Performans Değerlendirme: Amaçlar, Yöntemler, Diğer Detaylar

Performans Değerlendirme: Amaçlar, Yöntemler, Başka Bir Detaylar!

Değer değerlendirmesi, performans değerlendirmesi, çalışan değerlendirmesi, performans değerlendirmesi veya (kariyer) geliştirme tartışması, bir çalışanın iş performansının (genellikle kalite, miktar, maliyet ve zaman bakımından) üst yönetici tarafından değerlendirildiği bir yöntemdir. veya danışman.

Performans değerlendirmesi, bir çalışanın işini yaparken kalitesini ve kariyer gelişimini yönlendiren ve yöneten bir parçası olarak değerlendirmenin sistematik ve objektif bir yöntemidir. Bir çalışanın kuruluşa göreceli değeri hakkında bilgi edinme, analiz etme ve kaydetme işlemidir. Performans değerlendirmesi, bir çalışanın yakın zamandaki başarı ve başarısızlıklarının, kişisel güçlü ve zayıf yanlarının ve terfi veya daha fazla eğitime uygunluğunun bir analizidir.

Resim Nezaket: relationshipeconomics.net/blog/wp-content/uploads/2011/02/prop-motivating1.jpg

Aynı zamanda, bir çalışanın yalnızca üretkenlik dışındaki hususlara dayanan bir işteki performansının yargısıdır.

Performans değerlendirme periyodik olarak, ancak sürekli olarak yapılır. Daha büyük bir performans yönetim sisteminin bir parçasıdır ve hem yönetim hem de yönetim dışı çalışanları kapsar.

Performans Değerlendirmenin Amaçları:

Genel olarak, bir performans değerlendirmesinin amaçları şunlardır:

a. Çalışanların performansları hakkında geri bildirimde bulunmak.

b. Çalışan eğitim ihtiyaçlarını belirleyin.

c. Kurumsal ödülleri dağıtmak için kullanılan belge kriterleri.

d. Maaş zammı, terfi, disiplin cezası, ikramiye vb. İle ilgili kararların temeli.

e. Örgütsel tanı ve gelişim için fırsat sağlayın.

f. Çalışan ve işveren arasındaki iletişimi kolaylaştırın.

g. Düzenleyici gereklilikleri karşılamak için seçim tekniklerini ve insan kaynakları politikalarını doğrulayın.

h. Psikolojik danışma, koçluk ve gelişim yoluyla performansı geliştirmek.

ben. Çalışanları tanıma ve destekleme yoluyla motive etmek.

Yöntemler :

Kuruluşların büyüklüğüne ve niteliğine bağlı olarak çalışan performansını değerlendirmek için kullanılan birçok yöntem vardır. Performansı değerlendirmek için yaygın bir yaklaşım, yöneticilerden birinden çok sayıda amaca / niteliğe karşı puan almaları istenen sayısal veya skalar derecelendirme sistemini kullanmaktır.

Bazı şirketlerde çalışanlar menajerlerinden, meslektaşlarından, astlarından ve müşterilerinden değerlendirmeler alırken aynı zamanda bir öz değerlendirme yapar. Performans değerlendirme sürecinde kullanılan en popüler yöntemler iki kategoriye ayrılabilir:

Bu yöntemler, Sıralama yöntemleri, Grafik Derecelendirme Ölçeği yöntemi, Kritik Olaylar Yöntemi, Kontrol Listesi Yöntemleri, Deneme Yöntemi ve Alan İnceleme Yöntemini içerir.

Modern Değerlendirme yöntemleri, Amaçlara Göre Yönetim, 360 Derece Geri Bildirim Değerlendirme, Davranışsal Olarak Bağlantılı Değerlendirme Ölçekleri, Değerlendirme Türü, İnsan Kaynakları Muhasebesi ve Dengeli Puan Kartını içerir.

Geleneksel Özellik Değerlendirme Yöntemleri :

1. Sıralama Yöntemleri:

Sıralama aşağıdakilere dayanarak yapılabilir:

(а) Düz Sıralama Yöntemi:

Bu performans değerlendirme tekniğinin en eski ve en basit tekniklerinden biridir. Bu yöntemde değerleme uzmanı veya değerlendirici, çalışanlarını, genel performanslarına göre en iyiden en yoksul'a doğru sıralar. Karşılaştırmalı bir değerlendirme için çok faydalıdır.

(b) Eşli Karşılaştırma Yöntemi:

Düz sıralama yönteminden daha iyi bir kıyaslama yöntemidir. Bu yöntemde her bir çalışan bir başkasıyla birebir karşılaştırılarak sıralanır.

(c) Zorunlu Dağıtım Yöntemi:

Çalışanları önceden belirlenmiş bir dağıtım ölçeğine göre değerlendirme yöntemidir. Değerlendiriciden en iyi kategoride% 10 çalışanı, bir sonraki kategoride% 20, orta kategoride% 40, en düşük seviyeden% 20 ve en düşük parantez içinde% 10 puan alması istenir.

2. Grafik Derecelendirme Ölçeği Yöntemi:

Bu yöntemde, çalışanın niteliği ve iş miktarı, belirli bir özelliğin farklı derecelerini, yani iş performansı ile ilgili davranış veya özellikleri gösteren bir grafik ölçeğinde değerlendirilir.

Örneğin, İş bilgisi gibi bir özellik, ortalamanın üstünde, ortalamanın üstünde, olağanüstü ya da yetersiz ya da sayılar temelinde değerlendirilebilir (1, 2, 3, 4, 5, vb.). Değerlendirilecek faktörlerin listesi şirket gereksinimlerine bağlıdır.

3. Kritik Olaylar Yöntemleri:

Bu yöntemde, değerlendirici çalışanı kritik olaylara ve çalışanın bu olaylar sırasında nasıl davrandığına göre değerlendirir. Hem olumsuz hem de olumlu noktaları içerir. Negatif nokta olayı, güvenlik önlemlerine uyulmadığı için makinelere zarar verebilir.

Pozitif nokta olayı bir makineyi tamir etmek için çalışma saatlerinin ötesinde kalabilir. Bu yöntemin dezavantajı, süpervizörün kritik olayları ve çalışan davranışlarını ne zaman ve ne zaman ortaya çıkardıklarını not etmesidir.

4. Kontrol Listesi Yöntemleri:

Değerleme uzmanına, işteki çalışanların çeşitli davranışlarının, özelliklerinin veya iş özelliklerinin bir kontrol listesi verilir. Kontrol listesi, değerlendiricinin çalışanların iş performansını açıklamasının temelinde bir açıklama listesi içerir. Değerlendirici, çalışanın belirli bir özelliğe sahip olduğuna inanıyorsa, pozitif kontrol olarak işaretlenir, aksi halde öğe boş bırakılır.

Şirket, Ağırlıklı Kontrol Listesi Yöntemi veya Zorunlu Kontrol Listesi Yöntemi'ni seçme seçeneğine sahiptir.

5. Deneme Değerlendirme Yöntemi:

“Serbest Form Yöntemi” olarak da bilinir. Performansı, bireysel çalışanların bir takım geniş performans kriterlerindeki gerçeklere dayanarak ve genellikle örnekler ve kanıtlarla desteklenerek üstlenerek tanımlamasını içerir. Yöntemin en büyük dezavantajı, değerlendiricinin yanlılığının nasıl önleneceğidir.

6. Saha İnceleme Yöntemi:

Bu yöntemde, İK departmanının bir temsilcisi veya bir eğitim memuru, ilgili astlarını değerlendirmek ve değerlendirmek için denetçilerle görüşür ve görüşür. Bu yöntem çok zaman alıcı bir yöntemdir. Bununla birlikte, bu yöntem üstlerin kişisel önyargılarını azaltmaya yardımcı olmaktadır.

Bu aşamada, özellik tabanlı performans değerlendirme yöntemleriyle ilgili bazı kısıtlamalardan söz etmek, bağlam dışı olmayacaktır. İlk olarak, özellik tabanlı yöntemler, başarılı iş performansı ile doğrudan ilişkili olmayan özelliklere (bütünlük ve bilinç gibi) dayanmaktadır. Bir çalışan davranışını değiştirebilir, ancak kişiliğini değiştiremez.

Dürüst olmayan, çalınmayı bırakabilir ancak yakalanma tehdidinin ortadan kalktığını hissettiği anı içermesi muhtemeldir. İkincisi, özellik tabanlı yöntemler 'ofis politikalarından' kolayca etkilenir ve bu nedenle daha az güvenilirdir.

Modern Değerlendirme Yöntemleri :

Bu yöntemler aşağıda açıklandığı gibidir:

1. Amaçlara Göre Yönetim:

'Amaçla Yönetim' (MBO) kavramı, 1954 yılında Peter F. Drucker tarafından verilmiştir. Çalışanların ve üstlerin ortak hedefleri tanımlamak için bir araya geldiği bir süreç olarak ifade edilebilir - örgütsel hedefler, ayrıca bireysel hedefler, performans ve katkı paylarının ölçülmesinde ve izlenecek önlemlerin belirlenmesinde kriterler olarak alınacak standartlar.

Dolayısıyla, MBO'nun özü katılımcı hedef belirleme, eylemlerin gidişatını seçme ve karar vermedir. İdeal olarak, çalışanların kendileri hedef belirleme ve onlara ulaşmak için eylem rotasını seçme ile ilgili olduklarında, daha kararlılar.

2. 360-Derece Geri Bildirim Değerlendirme Yöntemi:

Aynı zamanda “çok dereceli geri bildirim” olarak da bilinen 360 derecelik geribildirim, çalışanların performansıyla ilgili geri bildirimlerin, çalışanı ile işle ilgili tüm iletişim kaynaklarından geldiği en kapsamlı değerlendirmedir.

Bu kaynaklar, çalışanın iş performansı hakkında geri bildirim sağlayabilen üstleri, astlarını, akranlarını, ekip üyelerini, müşterileri ve tedarikçileri içerir (bkz. Şekil 18.10).

Öz değerlendirme, çalışanın güçlü ve zayıf yanlarına, başarılarına ve kendi performansına bakma şansı verir (Delhi Üniversitesi Uluslararası İşletme Yüksek Lisansında, öğretim üyesi sadece bölüm başkanı tarafından değil, aynı zamanda öğrenci).

Astlar (iç müşterilerin bir kısmı) değerlendirmesi, çalışanı iletişim ve motivasyon yetenekleri, üst düzeyin işi devretme yeteneği, liderlik nitelikleri vb. Gibi parametrelere derecelendirme fırsatı verir.

Akranlar tarafından değerlendirme, çalışanların bir takımda çalışma yeteneklerini, işbirliği ve başkalarına karşı duyarlılıklarını bulmalarına yardımcı olabilir. Dolayısıyla, herkes tarafından yapılan bir değerlendirme 360 ​​derecelik bir incelemedir ve geribildirimlerin en güvenilirlerinden biri olduğu düşünülmektedir. Bu yöntemi kullanan kuruluşlardan bazıları Wipro, Infosys ve Reliance Industries vb.

3. Davranışsal Bağlantılı Değerlendirme Ölçekleri:

Davranışsal Ankrajlı Derecelendirme Ölçekleri (BARS), grafik derecelendirme ölçeği ve kritik olaylar yönteminin birleşimi olan modern bir tekniktir. Önceden belirlenmiş kritik iş performansı alanlarını veya önemli iş performansı niteliklerini iyi ya da kötü olarak tanımlayan davranışsal ifadeler kümesini (kişiler arası ilişkiler, uyarlanabilirlik ve güvenilirlik, iş bilgisi gibi özellikler gibi) içerir.

Tipik BARS, her biri yedi veya dokuz puanlık bir ölçekle ölçülen yedi veya sekiz performans davranışını içerir. Bu ifadeler kritik olaylardan geliştirilmiştir.

Bu yöntemde, bir çalışanın fiili iş davranışı, davranışı BARS ile kaydederek ve karşılaştırarak istenen davranışa göre değerlendirilir. BARS'ı geliştirmek ve uygulamak için uzmanlık bilgisi gerekir.

4. Değerlendirme Merkezleri:

Değerlendirme merkezleri Alman psikologlarının bir katkısıdır. Değerlendirme merkezlerinin temel özelliği, işlemesidir. Değerlendirme Merkezleri birçok kattan oluşur.

a. Bir adayda değerlendirilmek üzere çoklu yeterlilikler.

b. Nesnelliği ortadan kaldırmak ve sürece dahil olan nesnelliği arttırmak için birçok gözlemci.

c. Birden fazla katılımcı: TMTC (Tata Yönetim Eğitim Merkezi) durumunda 18 - 21.

d. Çoklu alıştırmalar: Rol yapma, vaka analizi, sunumlar, grup tartışmaları vb.

e. Çoklu simülasyonlar: Bunlar yaratıcı, kriz veya istismarcı simülasyonlar olabilir.

f. Çoklu gözlemler: Her gözlem en az iki kere gözlemlenir. Değerlendirmenin yapılacağı beş ana yol vardır. Bir katılımcı grubu, her bir katılımcıyı önceden belirlenmiş, işle ilgili davranışlara göre değerlendiren eğitimli bir değerlendirme ekibi tarafından gözlemlenen çeşitli egzersizlere katılır. Kararlar daha sonra toplanarak verilir.

5. İnsan Kaynakları Muhasebe Yöntemi:

İnsan kaynakları her organizasyon için değerli varlıklardır. İnsan kaynakları muhasebe yöntemi, bu varlıkların bağıl değerlerini para cinsinden değerlendirir. Bu yöntemde çalışanların değerlemesi, işverenlere maliyet ve katkı olarak hesaplanır.

Çalışanların maliyeti, bunlara katlanılan tüm masrafları, örneğin, tazminatlarını, işe alım ve seçme masraflarını, tümevarım ve eğitim masraflarını vb. İçerir; oysa katkıları toplam katma değeri (parasal olarak) içerir.

Maliyet ve katkı arasındaki fark çalışanların performansı olacaktır. İdeal olarak, çalışanların katkısı, onlara uygulanan maliyetten daha büyük olmalıdır.

6. Dengeli Puan Kartı:

1990'lı yıllarda Robert Kaplan ve David Norton tarafından geliştirilmiştir. Dengeli puan kartının amacı, performans değerlendirme yönetimi süreçlerinde organizasyon ve çalışan performansını değerlendirmektir. Geleneksel yaklaşım, performansı yalnızca eylem süreçleri, elde edilen sonuçlar veya finansal önlemler vb. Gibi birkaç parametrede ölçer.

Dengeli puan kartı, çalışanların performansının eksiksiz ve dengeli bir şekilde görülmesini sağlamak için farklı önlemler çerçevesi sunmaktadır. Dengeli puan kartı, performansı artıracak önlemlere odaklanır.

Dengeli puan kartının iki temel özelliği vardır - dört ölçüt (finansal - kar, pazar payı, yatırım getirisi; müşteri - şirkete bağlılık anlayışı, yeni müşterilerin kazanılması; iç işletme önlemleri - altyapı, organizasyon süreçleri ve sistemler, insan kaynakları ve inovasyon ve öğrenme perspektifi - öğrenme, inovasyon ve iyileştirme yeteneği) ve bu önlemleri çalışan performansına bağlama. Üst düzey yöneticilere, toplantıdaki veya performans ölçütlerini aşmadaki başarılarına dayanarak ödüller verilir.