Proje Yönetimi Organizasyonları

Proje yönetimi için çeşitli olası organizasyonlar (A) Geleneksel Organizasyonlar ve (B) Arıza Yapıları olarak iki gruba ayrılır.

A. Geleneksel Organizasyon:

1. Sahip Yönetilen Kuruluş:

Bu, proje sahibi tarafından proje yönetimi için gerekli çabaları harcadığı müteahhit ve taşeronlarla birlikte yönetilen küçük bir proje için geçerlidir.

Organizasyon şeması şöyle görünecektir:

Bu tür küçük organizasyonlarda, proje sahibine, tam teşekküllü veya yarı zamanlı olarak diğer görevliler, örneğin toplam organizasyonuna ait olabilecek Muhasebeci, Mühendis vb. . Proje maliyet sistemi, bu gibi durumlarda, geleneksel muhasebe sistemini de takip eder.

2. Orta Ölçekli Proje Organizasyonu:

Mal sahibinin hala proje yönetimi için dayanak noktası tuttuğu ancak uygulamayı bir proje yöneticisi yardımı ile yapmayı tercih ettiği yerde.

Organizasyon şeması şöyle görünecektir:

Bu tür bir organizasyonda, proje sahibi proje yöneticisini uygulamadan öncelikle sorumlu tutar ve projede yer alan iş hacmini dikkate alarak Mühendis, Muhasebeci, Alıcı vb.

Burada yine maliyet sistemi, geleneksel harcama muhasebesini izler ve kontrol, genel iç kontrol prosedürünü takiben hala proje sahibi tarafından gerçekleştirilir.

Hem Mühendisi, Muhasebecinin vs. hem de halihazırda organizasyonda kullanıldığı ve gerektiğinde ve gerektiğinde proje için fonksiyonel yardım sağladığı varsayılmaktadır.

3. İşlevsel Organizasyon :

Bu tür bir organizasyon altında, tüm çalışmalar ilgili alanlarda proje uygulamasına yönelik ilgili teknik uzmanlığı sağlayan uzman fonksiyonel gruplar tarafından gerçekleştirilir. Bu grup altında, biri ayrı bir işlevsel başkan olarak Proje Yönetimi olmayan, biri de Proje Yönetimi olan iki farklı kuruluş türü vardır.

Organizasyon şemaları aşağıdaki gibidir:

İşlevsel organizasyon şeması:

Beş farklı hiyerarşi seviyesine sahip bu tip organizasyonlar, proje yönetimi için ayrı bir işlevsel başlığa sahip değildir, ancak proje uygulaması, tüm kuruluş için geçerli olan maliyet ve muhasebe sistemini izleyen ilgili görevliler tarafından yürütülür.

Proje yönetimi ile fonksiyonel organizasyon:

Bu tür bir organizasyon altında proje yönetimi kendi içinde tanımlanmış bir fonksiyondur ve proje yöneticisinin belirlenmiş bir proje ekibine sahiptir. Takımın tüm üyeleri proje yöneticisine rapor verecek. Değerlendirme ve / veya uygulama için sık sık projeleri olan işletmelerin yapısal bir organizasyona ihtiyacı vardır.

Gibi, aşağıdaki grafikte:

Bu organizasyondaki proje maliyet sistemini proje yöneticisi tarafından bağımsız olarak takip edilir. Bununla birlikte, maliyet sistemi, kurumun muhasebe sistemi ile bir araya geldi. Proje yöneticisi, onaylanan bütçeli proje maliyeti ve proje takvimi dahilinde proje uygulaması konusunda bağımsız bir yürütme yetkisine sahiptir. Proje yöneticisi, Genel Müdür'e rapor vermektir.

4. Görev Gücü Örgütü:

Organizasyondaki büyüme ve üstlendiği projelerin karmaşıklığı ile birlikte, organizasyon yapısı çeşitli fonksiyonel desteklerle entegre bir yapıya dönüşür.

Bu tür bir organizasyonda, kendi fonksiyonlarında uzman olan fonksiyonel kafalar, ilgili fonksiyon konusunda üst düzey otoriteye emanet edilir ve özel fonksiyonel destekleri proje ekibi üyelerine verir.

İdari olarak, takım içindeki fonksiyonel gruplardan oluşan proje ekibi, proje yöneticisine karşı sorumluyken, organizasyonun işlevsel hiyerarşisinden fonksiyonel destekleri alır (grafikte noktalı çizgilerle gösterilir).

Bu tür, işlevsel bir bütünlüğün korunduğu büyük bir kuruluş için geçerlidir ve proje yöneticisi şefi normalde kurumsal fonksiyonel prosedürlerden çıkamaz veya bu nedenle proje görev gücünü temsil eden kendi ekip üyelerine yönlendiremez.

Bu gibi durumlarda organizasyon şeması aşağıda gösterilmiştir:

Bu tür bir organizasyonda, proje maliyet sistemi, kurumun Finans ve İdare başkanının getirdiği sistem çerçevesinde geliştirilir ve sistemi 'Proje Finansmanı ve İdaresi' izler.

5. Ürün Bölümleri Organizasyonu:

Bu şekilde organizasyon yapısı, her bir bölümün, ilgili bölümün her bir başkanının sorumluluğu ve sorumluluğu ile bağımsız bir maliyet merkezi olarak kabul edildiği bir yapıdır. Bu tür bir organizasyon altında, proje bağımsız bir ürün bölümü olarak görünür ve proje yöneticisi, doğrudan proje yöneticisine rapor veren proje ekibi ile kendi alanında tam yetki sahibidir.

Bu tür bir organizasyon bölümler arasında sağlıklı bir rekabet yaratabilmesine rağmen, bir kuruluş yeterince büyük olmadığı sürece, bağımsız bölümler şunlardan muzdariptir:

a. Farklı bölümlerdeki uzman işlevlerin tekrarlanması nedeniyle maliyeti arttırın;

b. Kurum kültüründe tek biçimlilik.

Bu organizasyon kapsamında, projeler için geliştirilen proje maliyet sistemi, proje ekipleri içerisinde 'Proje Finansman ve İdaresi' bölümü tarafından tanıtılmaktadır.

6. Matrix Organizasyonu:

Bu tür bir organizasyon Görev Gücü Örgütü projesinin daha da geliştirilmesidir. Organizasyon, farklı proje yöneticileri ve proje ekipleriyle aynı anda birkaç proje yürüten yeterince büyüktür.

Tabii ki, hedefler ve işlevler (bir kurum kültürü olarak) ve tek patron kavramı ile aynı tek biçime sahip olmak için, böyle bir organizasyondaki farklı proje yöneticileri bir Proje Yönetimi'ne rapor verir.

Uzmanların işlevlerine yönelik yardım, ilgili İşlevsel Yönetim'den elde edilirken, projelerin idari başkanları proje yöneticileri ve daha sonra nihai Proje Yönetimi'dir. Bu tür organizasyonlardaki proje yöneticilerinin beklentisi çok yüksek. Bu tür bir organizasyon aynı zamanda farklı proje yöneticileri içinde sağlıklı rekabet unsurları oluşturur.

Böyle bir organizasyonda, proje ekibinin başarısının büyük bir kısmı, proje yöneticisinin 'personel' kalitesine bağlıdır ve proje yöneticisinin en önemli özelliği, sıkı bir proje ekibi oluşturmasını sağlayan 'liderlik' kalitesidir.

Bu tür liderliğin gösterilmesi, ekip üyeleriyle sık sık etkileşimde bulunmayı, alt düzeydeki birçok küçük sorunun çözümüne yol açan ciddi miktarda güven üretme ve dolayısıyla takıma ait olma duygusu yaratma konusunda yetkiler dahilinde yetki vermeyi içerir.

Katılımcı bir karar verme şekli liderliği elde etmede çok önemlidir, çünkü gerçek anlamda liderlik talep edilemez ancak kazanılabilir.

Bu felsefenin takım içindeki gelişimi bir süreçtir ve projenin ilerleyişi ile birlikte gösterilir, böylece daha sonra, proje yöneticisi teknik meseleler yerine idari fonksiyonla daha fazla ilgilenir.

Böyle bir organizasyon yapısı buradan sonra bir organizasyon şeması ile gösterilmektedir:

Bu tür matris organizasyonlarının faydaları:

a. Uzman işlevlerine kuruluş içinde kolayca ulaşılabilir ve ayrıca ekonomiktir.

b. Kurumsal sistemlerde ve idari kontrol prosedüründe, muhasebe politikalarında vs.

Bu organizasyon, işlevsel kafaların tutumları önyargılı olduğunda sorun yaratabilir. Bu tür problemlerde baş yönetici kurtarmaya gelir ve sorunu çözer.

Bu tür bir organizasyon altındaki proje maliyet sistemi, kurumun muhasebe politikaları ve hesap sınıflandırması çerçevesinde çizilir. Hesaplar tekdüze olduğu için kurum içinde karşılaştırma yapmak daha kolaydır.

B. Arıza Yapıları:

Modern proje yönetimi yöntemine göre, proje-uygulama sürecinde- faaliyet seviyesine bölünmüştür; Projenin bu şekilde yapılandırılmasına İş Dağılımı Yapıları (WBS) adı verilir. WBS daha sonra, WBS'de yansıtıldığı gibi, proje çalışmasının bu bölümünden sorumlu olan proje ekibinin fonksiyonel gruplarına yeniden ayrılan organizasyonla bütünleştirilir.

Kuruluşun bu dağılımına Örgüt Dağılımı Yapısı (OBS) adı verilir.

WBS ve OBS aşağıda açıklanabilir:

1. İş Dökümü Yapısı (WBS):

WBS'ye göre, tüm proje çalışması önce inşaat, elektrik vb. İş kategorisine, ardından bir sonraki aşamada kategori içindeki faaliyetlere ve dolayısıyla sonuçta yer seviyesine daha da bölünmüş faaliyetlere ayrılmaktadır. .

Bu nedenle, kategori başına çalışmanın analizi ve kesilmesi, proje tam olarak tanımlanıp, projeyi tamamlamak için yapılacak çalışmaların zemin seviyesi açısından tanımlanıncaya kadar devam eder.

Bir inşaat projesinin WBS'sinin basitleştirilmiş bir resmi aşağıda gösterilmektedir:

Seviyedeki her iş kategorisi seviye 3'e genişletilmiştir (şemadaki Tesisat durumunda da gösterildiği gibi). Projenin niteliği ve büyüklüğü göz önüne alındığında, iş, sisteme en son iş paketi seviyesine kadar uyacak şekilde bölünebilir ve daha da alt bölümlere ayrılabilir.

2. Organizasyon Dağılımı Yapısı (OBS) ve Kodlama :

WBS, iş paketlerinin seviyesine bölünmesini ve alt bölümlerini temsil etse de, bu tür iş ve iş paketlerinin sorumluluğunu bireylere (kurum içindeki ilgili işlevsel bölümlerde) tahsis eder.

Proje uygulamasında yer alan tüm kurumsal organizasyonun bir parçası olan proje organizasyonu, WBS'de belirtilen özel işleri yapmak üzere proje organizasyonundan sorumlu olan bireylere, gruplara vb. Ayrılmıştır.

Kuruluşun işlevsel unsurunu gösteren OBS, WBS ile entegredir ve iş paketlerinin yanı sıra bu tür işleri gerçekleştirme sorumlulukları hakkında net bir resim bulabiliriz.

İş ve organizasyon arasındaki bu karşılıklı ilişki yine sistematik olarak, iş paketlerinin kodlarının sorumluluk koduyla daha da genişletildiği bir kod yapısı izlenerek tanımlanır.

Bu, OBS ve WBS arasındaki ilişkiyi gösteren bir bileşik kodun geliştirilmesi, tanımlanmış maliyet merkezi kodları olarak kullanışlıdır. Aynı maliyet merkezi kodları daha sonra proje maliyet hesapları planı ve proje bilgi veri tabanı tarafından kullanılır.

Olası kodlama sistemiyle birlikte basitleştirilmiş bir projenin WBS ve OBS entegrasyonuna ilişkin bir örnek aşağıdaki tabloda gösterilmektedir. O. Örgüt içerisindeki operasyonel gruplar arasındaki ilişkiyi gösterir (sadece proje içerisinde yer alan proje organizasyonu kısmını şemada gösterilmeyen toplam örgüt içinde ifade eder) ve çalışma paketini gösterir.

Grafik, hayali çöküntülerle basit bir organizasyonun basit bir projesini göstermektedir. Projenin hacmi ve karmaşıklığı göz önüne alındığında, yapı, seviyenin altındaki alt bölümlerle gösterilebilir.

Muhtemel kodlama sistemi, aşağıdaki tabloda gösterilmiştir:

3. Arıza Yapılarının Kodlanması:

WBS ve OBS arasındaki ilişkiyi ve ardından sistematik bir kodlamanın kurulmasıyla, grafikteki herhangi bir kod numarası, aşağıdaki gibi ayrıntılarla birlikte kendisini bir maliyet merkezi olarak tanımlayacaktır:

a. İş paketi nedir?

b. Bu tür işleri yapmaktan kim sorumludur?

c. Maliyet merkezi ile ilgili daha fazla bilgi.

Bu nedenle, grafikteki 33 032, projenin sıhhi tesisat işletimi ile ilgili yapısal çalışmaları temsil ettiğini göstermektedir (çünkü ilk iki hane, yani 33, 'Tesisat İşleri' ile ilgilidir ve 032 Mühendislik İşleri içerisinde 'Yapı' içindir). su deposu için yapısal çalışmaya, boru hatları için yapısal çalışmaya vb. ilave edilmelidir).

Arıza yapılarının kodlaması, basit ve sistematik olmalıdır, böylece proje ekibinin her bir üyesi ve ayrıca bütünleşik yapı bölümünün adres kodunu temsil ettiği gibi organizasyon tarafından anlaşılmalıdır. Bu kodların listesi, sistematik bir hesap planındaki maliyet merkezlerinin listesiyle aynıdır ve proje için kalıcı bir belge haline gelir.

Gerçek operasyondan önce bile, proje maliyeti, proje ile ilgili proje takvimi de dahil olmak üzere projenin uygulanması için tüm tahminlerin de bu tür yasalara karşı gösterilmesi gerekir.

4. Proje Finansmanı ve Yönetimi:

Proje ekibinde, proje Finansmanı ve İdaresi önemli bir rol oynar. Proje organizasyonu konusundaki tartışmamızın bir parçası olarak, proje finansmanı ve idaresinin özel fonksiyonlarından bahsetmeliyiz.

Kuruluştaki proje yönetiminin amacı projeyi tamamlamaktır:

a. Proje kapsamında;

b. Tahmini proje maliyeti içerisinde; ve

c. Beklenen kalite ile.

Multidisipliner fonksiyonlara sahip proje yönetimi bu amaçlardan sorumludur. Proje muhasebecisi, proje yöneticisinin, maliyetini gözden geçirmesine ve kontrol etmesine yardımcı olmak amacıyla, proje ilerlemesinin yanı sıra, proje maliyetinin izlenmesi ve hesaplanması hizmetini sağlamaktan sorumludur.

Proje Finansmanı ve İdaresi tarafından takip edilen proje maliyet sistemi aşağıdakileri sağlamalıdır:

ben. Maliyetler, yalnızca onaylanan öngörülen faaliyetlerle ilgilidir;

ii. Maliyetler, projelendirilen faaliyetlere karşı tahsil edilir ve muhasebeleştirilir;

iii. Yönetim tarafından onaylanan tahmini maliyete göre gerçekleşen fiili maliyet (yine faaliyetlere göre) arasındaki ilişki;

iv. Maliyet aşım olasılığı, fiili maliyetin maliyet tahminlerinin üzerinde olduğu veya olabileceği aktivitenin yerini belirleyerek erken bir aşamada vurgulanır.

Bununla birlikte, kuruluşun içinde bir bütün olarak uygun bir iç kontrol sahibi olmak için, proje muhasebecisi, kuruluşun merkez ofisinde bulunan ve tüm kuruluşun finansmanı ve hesaplarıyla ilgili olarak, kuruluşun Baş Muhasebecisine işlevsel olarak sorumlu olabilir. bunun bir parçası olmak.