Liderlik: Liderlikle İlgili Özellikler, İlkeler, Tipler ve Konular

Liderlik hakkında bilgi edinmek için bu makaleyi okuyun: özellikleri, önemi, ilkeleri, türleri ve Liderlikle ilgili konular!

İşleri insanlar aracılığıyla yapmak için liderlik yönetimin özüdür. Yöneticiler, işleri kendilerine verilen otorite veya halkın desteğini, güvenini ve güvenini kazanarak yapabilirler.

Resim Nezaket: hoffman-info.com/wp-content/uploads/2013/06/small-business-management-team.jpg

21. yüzyıldaki insanlardan daha iyi performans ve sonuçlar elde etmek için, bir yönetici kendileri üzerindeki etkisini arttırmalıdır. Ve bunu yapmak için liderlik cevaptır.

Liderlik, bir bireyin ortak hedeflere ulaşmak için bir grup kişiyi etkilediği bir sanattır. Daha da genişletmek için liderlik, bir kişinin önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için başkalarının davranışını etkilemeye çalıştığı, kişiseller arası ilişkiler sürecidir. Liderliği tanımlamış olan çeşitli insanların, hedeflerin etkisi ve hedeflerine ulaşılması ortak paydalardır.

Liderliğin Özellikleri :

Farklı tanımların analizine dayanarak, liderliğin özellikleri ortaya çıkmaktadır:

1. Liderlik bir Etkileme Sürecidir:

Etki, bir bireyin başka bir bireyin davranışını, tutumunu ve inancını doğrudan veya dolaylı olarak değiştirebilme yeteneğidir. Birileri, liderliği haklı olarak “bir kişinin ortak bir görevin yerine getirilmesinde başkalarının yardım ve desteğini alabileceği sosyal etki süreci” olarak tanımlamıştır.

2. Liderlik tek boyutlu değildir:

Liderliğin özü, Dostluktur. Liderlik birçok boyutta düşünen bir sistemdir. Sistem düşüncesi açısından, örgütsel sanatçıların (takipçiler) liderlik sürecinde olması şarttır. Takipçiler olmadan liderlik olamaz.

3. Liderlik Çok Yönlüdür:

Liderlik, kişilik ve somut becerilerin (dürtü, dürüstlük, kendine güven, çekici kişilik, kararlılık, vb.), Stillerin (temele düşme yetkisi), durumsal faktörlerin (kuruluşun iç ve dış çevresi, hedefleri, görevleri, kaynakları) birleşimidir. ve liderlerin ve takipçilerin kültürel değerleri).

4. Liderlik Hedefe yöneliktir:

Liderlik “ortak bir hedefe ulaşmak için bir grup insanı organize etmektir”. Bu nedenle, etki yalnızca hedeflerle ilgilidir. Hedeflerin dışında endişeler liderlikle ilgili değildir.

5. Liderlik öncelikle bir Özel Kişilik Özelliği değildir:

Liderlikle yakından bağlantılı bir özellik karizmadır, ancak karizmaya sahip birçok kişi (örneğin, sinema oyuncuları ve spor kahramanları) lider değildir.

6. Liderlik öncelikle resmi bir pozisyon değildir:

Örneğin, Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Jr. ve - ve Anna Hazare gibi yüksek mevkilerde bulunmayan birçok büyük lider var. Öte yandan, yüksek mevkilere sahip olan fakat lider olmayan insanlar var.

7. Liderlik temel olarak bir dizi önemli amaç değildir:

İşlerin yapılmasını içerir.

8. Liderlik öncelikle bir dizi davranış değildir:

Birçok liderlik el kitabı, liderliğin delegasyon ve ilham ve vizyon sağlama gibi şeyleri yapmayı içerdiğini; ancak lider olmayan insanlar bunları yapabilir ve bazı etkili liderler onları hiç yapmaz.

Yönetici vs Lider:

Bazı sorular sıklıkla sorulur - Bir yönetici de lider olmak zorunda mı? Bir liderin de yönetici olması gerekiyor mu? Lider olmadan bir şirkette patron olmak mümkündür. Yöneticiler atanır, ancak liderler atanabilir veya ortaya çıkabilir.

Yöneticiler, astlarını yönlendirmek için konumsal otoritelerine güvenirler. Liderler, izleyicileri resmi makamlarının ötesinde etkileyebilir. Yöneticiler işleri doğru yapan ve liderleri doğru yapan insanlardır.

Bu görevin sadece insanları yönetmek değil, aynı zamanda insanları yönlendirmek olduğu sonucuna varmak da çok doğru. Ve amaç, her bireyin kendine özgü güçlü yönlerini ve bilgilerini üretken kılmaktır.

Liderliğin Önemi :

Bir kuruluş gelişiyorsa, üyeleri gelişir ve atılımdan sonra atılım gerçekleştirirse, o zaman bir kişi organizasyonun yönetiminde güçlü bir lider olduğuna dair emin olabilir. Bir kuruluş başarısız olursa, sorun yine kuruluşun lideri ile ilgilidir. Böylece her şey yükselir ve liderliğe düşer.

Liderlik, kurumsal hedeflere ulaşmak için verimliliği ve etkinliği en üst düzeye çıkarmayı kolaylaştıran önemli bir yönetim işlevidir. Liderlik, mevcut rekabetçi iş ortamında büyük öneme sahiptir, çünkü liderlik sayesinde bir şirket tüm problemleri çok verimli bir şekilde karşılayacaktır.

1. Rehberler ve İlham Verenler:

Bir lider sadece denetlemekle kalmaz, aynı zamanda astlar için de yol gösterici bir rol oynar. Buradaki rehberlik, astlara işlerini etkin ve verimli bir şekilde yürütmeleri gerektiği yolunda öğretmek anlamına gelir. Liderlik, astlar arasında bir aidiyet ve bağlılık duygusu yaratır. Başarı arzusu bir tutkuya dönüşür.

2. İşbirliğini Güvence altına alır:

Bir lider anlatmak yerine satıyor. Dikte etmekten çok ikna eder ve astları arasında coşku yaratır ve böylece işbirliğini güvence altına alır.

3. Güven Yaratır:

Güven, çalışma çabalarını astlarına ifade ederek, rollerini açık bir şekilde açıklayarak ve hedeflere etkili bir şekilde ulaşmak için kılavuzluklar vererek elde edilebilecek önemli bir faktördür. Çalışanların şikayet ve sorunları ile ilgili olarak duymaları da önemlidir.

4. Çalışma Ortamı Kurar:

Yönetim insanlardan bir şeyler yapmaktır. Verimli bir çalışma ortamı sağlam ve istikrarlı bir büyümeye yardımcı olur. Bu nedenle insan ilişkileri bir lider tarafından akılda tutulmalıdır. Çalışanlarla kişisel temas kurmalı, sorunlarını dinlemeli ve çözmelidir. Çalışanlarına insani şartlar altında davranmalıdır.

5. Disiplini Korur:

Astları takipçilere dönüştürerek, düzen ve uygunluk sağlama işi kolaylaşır. Çalışanlarını ekonomik ve ekonomik olmayan ödüller ile motive eder ve böylece çalışmalarını astlardan gönüllü olarak alır. Bu, disiplinin korunmasına yol açan astların tarafındaki isteklidir.

6. Organizasyonel ve Kişisel Hedeflerin Entegrasyonunu Kolaylaştırır:

Lider, vizyon sahibi olan ve ulaşılacak varış noktasına karar veren kişidir. Vizyon, örgütsel hedeflerin kaynağıdır. Vizyon, kişisel ve organizasyonel hedeflerin entegrasyonu yoluyla hedeflerin senkronize edilmesini gerektirir.

Bir lider, kişisel hedeflerinin örgütsel hedeflere ulaşma ile ilgili olduğunu astları arasında ortak hedefler ve anlayış oluşturur. Aynı zamanda koordinasyona yol açar.

7. Değişim Ajanı olarak çalışıyor:

Düşüncede, süreçlerde ve uygulamalarda hiçbir değişiklik liderlik olmadan mümkün olmaz. Değişime aktif olarak ikna eden ve onu çalışmalarının bir parçası haline getiren ve değişime karşı direnci azaltan liderdir.

8. Moral arttırır:

Moral, çalışanların işlerine istekli işbirliğini isteyerek, güven duymaya ve güven kazanmalarına işaret eder. Lider, tam bir işbirliğini sağlayarak moral güçlendirici olabilir, böylece hedeflerine ulaşmak için çalışırken yeteneklerini en iyi şekilde yerine getirebilirler.

Liderlik İlkeleri:

Size yardımcı olmak, bilmek ve yapmak için şu onbir liderlik ilkesini takip edin:

1. Kendini Tanı ve Kendini İyileştirmeyi Ara:

Kendinizi tanımak için, niteliğinizi, bilginizi ve yaptığınızı anlamalısınız. Kendini geliştirmeye çalışmak, niteliklerinizi sürekli olarak güçlendirmek anlamına gelir. Bu, bireysel çalışma, resmi sınıflar, yansıtma ve başkalarıyla etkileşime girme yoluyla başarılabilir.

2. Teknik Olarak Yetkin Olun:

Lider olarak, işinizi bilmeli ve çalışanlarınızın görevlerini iyi bilmelisiniz.

3. Sorumluluk isteyin ve eylemleriniz için sorumluluk alın:

Kuruluşunuzu yeni zirvelere yönlendirmenin yollarını arayın. Ve işler ters gittiğinde, her zaman er ya da geç yaparlar - başkalarını suçlamayın. Durumu analiz edin, düzeltici önlem alın ve bir sonraki mücadeleye geçin.

4. Sağlıklı ve zamanında kararlar verin:

İyi problem çözme, karar verme ve planlama araçlarını kullanın.

5. Örneği ayarlayın:

Çalışanlarınız için iyi bir rol modeli olun. Sadece ne yapmaları beklendiğini duymakla kalmayacak, aynı zamanda göreceklerdir. Görmek istediğimiz değişiklik olmalıyız - Mahatma Gandhi.

6. İnsanlarınızı tanıyın ve onların iyiliğini arayın:

İnsan doğasını ve çalışanlarınıza içtenlikle bakmanın önemini bilin.

7. Çalışanlarınızı haberdar edin:

Sadece onlarla değil aynı zamanda yaşlılarla ve diğer kilit kişilerle nasıl iletişim kuracağınızı bilin.

8. Çalışanlarınızda sorumluluk duygusu geliştirin:

Mesleki sorumluluklarını yerine getirmelerine yardımcı olacak iyi karakter özellikleri geliştirmelerine yardımcı olun.

9. Görevlerin anlaşıldığından, denetlendiğinden ve yerine getirildiğinden emin olun:

İletişim bu sorumluluğun anahtarıdır.

10. Takım olarak eğitim:

Her ne kadar birçok sözde lider örgütlerini, departmanlarını, bölümlerini vb. onlar gerçekten takım değiller ... sadece işlerini yapan bir grup insan.

11. Kuruluşunuzun tüm yeteneklerini kullanın:

Bir takım ruhu geliştirerek, organizasyonunuzu, bölümünüzü, bölümünüzü vb. En üst düzeyde kullanabileceksiniz.

Liderlik Kuramları :

20. Yüzyıl boyunca liderlik araştırmalarına büyük ilgi oldu. Erken liderlik teorileri, liderler ve takipçiler arasında hangi özelliklerin (yani özellikler) ayırt edildiğine odaklanırken, sonraki teoriler davranışsal ve durumsal faktörler ve beceri düzeyleri gibi diğer değişkenlere baktı.

Birçok farklı liderlik teorisi ortaya çıkmış olsa da, çoğu sekiz ana türden biri olarak sınıflandırılabilir:

1. “Büyük Adam” Teorileri:

Büyük insan teorileri, Liderlerin doğduğunu ve yaratılmadığını varsayar. Rama, Krishna, Buddha, Mahatma Gandhi, Eisenhower ve Winston Churchill gibi büyük bir ihtiyaç olduğunda büyük liderler ortaya çıkacak.

Bu teoriler çoğu zaman büyük liderleri gerektiğinde liderliğe yükselecek kahraman, efsanevi ve kader olarak tasvir eder. “Büyük Adam” terimi, o dönemde liderliğin, özellikle askeri liderlik açısından öncelikle erkek niteliği olarak düşünüldüğü için kullanılmıştır.

Liderlik üzerine yapılan ilk araştırmalar, zaten büyük lider olan kişilerin çalışmasına dayanıyordu. Bu sınıflar genellikle aristokrasidendi, çünkü alt sınıflardan çok azı liderlik yapma fırsatı buldu. “Büyük Adam” teorisinin önerildiği zaman cinsiyet liderliği sorunları masa başında değildi, çünkü çoğu lider erkekti.

2. Özellik Kuramları:

“Büyük Adam” teorilerine bazı yönlerden benzer şekilde, özellik teorileri İnsanların kalıtsal niteliklerle ve onları liderliğe daha uygun hale getiren özelliklerle doğduğunu varsaymaktadır. Bazı özellikler özellikle liderliğe uygundur. Özellik teorileri genellikle liderlerin paylaştığı özel kişilik veya davranış özelliklerini tanımlar. İyi lider yapan kişiler, özelliklerin doğru (ya da yeterli) birleşimine sahiptir.

Liderlik üzerine yapılan ilk araştırmalar, liderleri lider olmayanlardan ayıran özellikleri bulmaya dayanıyordu. Tata Oğulları'ndan Ratan Tata'ya, Aditya Birla Grubu'ndan Kumar Mangalam Birla'ya, Wipro'dan Azim Premji'ye, Infosys'ten Kamath'a, Mahindra'dan Anand Mahindra'ya ve Mahindra'ya bakarsak, tüm bu liderlerin ortak özellikleri vardır.

Özellikler vizyon, özgüven, sadelik, bütünlük ve değerlere bağlılıktır. Özellikler becerilerle eşleştirilir. Liderlik özelliklerinin birçok farklı çalışması olmuştur ve lider olmak için gereken genel aziz niteliklere katılmaktadırlar.

Belki de araştırmacıların bir 'liderlik geni' bulacağı bir gün gelebilir. Ancak tek başına özellikler, durumsal faktörler göz ardı edildiğinden liderliği açıkça açıklamamaktadır.

3. Davranış Kuramları:

Davranışsal liderlik teorileri, doğuştan değil (Trait Theory'den büyük bir adım) doğmamış, büyük liderlerin yaratıldığı inancına dayanır ve davranışlarında benzersiz bir şey sergiler. Davranışsal liderlik teorileri doğuştan gelen özellikleri veya yetenekleri aramaz. Aksine, liderlerin gerçekte ne yaptıklarına bakarlar, demokratik ya da otokratik olarak. İnsanlar öğrenme ve gözlem yoluyla lider olmayı öğrenebilirler. Bu, liderlik geliştirme programlarının arkasındaki önemli nokta.

Davranış teorileri üzerine üç önemli araştırmaya değinmek gerekir - Iowa Üniversitesi Kurt Lewin'in (demokratik liderlik tarzı iyi ve kaliteli çalışmalara katkıda bulunabilir) çalışmaları, 1945'te Edwin A. Fleishman tarafından yapılan Ohio State Üniversitesi Çalışmaları (yapıyı başlatma konusunda yüksek bir lider - tanımlar) kendi ve astlarının, hedeflere ulaşmadaki rollerini ve çalışanların fikir ve duygularına karşı duyulan güven ve saygıyı; ve Renesis Likert tarafından Michigan University Üniversitesi (iki tür liderlik davranışı tanımladı - iş merkezli davranış ve çalışan merkezli davranış ve daha sonra Black ve Mouton tarafından geliştirilen yönetim ağı).

4. Acil Durum ve Durum Teorileri:

Araştırmalar sırasında liderlik fenomeninin birkaç özellik veya davranışı izole etmekten daha fazlası olduğu anlaşılmıştır. Acil durum teorisine göre, hiçbir durumda liderlik tarzı en iyisi değildir. Başarı, liderlik stili, takipçilerin yetenekleri ve davranışları ve diğer durumsal faktörler gibi bir dizi değişkene bağlıdır.

Bazı durumlarda etkili olan liderlik tarzı, bazılarında başarılı olamayacağı anlamına gelir. Bir durumda 'Midas'a dokunmuş gibi görünen bazı liderlerin aniden başka bir durumda çok başarısız olduğu görülmesinin nedeni budur.

Durum teorisi, liderin en iyi eyleminin bir dizi durumsal faktöre bağlı olduğunu öne sürmektedir. Etkili bir lider sadece tercih edilen tek bir tarza girmez, farklı durumlar farklı karar verme tarzlarıdır. Durumsal kararları etkileyen faktörler arasında motivasyon ve takipçilerin yetenekleri vardır.

Acil durum teorisi durum teorisine benzer. Her ikisi de tek bir doğru yol olmadığına inanıyor. Fakat durumsal teori, lider tarafından benimsenen davranışlara, genellikle durumsal faktörler (genellikle takip eden davranışlar hakkında) verilene odaklanma eğilimindeyken farklılık gösterirler; buna karşın, durumsallık teorisi, durumun kabiliyeti ve durum içindeki diğer değişkenler hakkındaki koşullu faktörleri içeren daha geniş bir görüşe sahip olur. .

Durumsal teori durumunda, liderlerin takipçisi ve durumu algılaması durumun gerçeğinden ziyade yaptıklarını etkileyecektir. Liderin kendilerini ve stres ve ruh hali gibi diğer faktörleri algılaması da liderlerin davranışlarını değiştirir.

Anahtar durumsal değişkenleri izole etmede dört önemli yaklaşım çok önemlidir. Bu çalışmalar şunları içerir: - Fiedler'in Acil Durum Modeli (liderlik etkinliği liderin stili ile durumun lideri kontrol etme derecesi arasındaki uygun eşleşmeye bağlıdır); Robert House 'Path-goal teorisi (liderin görevi takipçilerinin hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak ve hedeflerinin organizasyonun hedefleriyle uyumunu sağlamak için gerekli destek ve yönü sağlamaktır - Delhi Metrosu'ndan E. Sreedharan gibi); Victor Vroom ve Phillip Yetton'un lider katılım modeli (lider, tarzını farklı durumlara uyarlayabilir); ve Paul Hersey ve Kenneth Blanchard'ın Durumsal Liderliği (bir lider, belirli bir durumda hangi lider davranış biçimlerinin kullanılacağını belirlemek için takipçilerin vade düzeylerini değerlendirmelidir.

Liderlik Türleri:

1. Bürokratik Liderlik:

Bürokratik liderlik, sıkı bir standartlar dizisi izler. Güvenlik ve / veya doğruluğu sağlamak için her şey kesin ve özel bir şekilde yapılır. Biri genellikle bu liderlik rolünü çalışma ortamının tehlikeli olduğu ve güvenliği sağlamak için belirli prosedürlerin gerekli olduğu bir durumda bulur.

Doğal bir bürokratik lider, bir grubun diğer üyeleri için ayrıntılı talimatlar oluşturma eğiliminde olacaktır. Bürokratik liderlik tarzı, normatif kurallara uymaya ve yetki alanlarına bağlı kalmaya dayanır.

2. Karizmatik liderlik :

“Karizmatik liderlik, öncelikle liderlerin manyetik kişiliğini ve davranışlarını ve bunların takipçiler, organizasyonlar ve toplum üzerindeki etkilerini vurgulamaktadır. Sosyologlar, politik tarihçiler ve siyaset bilimciler, başlangıçta Weber (1947) tarafından ileri sürülen karizmatik liderlik teorisini geniş ölçüde kabul etmişlerdir. Karizma, ilahi köken olarak veya örnek olarak kabul edilir ve bunlara dayanarak, ilgili bireye lider olarak davranılır.

Mahatma Gandhi, Jawaharlal Nehru, Indira Gandhi, Lai Bahadur Shashtri ve Rahibe Teresa karizmatik liderlerdi. Karizmatik liderler kişi, itibar ve iletişim yoluyla ilham verir ve ayrıca cesaret, yeterlilik ve idealist vizyon gösterir.

Geç Başkan John F Kennedy ve benzeri Fmr. Başkan Bill Clinton, sık sık “20. yüzyılın en karizmatik liderleri” olarak adlandırıldı. Bir başka güzel örnek de, insanları kendisini takip edebilme yeteneklerinden dolayı “Bohemian bir şirketten” “Herr Fuhrer” e yükselen Adolf Hitler.

3. Vizyoner Liderlik :

Vizyon sahibi bir lider, sorunları hayata geçirmeden önce zorlukları ve büyüme fırsatlarını algılar ve insanları hayata gerçek katkılar sağlayan olağanüstü sonuçlar üretmeye yönlendirir. Bazı vizyoner liderlerden bazıları şunlardır: - Dalai Lama (dünya için barış ve aydınlanma için bir haberci olurken yeni fikirleri geleneksel çerçeveye dahil etme kabiliyeti için), Mahatma Gandhi ve Nelson Mandela (tüm olasılıklara karşı cesaret ve inanç ve azim için) insanları adalet için özgürleştirmek ve birleştirmek için) ve Başkan Obama (bilincimizi ve dünyamızı değiştirebileceğimiz vizyonuyla insanları galvanizleme ve ilham verme kabiliyeti için). Liste sonsuz.

4. Stratejik Liderlik :

Stratejik liderlik, bir yöneticinin kurum için stratejik bir vizyon ifade etme ve başkalarını bu vizyonu elde etmek için motive etme ve ikna etme potansiyelini ifade eder.

Stratejik liderlik, çalışanların yönetiminde stratejinin kullanılması olarak da tanımlanabilir. Örgütsel üyeleri etkileme ve örgütsel değişimi gerçekleştirme potansiyeli vardır. Stratejik liderler organizasyon yapısı yaratır, kaynakları tahsis eder ve stratejik vizyonu ifade eder.

Dolayısıyla, bu tür bir liderlik üst yönetimin rolü ile ilgilidir. Stratejik liderler belirsiz bir ortamda, kendileri dışındaki kurum ve kuruluşları etkileyen ve etkilenen çok zor konular üzerinde çalışırlar.

Stratejik liderliğin temel amacı stratejik verimliliktir. Stratejik liderliğin bir diğer amacı, çalışanların kuruluşun ihtiyaçlarını kendi işleri bağlamında tahmin ettiği bir ortam geliştirmektir. Stratejik liderler bir organizasyondaki çalışanları kendi fikirlerini takip etmeye teşvik eder.

Stratejik liderler, üretken ve kaliteli çalışanları örgütleri için daha iyi performans göstermeye teşvik etmek için ödül ve teşvik sistemini daha fazla kullanmaktadır. İşlevsel stratejik liderlik, bir bireye amaçlarını ve hedeflerini gerçekleştirmesinde yardımcı olmak için yaratıcılık, algı ve planlama ile ilgilidir.

5. Hizmetkar liderliği:

“Hizmetkar Liderliği” terimi, ilk kez 1970 yılında yayınladığı bir makale olan Hizmetçi olarak Robert K. Greenleaf tarafından kullanılmıştır. Liderlerin topluma ve dezavantajlı olanlara karşı sorumlulukları vardır. Başkalarına en iyi şekilde yardım etmek isteyen insanlar bunu onlara liderlik ederek yaparlar. Hizmetçi lideri önce hizmetçi ve sonra lideridir.

Hizmetçi lideri, lidere hizmet eden diğerlerine göre başkalarına hizmet eder. Böylelikle başkalarına hizmet etmek, onlara ulaşma ve geliştirme konusunda yardımcı olur. Hizmetçi liderlerin ünlü örnekleri arasında George Washington (Amerika), Gandhi (Hindistan) ve Cesar Chavez (Venezuela) sayılabilir.

6. Liderlik İçin Yerine Getirilenler :

Terim, 1978'de Kerr ve Jermier tarafından gün ışığına çıkarıldı. Onlara göre, çalışma ortamının ve liderlerin kişisel katılım ihtiyacını azaltabilecek ilgili insanlar var çünkü liderlik zaten içeriden sağlanıyor. İkame terimi, lider davranışların yerini alt özelliklerin, eldeki görevin ve örgütün özellikleriyle değiştirdiği durumu ifade eder.

7. İşlemsel ve Dönüşümcü Liderlik :

İşlemsel liderlik, insanların ödüllendirme ve cezalandırma (Rational Man) tarafından motive edildiği varsayımlarına dayanır, sosyal sistemler en iyi şekilde açık bir emir zinciri ile çalışır, insanlar bir iş yapmayı kabul ettikleri zaman, anlaşmanın bir kısmı da tümünün vazgeçtiği şeydir. menajere yetkisi ve bir astın temel amacı menajeri tarafından yapmasını istediklerini yapmaktır.

İşlemci bir liderin tarzı, astların ne istediği ve müteakip emirleri için elde ettikleri ödüller konusunda netleştirildiği açık yapılar yaratma yoluyla çalışmasıdır. Cezalar her zaman söz edilmez, ancak onlar da iyi anlaşılır ve resmi disiplin sistemleri genellikle uygulanır.

Başlangıçta, İşlemsel Liderlik, astın maaş ve diğer menfaatlerin verildiği sözleşmeyi müzakere eder ve şirket astın üstünde otorite kazanır.

Lider, işleri bir alt gruba tahsis ederken, yürütecek kaynakları ya da yetenekleri olup olmadığına bakılmaksızın, tamamen sorumlu oldukları düşünülmektedir.

İşler ters gittiğinde, o zaman astın şahsen hatalı olduğu kabul edilir ve başarısızlıkları için cezalandırılır (tıpkı başardıkları için ödüllendirildiği gibi).

Lider genellikle istisnai durumlarda yönetimi kullanır; eğer bir şey tanımlanmış (ve dolayısıyla beklenen) performans için çalışıyorsa o zaman dikkat edilmesi gerekmediği prensibiyle çalışır. Beklentiye yönelik istisnalar, beklentiyi aşmak için övgü ve ödül gerektirir; beklenti altındaki performans için bir tür düzeltici eylem uygulanır.

Yönetim ve liderlik spektrumuna karşı, yönetim sonuna doğru daha fazladır. İşlemsel liderlik, koşullara dayanır, o ödül veya cezanın performansa bağlı olması.

İşlemsel Liderlik, karmaşık duygusal faktörleri ve sosyal değerleri göz ardı etmesine rağmen, birçok yönetici ile popüler bir yaklaşımdır.

Bir beceriye olan talep arzın üstüne çıktığında, İşlem Liderliği genellikle yetersizdir. Dönüşümsel liderlik cevaptır. “Potansiyel bir takipçinin mevcut bir ihtiyacını veya talebini tanır ve istismar eder… (ve) takipçilerdeki potansiyel nedenleri arar, daha yüksek ihtiyaçları karşılamaya çalışır ve takipçinin tam kişisini meşgul eder”

Dönüşümsel liderlik, insanların kendilerine ilham veren bir insanı, vizyonu ve tutkusu olan bir insanı büyük şeyler başarabileceği ve bir şeyleri yapmanın yolu, coşku ve enerjiyi enjekte etmektir.

Bu liderler grup üyelerinin performansına odaklanır, ancak aynı zamanda her bireyin potansiyelini yerine getirmesini ister. Bu stile sahip liderler genellikle yüksek etik ve ahlaki standartlara sahiptir.

Dönüşümsel Liderlik vizyonun gelişimi ile başlar. Bu vizyon, lider tarafından, kıdemli ekip tarafından geliştirilebilir veya geniş kapsamlı tartışmalardan ortaya çıkabilir. Bir sonraki adım, vizyonu sürekli olarak satmaktır. Bunu yaparken, güven ve kişisel bütünlük yaratması gerekir. Satış ile birlikte, lider yolunu bulur.

Ve son olarak, dönüşüm liderleri eylem sırasında görünür ve merkezde kalırlar ve görünür hale gelirler - sürekli turlar düzenler, dinler, yatıştırır ve heyecan vericidirler.

Dönüşümcü Lider, takipçilerine vizyona büyük önem vererek kendilerini enfekte etmeyi ve yenilemeyi hedefliyor. İnsan odaklılar ve başarının birinci ve sonun derin ve sürekli bağlılık ile geldiğine inanıyorlar.

Dönüşümcü Liderler genellikle karizmatiktir, ancak başkalarına inanmak yerine, kendilerine olan inançla başarılı olan saf Karizmatik Liderler kadar narsist değildir.

Dönüşümcü Lider örgütü dönüştürmek için açıkça çaba sarf etse de, takipçilere bir şekilde dönüştürüleceklerine dair kesin bir söz de veriyor.

Dönüşümcü Liderliğin tuzaklarından biri, tutku ve güvenin gerçeği ve gerçeği kolayca yanlış anlayabilmesidir. Paradoksal olarak, insanları harekete geçiren enerji de pes etmelerine neden olabilir.

Dönüşümcü Liderler ayrıca büyük resmi görmeye meyillidir, ancak şeytanın sıkça gizlendiği detayları görmezler. Bu bilgi düzeyine bakacak insanlar yoksa, genellikle başarısızlığa mahkum olurlar.

Son olarak, dönüşümcü liderler, tanımı gereği, dönüşüm istemektedir. Organizasyonun değişime ihtiyacı olmadığında ve insanlar oldukları gibi mutlu olduklarında, böyle bir lider hüsrana uğrayacaktır.

Takipçinin Karizmatik Liderler ve Dönüşümsel Liderler arasındaki farkı anlaması önemlidir. Her ikisi de İlham Verici ve her ikisinin de Vizyonu var ve her ikisi de takipçilerin istediği gibi insanları umursamıyor.

Karizmatik Liderler, kurum veya insanlara faydalı olabilecek veya fayda sağlayamayacak kendi amaçları için liderlik etmek için İlham Vericidir. “Her şey benim hakkımda.” Dönüşümsel Liderler, organizasyon ve halkı için ortak bir gelişme vizyonunu desteklemek için ilham veriyor.

“Her şey organizasyonla ilgili.” Dönüşümcü Liderlerin vizyonları, organizasyonun geliştirilmesi için pratik ve ulaşılabilirdir. Dönüşümcü Liderler genellikle işgücünü “küçültür”

organizasyon geliştirmek. Dönüşümcü Liderler, kuruluşun yararına yönelik organizasyon verimliliğini artırmak için işgücünü “küçültür”. Öte yandan, Karizmatik Liderler, kendisiyle aynı fikirde olmayan ya da vizyonlarını sorgulayan ya da kişisel başarılarını engelleyen kişileri kötüye kullanır ya da kovar, çünkü Liderler kuruluşun yararı için organizasyonel verimliliği arttırır.

Öte yandan, Karizmatik Liderler, kendisiyle aynı fikirde olmayan, vizyonlarını sorgulayan veya Lider olarak kişisel başarılarını engelleyen kişileri kötüye kullanır veya kovarlar.

Sonuç olarak, dönüşümsel ve işlemsel liderlik birbiriyle zıt değildir, aksine tamamlayıcıdır. Büyük bir dönüşümsel lider, aynı zamanda büyük bir işlemsel lider olmak zorundadır.

Liderlik stilleri:

Liderlik stillerini tanımlamaya başlamadan önce, lider tiplerini ve liderlik stillerini ayırt etmek doğru olacaktır. Liderin türü, liderin temel özellik bakımından sergilediği “kişilik” tarafından belirlenir ve tanımlanır, diğer özellikleri ve kişisel nitelikleri gösterir ve insanların güvenini kazanmak ve karşı karşıya kalmaları gereken ana görevi üstlenme taahhüdünde bulunmak için kullanılır. organizasyon.

Öte yandan, liderlik “tarzı”, liderin görevi yerine getirme çabalarında örgüt halkını kolaylaştırmak ve desteklemek için rehberlik etmek için uyguladığı yeterlilikler ve beceriler tarafından tanımlanır ve tanımlanır.

Liderlik tarzı, liderin karar verme davranışını yansıtır. Liderin felsefesinin, kişiliğinin ve deneyiminin sonucudur. Liderlik tarzı, yön belirleme, plan uygulama ve insanları motive etme konusunda kararların nasıl alındığını ifade eder.

Liderlik Stilleri Türleri

Üç ana liderlik tarzı:

1. Otoriter veya Otokratik

2. Katılımcı veya Demokratik

3. Free-rein veya Delege

Otoriter Tarz:

Liderler astlarına / takipçilerine kendi başlarına ne yapmak istediklerini ve nasıl yaptıklarını anlattıklarında otoriter veya otokratik liderlik tarzı olarak bilinir.

Lider her bir konuda karar verecek kadar yetkin ve bilgili ise işe yarar. Tüm karar alma yetkileri, otokratik liderlerde olduğu gibi liderde merkezileştirilmiştir. Altlardan gelen hiçbir öneri veya girişim kabul edilebilir değildir.

Otoriter veya otokratik liderlik, faul dilini kullanmak ve tehditlere yol açmak demek değildir. Bu profesyonel olmayan stil “etraftaki insanlara patronluk” olarak bilinir.

Bu tarz yalnızca lider tüm bilgilere sahip olduğunda ve zaman yetersiz olduğunda ve çalışanlar iyi motive olduğunda kullanılmalıdır. Lider daha fazla bağlılık kazanmak ve astlarını motive etmek istiyorsa, nadiren kullanılmalıdır.

Katılımcı Stil:

Otoriter tarzda lider, “Yapmanı istiyorum…” derdi, fakat katılımcı tarzda lider - “Bu sorunu çözmek için birlikte çalışalım” derdi.

Bir Katılımcı Lider, otokratik kararlar almak yerine, iştirakler, akranlar, üstler ve diğer paydaşları içeren diğer kişileri sürece dahil etmeyi amaçlamaktadır.

Burada lider astlarını ne yapacakları ve nasıl yapacakları konusunda güven duyuyorlar, ancak nihai otorite lidere güveniyor. Bu tarz, liderin danıştığı, biri kararın oybirliği ile alındığı iki taneye bölünebilir. Bu tarzın bir lider tarafından kullanılması, bir zayıflık işareti değildir.

Bu, sizin astlarınızın saygı duyacağı güçtür. Bu tarz çalışanlar bilgili ve becerikli olduğunda kullanılır. Bu tarz aynı zamanda danışmanlık, güçlendirme, ortak karar verme, demokratik liderlik, Amaçlara Göre Yönetim (MBO) ve güç paylaşımı olarak da bilinir.

Astları arasında gelecekteki liderleri tespit etmeye ve tanımlamaya yardımcı olur. Ayrıca, ekip üyeleri fikirlerinin liderleri tarafından değerlendiğini düşündüğü için bir ekibin ruhunu ve moralini yüksek tutar.

Örnek olarak, bir reklam yöneticisi, bir şirketin belirli bir ürününün nasıl tanıtımını yapacağı konusunda astlarına yaklaşıyor. Ekip üyeleri konuyla ilgili beyin fırtınası yapıyor, bazıları yazılı medyayı, bazıları da elektronik medyayı öneriyor. Katılımcı lider tüm bu önerileri alır ve artılarını ve eksilerini tartıştıktan sonra karar verir.

Serbest dizili Liderlik Tarzı:

Bu tarzda lider diyor ki - “soruna dikkat et”. Nihai sorumluluk her zaman liderde kalır. Serbest dizili bir lider liderlik etmez, ancak grubu tamamen kendine bırakır.

Böyle bir lider astlarına azami özgürlüğe izin verir, yani kendi politika ve yöntemlerine karar vermede serbest el verilir. Lider, astlarının yeteneklerine tam güven ve güven duyduğunda kullanılır.

Çünkü bir lider her şeyi yapamaz. İşe öncelik verir ve belli görevleri delege eder. Bu stil kullanılabilir, ancak dikkatle kullanılabilir. Bu tarz aynı zamanda laissez faire olarak bilinir (başkalarının meselelerine müdahalesiz).

Göstermek için, bir yönetici yeni bir firmaya katıldı. Halen organizasyonda çeşitli şeylerin nasıl yürüdüğünü öğreniyor. Böyle bir durumda, ekip üyelerinin önerileri ve fikirlerine güvenir ve yeterli bilgi edinme ve daha uygun değişiklikler önerene kadar, alışıldıkları gibi yapmalarına izin verir.

Stilleri Etkileyen Kuvvetler :

1. Zamanın kullanılabilirliği

2. Lider ve astlar arasındaki ilişkiler (güvene veya saygısızlığa dayanarak?)

3. Bilgi kiminle (lider, çalışanlar veya her ikisi ile mi? Lider sorunu biliyorsa ancak tüm bilgilere sahip değilse - katılımcı stili kullanın)

4. Lider ne kadar iyi bilir ve çalışanlar ne kadar iyi bilirler? (Çalışanlar işi iyi biliyorsa, katılımcı stili kullanın)

5. İç Çatışmalar

6. Stres düzeyleri

7. Görev tipi (yapılandırılmış, yapılandırılmamış, karmaşık veya basit?)

8. Sistemler ve prosedürler (iyi kurulmuşlar mı?)

9. Bir çalışan sadece işi öğreniyorsa - otoriter tarzı kullanın ve çalışanlar iş hakkında liderden daha fazla şey biliyorsa serbest meslek tarzı kullanın)

İyi liderler, daha iyi bir lider olmak için tüm stillerde ustalaşabilmelidir. Lider, takipçiler ve durum arasındaki operasyondaki kuvvetlere bağlı olarak tüm stilleri kullanabilmelidir. Mevcut prosedür işe yaramazsa, otoriterin yeni bir tane kurması için giriş yapın; fikirleri ve girdileri alınacaksa katılımcı ve temsilci tarzı kullanarak yürütme prosedürünü kendilerine devrederken kullanın. Normalde stillerden biri baskın olacaktır. Ancak kötü liderler yalnızca bir stile sadık kalıyor.

Hangi stilin kullanılacağına karar vermeden önce, bir lider iki soru sormalı, birincisi liderlik tarzımın ne olduğunu sormak. Bu, neyin tadını çıkardığınıza, neyin iyi olabileceğine, sahip olduğunuz güçlü ve zayıf yönlere odaklanmaktır.

İkincisi, lider olduğum insanlar, ekip veya organizasyon için en iyi liderlik tarzının ne olduğunu sormak. Bu durumun ihtiyaçlarına, başarı kriterlerine ve azami etki yaratacak yaklaşıma odaklanmaktır. Modern liderlik her ikisini de gerektirir.

Yönetimsel Izgara:

Davranışsal bir liderlik modeli olan Yönetimsel Izgara, Robert R. Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilmiştir. Bu model başlangıçta insanlar için ve üretim için olan kaygılar temelinde beş farklı liderlik tarzı tanımladı. Bu modeldeki en uygun liderlik tarzı, motivasyon teorisi Y'ye dayanmaktadır.

Model, üretim endişesini (X ekseninde) ve insanlar için endişeyi (Y ekseninde) gösteren bir ızgara olarak temsil edilir; her eksen 1 (Düşük) ile 9 (Yüksek) arasında değişmektedir. Ortaya çıkan liderlik stilleri aşağıdaki gibidir:

a. Kayıtsız (aynı zamanda yoksul olarak da adlandırılır) stil (1, 1):

Kaçın ve elude veya düşük üretim / düşük insanlar. Bu tarzda yöneticilerin hem insanlar hem de üretim için endişeleri azdır. Bu lider çoğunlukla etkisizdir. Yöneticiler bu stili iş ve meslek kıdemlerini korumak, başlarını belaya sokmamaktan koruyarak korumak için kullanırlar.

Yöneticinin asıl kaygısı, daha az yenilikçi kararlarla sonuçlanan hatalardan sorumlu tutulmamaktır. Lider, iş ya da insanlara saygı duymaz.

b. Yerleşim yeri (ülke kulübü olarak da bilinir) tarzı (1, 9):

Verim ve uyma veya yüksek insan / düşük üretim. Bu tarz insanlar için yüksek bir endişe ve üretim için düşük bir endişe vardır. Bu tarzı kullanan yöneticiler, performansı artıracağı umuduyla çalışanların güvenliği ve rahatlığına duyulan ihtiyaç ve duygular hakkında daha fazla endişe duyuyorlar. Ortaya çıkan atmosfer genellikle dosttur, ancak yön ve kontrol eksikliği nedeniyle mutlaka çok verimli değildir.

C. Diktatörlük (aynı zamanda üretmek veya yok olmakla da adlandırılır) tarzı (9, 1):

Kontrol ve hükmetmek veya yüksek üretim / düşük insanları. Üretime olan ilginin ve insanların ilgisinin düşük olması nedeniyle, bu stili kullanan yöneticiler çalışanın ihtiyaçlarını önemsiz buluyor; çalışanlarına para sağlarlar ve karşılığında performans beklerler.

Bu tarzı kullanan yöneticiler, çalışanlarına şirket hedeflerine ulaşmaları için kurallar ve cezalar yoluyla da baskı yapıyor. Bu diktatörlük tarzı, Douglas McGregor'un Teorisi X'e dayanır ve genellikle gerçek veya algılanan başarısızlıkların kenarındaki şirketler tarafından uygulanır. Bu tarz genellikle kriz yönetimi durumlarında kullanılır.

d. Statüko (yolun ortasında da denir) stili (5, 5):

Denge ve uzlaşma veya orta ölçekli üretim / orta ölçekli insanlar. Bu tarzı kullanan yöneticiler, şirket hedefleri ile çalışanların ihtiyaçları arasında denge kurmaya çalışır. Hem insana hem de üretime bir miktar endişe vererek, bu tarzı kullanan yöneticiler ortalama performansa razı olur ve çoğu zaman bunun en çok beklediğiniz kişi olduğuna inanır.

e. Ses (ayrıca takım stili olarak da adlandırılır) (9, 9):

Katkıda bulunun ve yüksek üretim / yüksek insana katkıda bulunun. Bu tarzda, hem insanlara hem de üretime büyük endişe duyuyor. Teori Y'nin önerileriyle önerildiği gibi, bu tarzı kullanmayı seçen yöneticiler çalışanlar arasında ekip çalışmasını ve bağlılığı teşvik eder. Bu yöntem, çalışanların kendilerini şirketin yapıcı parçaları olarak hissetmelerini sağlar.

Izgara sürekli gelişiyor. Babalık stiline iki liderlik tarzı daha ekledi: reçete ve rehberlik (kılavuzdaki (1, 9) ve (9, 1) konumlar arasında değişiyor) bu stili kullanan yöneticiler bu tarzları övüyor ve destekliyor; ve Fırsatçı üslup: sömürmek ve manipüle etmek (şebekede sabit bir konuma sahip değildir - liderler hangi davranışın en büyük kişisel menfaati sağladığını kabul eder). Bu tarzlar 1999'dan önce grid teorisine eklendi.

Çağdaş Liderlik Sorunları:

Liderlik muhtemelen işletme liderlerinin en fazla dikkatini çeken yönetimde en çok konu alandır. Liderlik gelişimi ile ilgili mevcut konuların bazıları;

1. Duygusal Zeka:

Bir liderin İstihbarat Yüksekliği (IQ) ve teknik zekası yüksek olmalı mı? Ders dışı, zorunludur. Fakat daha önemlisi, Duygusal Zekâya (EI) sahip olmaktır.

EI'nin beş bileşeni, öz farkındalık, öz düzenleme, öz motivasyon, empati ve sosyal becerilerdir. EI olmadan kimse mükemmel bir lider olamaz. Indira Nooyee, EI'yi gösterdiği için PepsiCo Başkanı oldu.

2. Cinsiyet ve Liderlik:

Cinsiyet liderlikten herhangi bir fark yaratır mı? Acil durum teorileri altındaki lider katılım modellerinde Victor vroom ve diğerleri, kadın yöneticilerin erkek meslektaşlarından önemli ölçüde daha katılımcı olduğunu buluyorlar.

Kadın yöneticiler daha etkileşimli liderlik göstermektedir ve bu nedenle akranlardan, denetçilerden ve astlardan daha iyi puan almaktadır. Evet bankasının Shikha Sharma ve ICICI bankasının Chanda Kochar'ı kadın yöneticilerin ve en iyi liderlerin örnekleri.

3. Kültürlerarası Liderlik:

Geç saatlerde şirketler gurupları CEO veya yönetici olarak atamaktadırlar. Çok yakın bir zamanda, Wadia Group'tan GoAir, Giorgio De Roni'yi, İtalyan havayolu şirketi Air One'ın eski bir genel müdürü olan Revenue CEO'su olarak atadı.

Mahindra ve Mahindra ayrıca politika konusu olarak Hintli yöneticilerini yabancı şirketlere göndermekte ve yabancı şirketlerden gelen yöneticiler Hindistan merkezli şirketlere yerleştirilmektedir.

Amaç, herhangi bir kültür şokunu önlemek için onları farklı kültürlerde eğitmektir. Kültür önemli bir rol oynar ve yöneticiler astların kültürünü anlamalıdır.

Ratan Tata, İngiliz yöneticilerine haklı olarak, durumun gerektirdiği takdirde gece yarısına kadar kalan Hintli yöneticiler gibi olmadıklarını işaret etti.

4. Güven Oluşturma:

Coca Cola ve PepsiCo, pestisitler, toprak kirliliğinin Reliance Enerjisi, Bhopal trajedisinin Dow Chemical'sı, muhasebe dolandırıcılığının Satyam'ı ve müşterilerin gizliliği üzerine Hindistan'ı işgal eden çağrı merkezleriyle suçlandı.

Tüm bu olaylar, şirket liderlerine verilen kamu güveninin azaldığını gösteriyor. Güven bütünlük, yetkinlik, tutarlılık, sadakat ve açıklık içerir. Güven, liderlik için çok önemlidir. Bilgi ve bilgiye bir liderin ancak kendine güvenmeye layık olduğu durumlarda erişebilir. İnsanların etik liderlik hakkında konuştukları şey aynı şeydir.