Müşteri Tabanlı Pazarlama Stratejileri Geliştirmek için Pazarlamacılar Kılavuzu

Müşteri Tabanlı Pazarlama Stratejileri Geliştirmek İçin Pazarlamacılar Kılavuzu!

Müşteri temelli stratejiler geliştirmeye ihtiyaç duyulmaktadır. Strateji ayrıca rakiplere karşı saldırı ve savunmaya da odaklanmalıdır. Bir şirket, piyasada mevcut olan rekabetçi koşullara ve kendi hedeflerine bağlı olarak aşağıdaki inşa, bekletme, hasat veya elden çıkarma stratejilerinden herhangi birini izleyebilir.

Resim Nezaket: blogs.heacademy.ac.uk/social-sciences/files/2013/02/H125.jpg

Müşteri Tabanlı Pazarlama Stratejileri

Amaç oluştur:

Yapı hedefi, şirketin pazar payını arttırmayı içerir. Böyle bir strateji, pazar büyüdüğünde ve şirketin aktifleştirebileceği rekabetçi bir avantaja sahip olduğu zaman anlamlıdır.

Ne zaman inşa edilmeli:

Büyüyen pazarlarda bir inşa hedefi uygundur. Tüm şirketler aynı anda pazar paylarını artırabilir çünkü ürünü henüz getirmemiş çok sayıda müşteri var. Ancak bir pazar olgunlaşmışsa ve dolayısıyla büyümiyorsa, bir şirketin pazar payındaki artış ancak başka bir şirketin pazar payının pahasına gerçekleşebilir.

Büyüyen pazarlarda, bir şirket, kapasiteyi doldurmak için fiyatları düşürebilir ve rakipler mevcut müşterileri ile uğraşsalar bile hızlı hareket edemeyebilirler;

Olgun pazarlarda, bir şirket kapasiteyi doldurmak için fiyat indirirse, rakipler hızlı bir şekilde tepki verir, çünkü müşterilerinin onları terk etmesinden korkarlar ve geri çekilecek yeni müşterileri olmayabilir. Bu nedenle, tüm şirketler büyümekte olan bir pazarda aynı anda tesis kullanımlarını artırabilir, ancak olgun bir pazarda bir şirket, tesis kullanımını yalnızca rakiplerinin pahasına arttırabilir.

Büyüyen bir pazarda, yeni kullanıcılar ürünü satın alıyor ve henüz bir markayla bağlantısı yok. Bu nedenle, onları çekmek için yatırım yapmak mantıklıdır. Şirketler, müşterilerin çekici bulabileceği markalar oluşturabilir, çünkü çok sayıda müşteri hala hiçbir markaya bağlı değildir.

Büyüyen bir pazar olgunluk aşamasına geçerken, net segmentler ortaya çıkacak ve her segmentin her biri birkaç markaya bağlılık geliştirmiş olacaktı. Bir şirket olgun bir pazarda kurmak ister ve böylece bir marka çıkarırsa, müşterileri mevcut markaların müşterileri olur. Yeni marka, müşterilerini cezbetmeye çalıştığı markalardan kesinlikle daha üstün olmalı ve markalarına olan bağlılıklarını kırmak için promosyona çok fazla para harcamak zorunda.

Bir şirket, istismar edebileceği rekabetçi zayıflıklar olduğunda olgun bir pazarda kurabilir. Örneğin, yerleşik şirketler iyi satış sonrası servis sağlamayabilirler. Bir şirket, iyi satış sonrası servis sağlayarak rakip müşterilerini ödüllendirerek pazar payı elde edebilir. Bu nedenle, bir şirket rekabetçi zayıflıklardan yararlanarak farklı avantajlar yaratabilir.

Bir şirket, yararlanabileceği kurumsal güçleri varsa inşa edebilir. Örneğin, bir şirket yeni müşterilere ulaşmak için kullanabileceği yoğun bir dağıtım altyapısı kurmuş olabilir veya düşük maliyetle üretim yapmasını sağlayan bir üretim tesisi kurmuş olabilir.

Rakiplerin müşterilerini cezbetmek için fiyatı düşürebilir. Ancak, bir piyasa liderine girdiğinde, yeterli kurumsal kaynaklara sahip olması gerekir; çünkü piyasa lideri, bir rakip satın alarak daha da zorla ve vahşice fiyat düşürür ve dolayısıyla daha büyük ölçek ekonomileri gerçekleştirdiği için maliyeti düşürür. Bir rakip satın almak ve dağıtım altyapısından yararlanmak.

Tecrübe eğrisi kavramı, bir şirketin kümülatif üretiminin her iki katına çıktığı zaman, şirketin içinde bulunduğu sanayiye bağlı olarak üretim maliyetinin belirli bir oranda azaldığını söylemektedir. maliyet lideri.

Bir şirket fiyatı düşürebilir ve bu nedenle rakiplerinin müşterilerini çekerek büyük miktarlarda satış yapabilir. Böyle bir şirket, diğer şirketlerden deneyim eğrisinde ilerliyor ve bu nedenle şimdi maliyeti çok daha az. Bu nedenle, şimdi orijinal düşük fiyatından satmayı ve pazar payını artırmaya devam edebilir.

Stratejik odak:

Bir şirket, pazarın genişlemesi, rakiplerin pazar payının kazanılması, birleşme veya devralmalar yoluyla ve stratejik ittifaklar oluşturarak inşa edebilir.

1. Pazar genişlemesi:

Bir şirket, yeni kullanıcılar veya yeni kullanımlar yaratarak veya satın alma sıklığını artırarak ürün pazarını genişletir. Dış pazarlara giderek veya daha büyük segmentleri hedef alarak yeni kullanıcılar bulabilir. Ürünü için yeni kullanımları teşvik edebilir - yapıştırıcı Mseal, çocuklar tarafından okuldaki projelerinin bir parçası olarak mücevherler ve anahtarlıklar gibi nesneler yapmak için kullanılabilir. Müşterilerinden, daha fazla ürün kullanmanın daha fazla yararı olduğunu bildirerek, kullanım sıklığını artırmaya teşvik edebilir. Örneğin, bir şampuan üreticisi tüketicileri vesile başına daha fazla kullanmaya ikna edebilir veya ürünün daha sık kullanılmasını teşvik edebilir.

2. Kazanan pazar payı:

Bu rekabet pahasına pazar payının kazanıldığını gösterir. Bu durumda, taarruz savaşı prensipleri geçerlidir. Bunlar liderin pozisyonunun güçlü yanlarını göz önünde bulundurmak, liderin gücünde bir zayıflık bulmak ve bu noktada saldırmak.

(i) Önden saldırı:

Bu, görevdeki başına geçen saldırganı içerir. Saldırgan, benzer veya üstün bir pazarlama karması olan bir ürünü piyasaya sürerek görevlinin ana pazarına saldırır. Görevdeki kazancı ve kazançlarının çoğu bu pazar bölümünden elde edilir. Eğer görevdeki kişi bir pazar lideri ise, saldırganın açık ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı olması gerekir.

Eğer rekabet üstünlüğü düşük maliyetli ise ve pazar liderinin pazar payını kazanmak için düşük fiyatı kullanıyorsa, ikincisi derin ceplere sahip olduğu için düşük fiyatı ile eşleşecektir. Düşük fiyat, ancak saldırganın imalat ve dağıtım maliyetlerini azaltabileceği bazı özel teknolojiler geliştirmesi durumunda sürdürülebilir bir rekabet avantajı olabilir.

Belirgin bir farklı avantaj, yerleşik müşterilerin elde edilebileceği üstün müşteri değeri için temel sağlar, ancak saldırgan, diğer faaliyetlerde görev alan ile eşleşmelidir. Bir saldırganın, görevlinin misilleme yeteneğinde bir miktar kısıtlama varsa, başarılı olma olasılığı daha yüksektir.

Bu kısıtlamalar arasında patent koruması, gurur, teknolojik teslim süreleri ve misilleme masrafları bulunur. Bir saldırganın diferansiyel avantajı veya maliyet liderliği patent korumasıyla desteklendiğinde, görevli derhal misilleme yapmakta zorlanır ve saldırganın patentleri etrafında çalışmanın bir yolunu bulduğu zaman pazar payını kaybeder.

Görevdeki pazar lideri ise, ne olduğu ile gurur duyuyor ve böyle bir gurur misillemeyi engelliyor - kalitesiyle gurur duyuyorsa, bir fiyat kesicinin pazar payını yemesine izin verecek, ancak kalitesinden ödün vermeyecek Ürününün fiyatını düşürmek. Pazar lideri saldırganı taklit etmeyi reddediyor, çünkü öyle yapmak saldırganın zekâsı olduğunu kabul ettiği anlamına geliyor - böyle bir giriş kötü bir şekilde acı veriyor.

Saldırganın ürününün teknolojik bir inovasyona dayanması durumunda, görevli, yeni teknolojiyi uygulamaya koymak için zaman alabilir; bu sırada saldırganın pazar payında önemli adımlar atması beklenir.

Bir görevli de misilleme yapmak konusunda isteksiz olabilir, çünkü bunu yapmak, pahalı bir şekilde yeni bir teknoloji satın almak veya yeni bir dağıtım altyapısı kurmak olabilir. Bir görevli, bir markanın zarar görmesinden ve kar marjının düşürülmesinden dolayı saldırganın fiyat indirimlerine cevap vermeyebilir.

Son olarak, meydan okuyucunun lider misilleme durumunda gerçekleşecek savaşa dayanacak yeterli kaynağa ihtiyacı var. Sürdürülebilirlik, liderin cevap verme kabiliyetini arttırmak için gereklidir. Meydan okuyan, yerleşik oyuncunun sert ve uzun süre dövüşeceğini anlamalıdır. Meydan okuyan, pazar liderini pazar üstünlüğü için uzun bir savaşa dahil edecek irade ve kaynaklara sahip olmalıdır.

(ii) Yan saldırı:

Yan saldırıda, saldırgan korunmasız ya da zayıf korunan pazarlara saldırır. Saldırgan, görevlinin zayıf olduğu coğrafi bölgelere veya pazar bölümlerine saldırır. Görev sahibi segmenti kazançlı saymaz ve ilk saldırıya izin verir. Mesela, Japon otomobil şirketleri ABD otomobil pazarında kuşatıcı saldırı başlattı.

Diğer bölümlere doğru genişledikleri küçük otomobil segmentine saldırdılar. Amerikan otomobil şirketleri sert bir şekilde misilleme yapmadılar, çünkü küçük arabalar değil, sedanlar ve lüks arabalar büyük pazarlardı.

Görevdeki oyuncuların yan saldırıları görmezden gelmeleri muhtemeldir, çünkü bu tür saldırılar ana pazarlarını tehdit etmemektedir. Frontal saldırılarla ilişkili ciddi geri tepme hareketleri, genellikle kuşatıcı saldırılarda yoktur ve saldırgan bir miktar pazar payı kazanabilir.

Ancak, eğer yerleşik kişi saldırganın kendisini yan kesimde tutmasına izin veriyorsa, saldırgan, yan kesimdeki sedanları ve lüks arabaları piyasaya sürdüklerinde Japon araba şirketlerinde olduğu gibi, yan kesimdeki ana pazarlara girmek için yan cepheyi bir plaj başı olarak kullanabilir. Amerikan otomobil üreticilerine doğrudan rekabet.

(iii) Encirclement saldırısı:

Saldırgan, tüm segmentlerde ve tüm fiyat noktalarında ürünleri piyasaya sürdü. Akla gelebilecek her müşteri ihtiyacına yönelik bir ürüne sahiptir. Saldırganın böyle bir saldırıyı başlatmak ve sürdürmek için derin cepleri olması gerekir ve saldırıyı başlatmadan önce uzun süre hazır olması gerekirdi. Normalde böyle bir saldırgan, yeni bir kategoriye giren ve içinde lider oyuncu olma hedefleri bulunan büyük bir şirkettir.

Görevli, saldırganın içine aldığı her kesimde saldırganla buluşmak için kaynaklarını yeniden birleştirmeli ve yönlendirmelidir. Bir görevli ayrıca, daha az kazançlı olanların saldırganın saldırılarına avlanmalarını sağlayarak, kaynaklarını en iyi şekilde tahsis etmeye ve en kârlı kesimlerini korumaya karar verebilir.

Samsung, Hindistan pazarındaki en büyük oyuncu olmak amacıyla tüm fiyat noktalarında hem CDMA hem de GSM teknolojilerini sunan mobil telefonları piyasaya sürdü. Mevcut tüm segmentlerinde pazar lideri Nokia'ya doğrudan ve agresif bir şekilde saldırdı.

(iv) Bypass saldırısı:

Bu saldırı, görevlinin pozisyonunu atlatmayı içerir. Saldırgan oyunun kurallarını değiştirir, genellikle teknolojik sıçrama ile. Saldırgan, çok düşük fiyatlarla daha basit bir ürün yapmaya geri dönebilir veya ürünün değerini büyük bir oranda artıran yeni bir teknolojiyi dahil edebilir. Çeşitlendirme aynı zamanda bir tür atlamalı saldırıdır - saldırgan yeni ürünlerle yeni pazarlara girerek bir görevliyi atlayabilir.

(v) Gerilla saldırısı:

Saldırgan, görevdeki vücuda darbe vurmak yerine görevdeki kişiyi iğneliyor. Saldırgan, küçük bir oyuncudur ve birkaç kesim ve bölgede öngörülemeyen fiyat indirimleri, satış promosyonları veya yoğun reklamcılık sayesinde daha güçlü kişiler için hayatı rahatsız eder.

Küçük bir oyuncunun görevdeki büyük şirketleri devralması gerektiğinde, gerilla saldırıları tek uygun seçenek olabilir. Gerilla saldırıları, küçük oyuncunun, görevlilerden ağır toplayıcı eylemler çekmeden pazar payında küçük kazanımlar elde etmesine olanak tanır; bu, tam bir ön saldırı başlatmış olsaydı böyle olurdu.

Gerilla saldırıları tahmin edilemez olduğu için, görevliler kendilerine stratejik tepkiler geliştiremezler ve bu nedenle savunmaları zordur. Ancak bir saldırgan, birçok gerilla saldırısını birçok pazarda ve uzun bir süre boyunca devam ettirirse ve görevlilerden önemli bir pazar payı elde edebiliyorsa, ikincisi, tam frontal saldırı eşleşmesi fiyat indirimleriyle veya etkilenen kesimdeki ağır reklamlarla misilleme yapabilir.

3. Birleşme veya devralmalar:

Bir saldırgan, rakiplerle bir araya gelir veya bunları satın alır. Pahalı pazarlama savaşlarından kaçınabilir ve ayrıca satın alma, üretim, finans, pazarlama ve Ar-Ge gibi fonksiyonlarda sinerji kazanabilir. Ayrıca küresel bir oyuncu olarak faaliyet göstermek için gerekli işlemlerin ölçeğini elde edebiliyor. Birleşme ve devralmalar, oyuncular aynı pazarda faaliyet gösterdiğinde pazar payında derhal artışa neden olur. Birleşmeler yüksek düzeyde risk içermektedir, çünkü farklı kültür, dil ve iş uygulamaları olan insanlar birlikte çalışmak zorundadır - bu hiçbir zaman kolay değildir.

4. Stratejik ittifak oluşturmak:

Bir şirket stratejik ittifaklar yoluyla inşa edebilir. İttifaka giren oyuncular, genellikle küresel ölçekte kendileri için sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmak istiyor. Şirketler ortak girişimler, lisans anlaşmaları, satın alma ve tedarik anlaşmaları veya ortak ürün ve süreç geliştirme programları aracılığıyla stratejik ittifaklar oluşturabilir.

İttifaktaki şirketler yeni pazarlara girebilir, yeni dağıtım kanallarına erişebilir, yeni ürünler geliştirebilir ve ürün portföyündeki boşlukları doldurabilirler. Stratejik ittifaklar yoluyla, ortaklar ürün geliştirme maliyetlerini ve risklerini paylaşabilir. Stratejik ittifaklar esnektir, yani bir oyuncunun stratejik bir ittifaktan çıkması, birleşme ve devralmalarda olduğundan daha kolaydır.

Stratejik bir ittifak ancak oyuncular ortak bir amaca katkıda bulunmaya istekli ve katkıda bulunabiliyorsa ve katkıları birbirini tamamlarsa çalışabilir. Stratejik ittifak, ortakların birbirlerinin yeterliliklerini, güçlü yanlarını ve zayıf yönlerini yakından anlamalarını sağlama anlamında risk içerir - ahlaksız bir oyuncu bu bilgiyi, stratejik ittifak sona erdiğinde eski ortağına zarar vermek için kullanabilir.

Ortaklar, özellikle yetkinlik araştırması konusunda dikkatli olmalı, yani bir ortak tarafından bireysel çıkarlarını ilerletmek için kullanma yeterliliğine sahip olmalıdır. İttifaktaki şirketler, ortakların yeterliliklerinin sadece ittifakın ortak hedeflerini ilerletmek için kullanılmasına izin verecek yasal bir çerçeve oluşturmalıdır. Bir şirket ayrıca, ittifakta işlevlerinin yalnızca bir kaçının yer aldığından ve yalnızca uzun süredir ittifak yapan şirketlerle stratejik ittifak oluşturduğundan emin olmalıdır.

Hedefi tut:

Şirket mevcut pozisyonunu yakın rekabet karşısında savunuyor. Savunma savaşı ilkelerini uygular, güçlü rekabet hareketlerini engeller.

Ne zaman bekletilir:

Bekletme hedefi, olgun veya azalan bir pazardaki pazar lideri için stratejik bir anlam ifade eder - bu, nakit inek pozisyonundadır. Pazar lideri, diğer ürünleri inşa etmek için kullanılabilecek pazar liderliğini sürdürerek pozitif nakit akışı yaratır.

Dağıtım kanalı üyeleri ile güçlü bir pazarlık pozisyonunda olduğundan ve güçlü bir marka imajına sahip olduğundan, pazar liderliğini elinde tutacak konumdadır. Maliyetleri düşüren deneyim eğrisi efektlerine sahiptir, bu yüzden düşük fiyattan satış yapabilir.

Düşen bir pazarda, bir şirketin pazar liderliğini sürdürebilmesi durumunda, zayıf rakiplerin geri çekilmesiyle sanal bir tekel haline gelir. Bekletme hedefi ayrıca, artan satış ve pazar payının maliyetleri faydalardan ağır bastığında stratejik anlam ifade eder; saldırıya uğradığında şiddetle misilleme yapan agresif rakipler vardır. Bu gibi durumlarda, şirketlerin pazar paylarından memnun olmaları ve rakiplerin güçlü misilleme faaliyetlerini davet edebilecek eylemlerde bulunmamaları anlamlıdır.

Stratejik odak:

Bir şirket, rekabeti izleyerek veya rekabetle yüzleşerek pazar payını elinde tutar.

ben. Rekabeti izlemek:

Bir endüstri rekabetçi istikrardayken, tüm oyuncular iyi bir rakip haline gelir. Tüm oyuncular pazar paylarından memnun ve endüstri yapısını istikrarsızlaştırmaya istekli değiller. Bir şirketin rakip davranışında önemli bir değişiklik olmadığını kontrol etmek için rakiplerini izlemesi gerekir, ancak bunun ötesinde abartılı bir şey yapmaları gerekmez.

ii. Rekabetle yüzleşmek:

Ürün olgunluk veya düşüş aşamasında olduğu için rekabet mevcut oyuncular arasında daha belirgindir. Satışları ve pazar payını agresif zorluklardan korumak için stratejik eylem gerekebilir.

(i) Pozisyon savunması:

Pozisyon savunması, mevcut ürünlerin çevresinde bina güçlendirmesi yapılmasını sağlayan mevcut bir bölge etrafına güçlendirme yapılmasını içerir. Şirket, rekabetçi bir şekilde fiyatlandırılan ve etkin bir şekilde terfi eden iyi bir ürüne sahiptir.

Bu, örneğin patent korumasıyla ürünlerin kolayca kopyalanamayan farklı bir avantaja sahip olması durumunda işe yarar. Marka ve itibar, güçlü bir savunma sağlayabilir. Ancak bu strateji tehlikeli olabilir. Müşterilerin ihtiyaçları veya ürünün altında yatan teknolojiler değişmiş olabilir, ancak şirket mevcut pozisyonuna ve itibarına zarar vereceği korkusuyla izini değiştirmeyi reddedebilir.

(ii) Yan savunma:

Şirket, bugüne kadar korunmamış bir pazar segmentini savunmak için harekete geçiyor, çünkü saldırganın kendisini yan segmentte sağlamlaştıracağına inanıyor ve pazarda nasıl faaliyet göstereceği konusunda yeterli tecrübe kazandıktan sonra, pazarın daha kazançlı bölümlerine girmeye çalışacak. Market.

Bu nedenle, görevdeki bir kimse, çok karlı olmasa bile, parçaları serbest bırakmamalı. Rekabetçi ihlaller, görevli bir kişi tüm segmentlerde var olduğunda daha düşüktür. Ancak bu çaba yarı kalpli ise, yardım etmeyecektir. Gelişmekte olan bir pazar segmentini savunmamak, rakipler korunmasız segmente gireceklerinden daha sonra tehlikeli olabilir.

(iii) Önleyici savunma:

Önleyici savunma, kendini bir rakibin yakın saldırısından korumak için proaktif adımlar atmayı içerir.

İlk önce saldırı:

Bu sürekli yenilik ve yeni ürün geliştirme içerir. Defans oyuncusu, bu tür önlemleri benimseyerek, kendi alanını proaktif olarak savunur. Bu, olası bir saldırganı reddedebilir.

Karşı saldırı savunma:

Karşı saldırıların başında, yerleşik bir saldırganın yaptığı şeyle eşleşir veya aşarsa, fiyatı daha keskin bir şekilde düşürür veya daha yoğun bir şekilde ilan eder. Görevli, bu tür karşı saldırıların yüksek maliyetlerine maruz kalmaya istekli çünkü ısrarcı bir saldırganı engellemenin tek yolu onlar. Görevdeki aynı zamanda saldırganın nakit ineğine de saldırabilir ve bu nedenle saldırganın kaynak tedarik hattını boğabilir. Bir karşı saldırı aynı zamanda yenilikçiliğe dayanabilir ve saldırganın ürününü modası geçmiş kılan bir ürün yapabilir.

Saldırganı kuşatın:

Defans, doğrudan saldırganın markalarına karşı yarışmak için markalar başlattı.

Mobil savunma:

Bir şirketin ana pazarı tehdit altında olduğunda, mobil savunma stratejik bir anlam ifade eder. Mobil savunmada iki seçenek çeşitlilik ve pazar genişlemesidir. Çeşitlendirme, farklı bir ürünle farklı bir pazara hizmet etme girişimlerini içerir.

Şirket, yeni pazara etkin bir şekilde hizmet verme yeterliliğine sahip olup olmadığını kontrol etmek zorunda kalacaktır. Pazar genişletme, işletme tanımını genişletmeyi içerir. Örneğin, sinema şirketleri azalan sinema izleyicileriyle karşı karşıya kaldıklarında, işlerini film yapımcıları yerine eğlence sağlayıcılar olarak yeniden tanımladılar ve TV, dergi, kumar, tema parkları vb.

Stratejik geri çekilme:

Görevde bulunan, işletmelerinin güçlü ve zayıf yönlerinin stokunu alır. Güçlü işlerini sürdürmeye karar verir ve zayıf işlerini elden çıkarır - temel işine odaklanır. Bu nedenle, stratejik geri çekilme bir şirketin temel yetkinliklerine odaklanmasını sağlar. Stratejik geri çekilme, bir şirketin çeşitlendirme stratejilerinin çok geniş bir yelpazede işletmelerin yayılmasıyla sonuçlandığında, istisnai olarak iyi yaptıklarından uzaklaştığı zaman anlamlıdır.

Niş hedefi:

Şirket, küçük bir segmente veya hatta bir segment içindeki bir segmente hizmet etmeye çalışıyor. Küçük bir pazar payından memnun olarak, ana segmentlere hizmet veren firmalarla rekabet etmekten kaçınabilir. Ancak niş başarılı olursa, büyük rakipler de buna hizmet etmek isteyebilir.

Niş zamanı:

Bir şirket ancak küçük bir bütçesi varsa ve güçlü rakipler ana segmentlere hükmediyorsa oy kullanabilirler. Şirket, müşterileri görevliler tarafından iyi karşılanmayan küçük segmentler buluyor ve onlara hizmet etmek için özel yetkinlikler geliştiriyor. Rekabet avantajı yaratır ve bu segmentler için karlı operasyonlar yürütür.

Genellikle bir endüstrinin ana oyuncularının daha büyük segmentlerdeki müşterilere hizmet vermeye odaklandığı ve bu nedenle stratejilerinin ve operasyonlarının ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde ayarlandığı görülmektedir. Küçük segmentlerin ihtiyaçları büyük oyuncular tarafından göz ardı edilir ve böylelikle niching bu tür pazarlarda akıllı bir stratejik amaç haline gelir.

Stratejik odak:

Nichers için stratejik bir araç pazar bölümlemesidir. Karlı fırsatlar sağlayabilecek eksik kesimleri aramalılar. Segmentin seçimi nişin çekiciliğine ve şirketin ona hizmet etme yeteneğine bağlı olacaktır. Odaklanmış Ar-Ge harcaması, küçük bir şirkete sınırlı kaynakları etkin bir şekilde kullanma şansı veriyor.

Bir nişin müşterileri kendine has ihtiyaçlara sahiptir - ihtiyaçları pazardaki müşterilerin çoğunluğundan önemli ölçüde farklıdır ve bu nedenle daha güzel olan ihtiyaçlarını sofistike bir anlayış geliştirmelidir. Daha sonra bu ihtiyaçları karşılamak için benzersiz bir operasyon ve teslimat mekanizması tasarlar. Bir niş yalnızca küçük bir bölüme hizmet ettiğinden, daha büyük bir bölüme hizmet etmeye cazip gelebilir.

Bir niş daha böyle bir cazibeye kapılmamalı, çünkü tekliflerini daha büyük bir kesime çekici hale getirmek için seyreltmeleri gerekecek, bu da otomatik olarak niş için çekici değildir. Bir niş, çalışmalarında tasarıma göre küçüktür, tesadüfen değil ve bir nişin yarattığı yüksek karlara değer verdiği için var. Bir küçük, daima küçük kalmaya karar vermelidir.

Hasat hedefi:

Hasat hedefi olan bir şirket karını en üst düzeye çıkarmaya çalışır ve eylemlerinin pazar payı kaybıyla sonuçlanması halinde fazla endişe duymaz. Pazar payını kazanmaktan ziyade maliyeti azaltmaya odaklanmıştır. Büyüyen işletmeleri için fon oluşturmak istiyor ve bu nedenle büyük nakit akışı yaratmaya odaklanıyor.

Hasat zamanı:

Olgun veya düşmekte olan pazarlarda orta derecede başarılı ürünler, para kaybettikleri veya çok az kazandıkları ve değerli yönetim zaman ve kaynaklarını aldıkları için, hasat stratejilerinin temel hedefleridir. Hasat stratejileri, bu tür ürünleri kısa vadede oldukça kârlı hale getirebilir. Hasat aynı zamanda bir şirketin hizmet vermeye devam ettiği çok sayıda sadık müşterisine sahip olup olmadığının bir anlamı var.

Büyüyen pazarlarda, bir şirketin inşa etmek için operasyonlara ve pazarlamaya büyük yatırımlar yapması gerekir ve bir şirket bu yatırımların geri ödemelerinin yetersiz olduğuna karar verebilir. Bu tür pazarlarda, çok fazla kaynak tüketen ancak hızla pazar payı kazanmayan işletmeleri hasat edebilir - bu işletmelerin pazar lideri olma potansiyeline sahip olmadığına karar verir.

Bir şirket gelecekteki ekmek kazananlarını tanımlamış olabilir. İyi performans göstermeyen mevcut ürünlerinden bazılarını topladığı için onlara yatırım yapması gerekiyor. Bir şirket, uzun bir süre boyunca bir ürünü toplarsa hayatta kalma ihtimalinin düşük olduğunu daima hatırlamalıdır.

Stratejik odak:

Hasat, Ar-Ge ve pazarlama harcamalarının ortadan kaldırılmasını içerir. Sadece çok önemli harcamalar yapılır. Şirket, üretim maliyetini düşürmeye çalışıyor. Ürün portföyünü rasyonelleştirir. İyi performans göstermeyen markaları elimine eder ve iyi performans gösteren birkaç markaya odaklanır. Promosyon masraflarını azaltır ve daha az karlı dağıtım kanallarından çekilir. Ve mümkün olduğunda fiyatı arttırır.

Sürekli hasat, bir işletmeyi çok zayıf ve nihayetinde imkansız hale getirir. Bu nedenle, bir şirketin ne zaman hasat etmeyi bırakıp işleri satması gerektiğine karar vermesi gerekir. Bu kadar uzun bir süre boyunca hasat yapmaya devam etmek hiçbir zaman iyi bir fikir değildir, hiçbir alıcı işinde değerli bir şey bulamaz.

Divest hedefleri:

Bir şirket bir SBU'yu veya bir ürünü elden çıkarır ve böylece nakit performansının düşük performans gösteren SBU'lara ve ürünlere akmasını önleyebilir. Elden çıkarma, bir şirket tarafından genellikle son seçenek olarak kabul edilen bir karardır. Ancak, elden çıkarma kararı sadece belirli bir işi değerlendirirken değil, aynı zamanda şirketin diğer şirketleri ve portföyü üzerindeki etkisini de analiz ederken dikkatli bir şekilde verilmelidir.

Ne zaman elden çıkarılmalı:

Bir şirket kâr etmeyen işletmeleri elden çıkarır - işlerini tersine çevirebileceğine inanmaz. Mali ve yönetsel kaynaklarını daha umut vaat eden işlere yönlendirmek istiyor. Ayrıca, geri dönüş maliyetlerinin faydaları aşması muhtemel olan işletmeleri de elden çıkarır. Orta düzeyde başarılı olan büyüme aşaması ürünlerini, bazen hasat tam yolunu yürüttükten sonra elden çıkartabilir, çünkü onları pazar lideri yapmak için gerekli olan kaynak türlerini taahhüt etmeye istekli değildir.

Bir ürünün elden çıkarılması kararını vermeden önce, bir şirketin karlı bir ürünün satışını olumsuz yönde etkileyeceğini düşünmesi gerekir. Genellikle bir endüstriyel müşterinin birlikte iki ürün satın alması ve bunları birlikte satın alması veya ikisini de satın almaması gerekir.

Bazı endüstriyel müşteriler, tek bir tedarikçiden belirli bir gereksinime hizmet etmek için ihtiyaç duydukları tüm ürünleri almak ister ve bu nedenle, böyle bir alıcıyla iş yapmaya devam etmek istiyorsa, kârsız ürünlerini korumak zorundadır.

Stratejik odak:

Bir zarar yaratan ürün, kâr ve nakit akışı üzerindeki bir tahliyedir ve bu nedenle bir şirketin zararları en aza indirmek için hızla elden çıkarması gerekir. Bir alıcı bulmaya çalışmalı, ancak makul bir süre içinde bir tane bulamazsa, ürünü geri çekmelidir.

Bir şirket, işletmelerinden birini hasat etmeye devam edebilir ve tüm canlılığını ondan çıkarabilir. Böyle bir işletme alıcılar için cazip olmayacak ve iyi bir fiyat almayacak. Bir şirket, bir işten kurtulması gerektiğine karar verdikten sonra hızlı hareket etmeli ve hala uygulanabilir bir durumda olduğunda satmalıdır. İşletmenin portföyüne uygun olacağı bir alıcı aramalı. Böyle bir alıcı, başka bir tarafa satarak para kazanmak için kullanmak yerine, işi kurtarmaya ve büyütmeye çalışacağından her zaman daha fazla ödemek isteyecektir. Bir şirket elden çıkarılması umutsuz bir satış olarak görülüyorsa durumdan kaçınmalıdır. Daha az para ve çok fazla tutarsızlık getirecektir.