğu enerjili ve yeteri kadar bağlı değil. İşe geliyorlar ve bekleneni yapıyorlar.
Bu tür ayrılmayan çalışanların müşterileri memnun etmek için ekstra çaba gösterme olasılığı düşüktür. Aslında, rutin olarak müşteri ilişkilerini yok ediyorlar. Olumlu çalışan çalışanlar, hizmet ettikleri müşterileri meşgul edebilirler.
Müşteri deneyiminde bölgeden bölgeye büyük değişkenlik vardır. Geniş yerel performans yelpazesi, tek bir kültür veya birleşik bir marka olmadığını göstermektedir. Bazı müşteriler bir şirketin ön kadrolarından memnun, bazıları ise onlardan sürekli memnun değil.
Bir perakende satış zincirinin belirli bir çıkışı mükemmel bir alışveriş deneyimi sağlamak olabilir, oysa başka bir çıkış hiç de iyi olmayabilir. Üst düzey ortalamalar, performanstaki bir konumdan diğerine olan farklılıkları gizler ve şirket, müşterilerin şirket performansından memnun olmadığı yerlerde performansı iyileştirmeye çalışmaz.
Lokasyonlar arası performans normal bir dağılımı izler, bu da yerel değişkenliğin büyük ölçüde yönetilmeyen olduğu anlamına gelir. Müşteri deneyiminin kalitesindeki yönetilmeyen değişkenlik tehlikelidir, çünkü müşteri deneyimlerinin ortalama ölçüsü yüksek olmasına rağmen bazı yerlerde müşteri deneyimleri kötüdür.
Bir şirketin çabalarını ortalama müşteri deneyimi ölçüsüne dayandırmak, hastaya kendi kan basıncına değil, kasabasında yaşayan insanların ortalama kan basıncına dayanarak tedavi öneren bir doktor gibidir.
Bir şirketin performansını, çalışan-müşteri etkileşiminin iyi olmadığı yerlerde arttırması gerekir. Bunu yapmanın yolu da “insan süreçleri” ndeki değişkenliği azaltmak, yani doğru kişilerin şirketin müşteri süreçlerini bir yerde uygulamakla meşgul olmalarını sağlamak ve onları doğru şekilde uygulamaktır.
Hem müşteri hem de çalışan katılımı önemlidir, yani çalışanlar taahhüt edilmeli ve enerjilendirilmeli ve müşteriler duygusal olarak şirkete bağlanmalıdır. Hem çalışan hem de müşteri katılımı yüksek olduğunda, şirketin finansal performansı çok iyidir, ancak bunlardan yalnızca biri yüksek olduğunda, finansal performans düşüktür.
Çalışanları müşterileriyle meşgul olmadan ilgilenen şirketler, içeriye çok fazla odaklandı ve yönlerini kaybetti.
Çalışanlarla ilgisi olmayan müşterileri çeken şirketler bir süre daha iyi performans göstermeye devam edebilir, ancak uzun vadede, müşteri kazanımı aşınır. Müşteri ve çalışan katılımı birbirlerini yerel düzeyde arttırır ve yerel performansta iyileşme hızlanır.
Çalışan katılımı ve müşteri katılımı birbirine bağlı olduğundan ve performansı etkilediğinden, aynı zamanda yerel olarak yönetildiklerinde merkezi olarak yönetilmeleri gerekir. Bu zor. Müşterilerle ilgili veriler pazarlama departmanında, çalışanların refahı ile ilgili veriler insan kaynakları departmanında ve finansal performansla ilgili veriler ise finans departmanındadır.
Çalışan-müşteri etkileşimlerinin sağlığının gerçek bir görüntüsü ancak tüm bu veriler tek bir platformda bir araya getirildiğinde ortaya çıkar.
Bu nedenle, çalışan-müşteri ilişkisinin sağlığını ölçme ve izleme sorumluluğu tek bir örgütsel yapı içerisinde bulunmalı ve üst düzey bir yönetici üstlenmelidir. Yürütme, değişimi başlatma ve yönetme yetkisine sahip olmalıdır.
Yerel yönetici yerel grup performansını büyük ölçüde etkiler. Çalışanlar bir kuruluşa çeşitli nedenlerle katılırlar ancak çalışma yaşamları, onları besleyebilen ve öğrenmelerini teşvik edebilen veya tamamen ayrılan ve mahrum bırakan bırakabilecekleri yerel ortamlar etrafında döner.
Kendisi için çalışan çalışanların kendilerini enerjili ve kararlı hissetmelerini sağlamak yerel yöneticinin sorumluluğundadır. Her yerde yüksek performansa sahip olmanın tek yolu, her yerde enerjik ve çalışan çalışanlara sahip olmaktır.
Servis personeli müşterilerle yoğun bir şekilde etkileşime girer. Servis personelinin, performanslarını olumsuz etkileyeceğinden, diğer ev ve ofis konularından endişe duymamaları çok önemlidir.
İşveren, servis personelinin hayatını ve kariyerini yönetme sorumluluğunu üstlenmesinde proaktif olmalıdır. Memnun veya mutsuz servis personeli hiçbir zaman müşteriyi memnun edemez. Bir şirket müşterilerini memnun etmeye karar vermeden önce çalışanlarını memnun etmelidir.
Yetkili bir çalışan, bir müşteriyi memnun etmek için ne gerekiyorsa yapabilir ancak hizmet personeli arasında yetkilendirmeyi teşvik etmek için özel programlara gerek yoktur. Üstlerinin girişimlerine karşı ve bu girişimlerin bazılarının geçmişte başarısız olmalarına karşı olan tutumu, güvenilmez olup olmadıklarını bilmek için onları iyi bir konuma sokuyor.
Aslında, bir kuruluşta makul bir süre harcayan herhangi bir çalışan içgüdüsel olarak ne kadar güvendiğini ve ne için olduğunu bilir. Maalesef yöneticiler için, çalışanlara güven duyulduğu sürece, sözlerini ve sloganlarını değil, niyetlerini iletecek olan eylemleridir.
