Performans Değerlendirme Yöntemleri: Geleneksel ve Modern Yöntemler (örneğin)

Performans Değerlendirme Yöntemleri: Geleneksel ve Modern Yöntemler!

Her performans değerlendirme yönteminin güçlü ve zayıf yönleri, bir kuruluş için uygun, bir başkası için uygun olmayabilir. Bu nedenle, çalışanların performansını ölçmek için tüm kuruluşlar tarafından kabul edilen ve kullanılan tek bir değerlendirme yöntemi yoktur.

Şimdiye kadar tasarlanan tüm değerlendirme yöntemleri farklı yazarlar tarafından farklı sınıflandırılmıştır. DeCenzo ve Robbins'in ^, değerlendirme yöntemlerini üç kategoride sınıflandırırken: mutlak yöntemler, göreceli yöntemler ve objektif yöntemler; Aswathappa, bunları geçmiş ve geleceğe yönelik iki kategoride sınıflandırmıştır.

Michael R. Carrell ve diğ. ark. tüm değerlendirme yöntemlerini altı kategoriye ayırmıştır: derecelendirme ölçekleri, karşılaştırmalı yöntemler, kritik olaylar, 6ssay, MBO ve kombinasyon yöntemleri. Rock and Levis ”, yöntemleri iki geniş kategoride sınıflandırmıştır: dar yorumlama ve geniş yorumlama. Beatty ve Schneier, çeşitli değerlendirme yöntemlerini dört gruba ayırmıştır: karşılaştırmalı yöntemler, mutlak yöntemler, hedef belirleme ve doğrudan endeksler.

Strauss ve Sayles, değerlendirme yöntemlerinin daha yaygın olarak kullanılan, iki farklı kategoride sınıflandırılmasını sağlamıştır; Geleneksel yöntemler, inisiyatif, güvenilirlik, yaratıcılık, dürüstlük, zeka, liderlik potansiyeli vb. Gibi bireyin kişilik özelliklerinin değerlendirilmesine vurgu yaparken; modem yöntemleri ise iş sonuçlarının değerlendirilmesine, yani işlerin kişisel özelliklerine göre daha fazla vurgulanmasına neden olmaktadır! Modem yöntemleri daha objektif ve değerli olma eğilimindedir. İki kategoriden her birine dahil edilen çeşitli yöntemler Tablo 28.4'te listelenmiştir.

Aşağıdaki tartışmada, her iki kategorinin altındaki her yöntem kısaca açıklanacaktır.

Geleneksel Yöntemler:

Sıralama Yöntemi:

Çalışanların değer sırasını vermek amacıyla diğerleriyle karşılaştırıldığı en eski ve en basit resmi sistematik performans değerlendirme yöntemidir. Çalışanlar en yüksekten en düşüğe veya en iyiden en kötüye doğru sıralanır.

Bunu yaparken, ölçülen karakteristiğin en yüksek ve aynı zamanda en düşük L olan çalışan belirtilir. Ardından, derecelendirilecek tüm çalışanlar sıralanıncaya kadar bir sonraki en yüksek ve bir sonraki en yüksek ve en düşük arasındaki puan. Dolayısıyla, değerlendirilecek on çalışan varsa, 1'den 10'a kadar on basamak olacaktır.

Bununla birlikte, bu değerlendirme yönteminin en büyük kısıtlamaları şöyledir:

(i) Birinin diğerinden ne kadar iyi ya da daha kötü olduğunu söylemez,

(ii) Çok sayıda çalışanın derecelendirilmesi durumunda bireyleri sıralamak zor, ve

(iii) Bir kişiyi, farklı davranış özelliklerine sahip başkalarıyla karşılaştırmak çok zordur. Bu kusurları gidermek için performans değerlendirme eşleştirilmiş karşılaştırma yöntemi geliştirilmiştir.

Eşli Karşılaştırma:

Bu yöntemde, her çalışan diğer çalışanlarla birebir karşılaştırılır, genellikle sadece bir özelliğe göre. Sıralayıcıya, her bir çift isimlendirme adının bir demet fişi verilir, sıralayıcı, ikisinden daha iyi bir şekilde öğrendiği çalışana karşı bir onay işareti koyar. Bu çalışanın başkalarıyla daha iyi karşılaştırılma sayısı, son sırasını belirler.

Belirli bir çalışan sayısı için muhtemel çiftlerin sayısı aşağıdaki formülle belirlenir:

N (N-1) / 2

N = değerlendirilecek toplam çalışan sayısı. Bunun hayali bir örnekle örneklendirilmesine izin verin.

Aşağıdaki beş öğretmenin bir üniversitenin başkan yardımcısı tarafından değerlendirilmesi gerekiyorsa:

(K), Mohapatra (M Raul (R), Venkat (V) ve Barman (B)), yukarıdaki formül 5 (5-1) / 2 veya 10 çift verir.

Bunlar:

Böylece, tespit edilen çiftler mümkün olan maksimum permütasyonları ve kombinasyonları verir. Bir işçinin daha iyi sayıldığı sayı, puanını verir. Bu puanlar her işçi için belirlenir ve puanına göre sıralanır. Bu yöntemin bariz bir dezavantajı, çok sayıda çalışanın karşılaştırılması durumunda yöntemin hantal hale gelmesidir.

Derecelendirme Yöntemi:

Bu yöntemde, belirli değer kategorileri önceden belirlenir ve dikkatlice tanımlanır. Çalışanlar için belirlenmiş üç kategori olabilir: olağanüstü, tatmin edici ve yetersiz. Üçten fazla not olabilir. Çalışan performansı sınıf tanımlarıyla karşılaştırılır. Çalışan daha sonra performansını en iyi şekilde tanımlayan sınıfa tahsis edilir.

Bu tür bir derecelendirme yapılır, Yarıyıl sınavları ve kamu hizmeti sektöründe aday seçiminde. Bu yöntemin en büyük dezavantajlarından biri, puan verenin çalışanların çoğunu performanslarının üst kısmına oylayabilmesidir.

Zorunlu Dağıtım Yöntemi:

Bu yöntem, çalışanların çoğunu ölçeğin daha yüksek bir derecesinde derecelendirme eğilimini ortadan kaldırmak için Tiffen tarafından geliştirilmiştir. Bu yöntem, çalışanların performans seviyelerinin normal bir istatistiksel dağılımı doğruladığını varsayar, yani yüzde 10, 20, 40, 20 ve yüzde 10. Bu, çok sayıda çalışanın iş performansını ve promosyon yeteneğini derecelendirmek için kullanışlıdır. Önyargıyı azaltma veya azaltma eğilimindedir.

Ayrıca çalışanların kuruluşlardaki performansının değerlendirilmesinde anlaşılması ve uygulanması oldukça basittir. Benzer şekilde gelişme gösteren dezavantajdan dolayı, hiçbir notta bir not düşmeyecek.

Zorla Seçim Yöntemi:

Zorla seçim yöntemi JP Guilford tarafından geliştirilmiştir. Bir dizi ifade grubunu içerir ve puanlayıcı, bir ifadenin değerlendirilmekte olan her bireyi ne kadar etkili tanımladığını değerlendirir. Zorla seçim yönteminin ortak yöntemi, hem olumlu hem de olumsuz olmak üzere iki ifade içerir.

Olumlu ifadelerin örnekleri:

1. Astlarına iyi ve net talimatlar verir.

2. Atanan herhangi bir işi tamamlamak için bağlı olabilir.

Bir çift negatif ifade aşağıdaki gibi olabilir:

1. Bunları tutmak için sınırının ötesinde sözler verir.

2. Bazı çalışanların lehine olan eğilimler.

Her ifade puanlayıcı tarafından bilinmeyen bir puan veya ağırlık taşır. İnsan kaynakları bölümü, hem olumlu hem de olumsuz olmak üzere tüm ifadeler için derecelendirme yapar. Nihai derecelendirme, tüm beyannameler temelinde yapılır. Böylece, çalışanların bu şekilde derecelendirilmesi, yöntemi daha objektif hale getirmektedir. Bu yöntemle ilgili tek sorun, 'zorla seçmeli ölçekler' olarak da adlandırılan çeşitli değerlendirme ifadelerinin fiili oluşturulmasının çok zaman ve çaba gerektirmesidir.

Kontrol Listesi Yöntemi:

Kontrol listesi yöntemini kullanmanın temel amacı, puanlayıcı üzerindeki değerlendirme yükünü hafifletmektir. Bu yöntemde, bir dizi ifade, yani, 'evet' veya 'hayır' içindeki cevapları olan sorular İK departmanı tarafından hazırlanır (bkz. Şekil 28-2). Kontrol listesi, değerlendiriciye uygun cevapları işaretlemek için değerlendiriciye sunulur. Her soru, önemi ile ilişkili olarak bir ağırlık yaşı taşır.

Kontrol listesi tamamlandığında, tüm sorulara dayanarak tüm değerlendirmeler için nihai puanları hazırlamak üzere İK departmanına gönderilir. Soru hazırlarken, aynı soruyu iki kez sorarak, puanlayıcıların tutarlılık derecesini belirlemeye yönelik bir girişimde bulunulur (bkz. Şekil 28-2'deki 3 ve 6 sayıları).

Bununla birlikte, kontrol listesi yönteminin dezavantajlarından biri, çalışanların özellikleri ve katkıları ile ilgili bir dizi ifadeyi bir araya getirmenin, analiz etmenin ve tartmanın zor olmasıdır. Ayrıca, bir maliyet açısından, bu yöntem özellikle eğer bir sayı varsa, verimsiz olabilir. Kuruluştaki meslek kategorilerinin listesi, çünkü her iş kategorisi için soruların bir kontrol listesi hazırlanmalıdır. Çok fazla para, zaman ve çaba gerektirecektir.

Kritik Olaylar Yöntemi:

Bu yöntemde, puanlayıcı dikkatini, bir işi önemli ölçüde dikkate alarak (etkili ya da etkisiz) yapan fark yaratan kilit ya da kritik davranışlara odaklanır. Bu yöntemi kullanarak çalışanların değerlendirilmesinde üç adım vardır.

İlk olarak, belirli olayların iş başında dikkate değer (iyi veya kötü) bir listesi hazırlanır. İkincisi, bir uzman grubu daha sonra, bir işi yapmak için arzu edilme derecelerine bağlı olarak, bu olaylara ağırlık veya puan atar. Üçüncü olarak, nihayet, çalışanları “iyi” veya “kötü” olarak tanımlayan olayları gösteren bir kontrol listesi oluşturulmuştur. Daha sonra, işçilerin değerlendirilmesi için kontrol listesi puanlayıcıya verilir.

Bu puanlamanın arkasındaki temel fikir, kritik durumlarda işlerini etkin bir şekilde yerine getirebilen çalışanların işe alınmasıdır. Bu böyledir çünkü çoğu insan normal durumda aynı şekilde çalışır. Kritik olay yönteminin gücü davranışlara ve dolayısıyla kişiliğe değil yargıcın performansına odaklanmasıdır.

Bunun dezavantajı, değerlendiriciler, yani yöneticiler için zaman alıcı ve ağır olan kritik olayları düzenli olarak yazmaktır. Genel olarak, olumsuz olaylar olumludur. Hangi olayların iş performansı için kritik olduğunu belirleyen yorumlayıcı çıkarımıdır. Bu nedenle, yöntem öznel yargılara ilişkin tüm sınırlamalara tabidir.

Grafik Derecelendirme Ölçeği Yöntemi:

Grafik derecelendirme ölçeği, performansın değerlendirilmesinde en popüler ve en basit tekniklerden biridir. Aynı zamanda doğrusal derecelendirme ölçeği olarak da bilinir. Bu yöntemde, basılı değerlendirme formu her çalışanı değerlendirmek için kullanılır.

Form, her bir özellik için özellikleri (kalite ve güvenilirlik gibi) ve bir dizi iş performansı karakteristiklerini (yetersiz (yetersiz) arasında) listeler. Derecelendirme süreklilikteki puanlar üzerinden yapılır. Ortak uygulama beş puan ölçeğini izlemektir.

Değerlendirici, her bir değerlendiriciye, her bir özellik için performansını en iyi şekilde açıklayan puanı kontrol ederek değerlendirir, bu özelliklere atanan tüm değerler toplanır. Şekil 28-3 tipik bir grafik derecelendirme ölçeğini gösterir.

Bu yöntem, bir çalışanın çeşitli iş davranışlarını ölçmek için iyidir. Bununla birlikte, çalışanın işteki davranışını değerlendirirken aynı zamanda puanlayıcıya da maruz kalır. Tasarım ölçeğinde belirsizliklerin ortaya çıkması, grafik ölçeği, çalışanın performansını değerlendirmede yanlılığa neden olmaktadır.

Deneme Yöntemi:

Deneme metodu, mevcut çeşitli değerlendirme metotları arasında en basit olanıdır. Bu yöntemde, puanlayıcı, bir çalışanın güçlü, zayıf yanları, geçmiş performansı, potansiyeli ve iyileştirilmesi için önerileri hakkında bir açıklama yazar. Olumlu olan nokta kullanımda basit olmasıdır. Tamamlamak için karmaşık formatlar ve kapsamlı / özel eğitim gerektirmez.

Bununla birlikte, deneme yöntemi, diğer yöntemler gibi, dezavantajlardan arındırılmış değildir. Öngörülen herhangi bir yapının yokluğunda, kompozisyonların uzunluk ve içerik bakımından geniş çapta değişmesi muhtemeldir. Ve elbette, değerlendirme kalitesi, değerlendiricinin gerçek performans seviyesinden ziyade, not verenin yazma becerisine bağlıdır.

Üstelik, denemeler açıklayıcı olduğundan, yöntem sadece çalışan hakkında niteliksel bilgi sağlar. Nicel verilerin yokluğunda, değerlendirme öznelcilik probleminden muzdariptir. Bununla birlikte, deneme yöntemi iyi bir başlangıçtır ve diğer değerlendirme yöntemleriyle birlikte kullanıldığında da yararlıdır.

Alan İnceleme Yöntemi:

Değerlendiricinin yanlılığından şüphelenmek için bir neden olduğunda veya puanlaması diğerlerinden oldukça yüksek görünüyorsa, bunlar bir inceleme süreci yardımı ile etkisiz hale getirilir. Gözden geçirme süreci genellikle İK departmanındaki personel memuru tarafından yürütülür.

Gözden geçirme süreci aşağıdaki faaliyetleri içerir:

(a) Değerlendiriciler arası anlaşmazlık alanlarını belirleyin.

(b) Grubun bir fikir birliğine varmasına yardımcı olun.

(c) Her puanlayıcının standart benzerlikten bahsettiğinden emin olun.

Ancak, süreç zaman alıcıdır. Denetim otoriteleri genellikle personelin müdahalesini düşündükleri şeylere kızarlar. Dolayısıyla, yöntem yaygın olarak kullanılmamaktadır.

Gizli Rapor:

Genelde Hükümet Departmanlarında çalışanları değerlendirmenin geleneksel yoludur. Terfi ve transfer işlemlerine etkide bulunulması için değerlendirme baş patron veya süpervizör tarafından yapılır. Genelde, çalışanın güçsüzlüğü, zekası, tutumu, karakteri, devam durumu, disiplini vb. Bilgileri hakkında bilgi toplamak için yapılandırılmış bir format tasarlanmıştır.

Modern Yöntemler:

Amaçlara Göre Yönetim (MBO):

Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin çoğu, puanlayıcıların antagonist yargılarına tabidir. Bu sorunun üstesinden gelmek için; Peter F. Drucker, 1954'te kitabında, hedeflere göre yönetim (MBO) yolu ile yeni bir kavram önerdi.

Yönetim pratiği. Drucker tarafından tasarlanan MBO kavramı, bir örgütün üst ve alt yöneticilerinin ortak hedeflerini ortaklaşa tanımladığı, her bireyin ana sorumluluk alanlarını kendilerinden beklenen sonuçlar olarak tanımladığı ve bu önlemleri kullandığı bir süreç olarak tanımlanabilir. ünitenin çalıştırılması ve her üyenin katkısının değerlendirilmesi için rehber olarak ”.

Başka bir deyişle, temellerinden arındırılmış olan MBO, yöneticinin her çalışanla birlikte hedeflere gitmesini ve ardından bu hedeflere yönelik ilerleyişini periyodik olarak tartışmasını gerektirir.

Aslında, MBO sadece bir performans değerlendirme yöntemi değildir. Uygulama yöneticileri ve pedagogları tarafından bir yönetim pratiği felsefesi olarak görülür, çünkü. Us yöneticileri ve altları tarafından bir yöntem uygular, planlar, organize eder, iletişim kurar, kontrol eder ve tartışır.

Bir MBO programı dört ana adımdan oluşur: hedef belirleme, performans standardı, karşılaştırma ve periyodik inceleme. Hedef belirleme alanında, her bireyin hangi hedeflere ulaşabileceği belirlenir. Üst ve alt, ortaklaşa bu hedefleri belirler. Hedefler, her bir çalışan tarafından elde edilen istenen sonucu ifade eder.

Performans standartlarında, çalışanlar için önceden belirlenmiş zaman dilimi uyarınca standartlar belirlenmiştir. Çalışanlar işlerini yapmaya başladıklarında, ne yapılması, ne yapılması ve ne yapılması gerektiğini öğrenmeye başlarlar.

Üçüncü adımda, ulaşılan hedeflerin gerçek seviyesi üzerinde anlaşılan hedeflerle karşılaştırılır. Bu, değerlendiricinin çalışanların gerçek ve standart performansları arasındaki nedenler arasındaki farkı bulmasını sağlar. Bu tür bir karşılaştırma, çalışanların performansını artırmak için eğitim ihtiyaçlarının geliştirilmesine yardımcı olur, aynı zamanda çalışanların performansları üzerinde rulmanlarının olduğu ancak çalışanların üzerinde kontrol sahibi olmadığı koşulları da keşfedebilir.

Son olarak, periyodik gözden geçirme adımında, gerçek performans, ilk adım-hedef belirleme aşamasında belirlenen iftiradan saptığında düzeltici önlem başlatılır. MBO felsefesine uygun olarak periyodik ilerleme gözden geçirmeleri ceza verici değil yapıcı bir şekilde yapılmaktadır.

Gözden geçirmenin amacı, sanatçıyı düşürmek değil, gelecekteki performansına yardımcı olmaktır. Motive edici bir bakış açısına göre, bu McGregor'un teorilerinin temsilcisi olacaktır.

Şekil 28.4, halihazırda bir mühendislik devi, yani Larsen ve Turbro Limited tarafından kullanılan MBO performans değerlendirme yöntemini sunmaktadır.

MBO'nun Sınırlandırılması:

MBO her derde deva değil, tüm örgütsel sorunların tedavisidir.

Diğer yöntemlerde olduğu gibi, aşağıda kataloglandığı gibi bazı sınırlamaları da vardır:

(i) Ölçülemeyen Hedefleri Belirlemek:

MBO'nun karşılaştığı sorunlardan biri, kazanım için belirlenmiş belirsiz ve ölçülemez hedeflerdir. “Daha iyi bir eğitim işi yapacak” gibi bir amaç ölçülemez olduğu için işe yaramaz. Bunun yerine, “peki yıl boyunca terfi eden dört astın olması” açık ve ölçülebilir bir amaçtır.

(ii) Zaman alıcı:

Bir MBO programında hedeflerin belirlenmesi, ilerlemenin ölçülmesi ve geri bildirimde bulunulması gibi faaliyetler çok zaman alabilir.

(iii) Savaş Tugası:

Alt düzeylerle hedef belirleme, bazen yöneticinin yüksek kotalar için bastırması ve alt düzeyler düşükler için bastırması anlamında bir savaş çekişmesine dönüşür. Bu nedenle, belirlenen hedeflerin gerçekçi olmama ihtimali yüksektir.

(iv) Güven eksikliği:

MBO, yönetimin çalışanlarına çok az güvendiği bir ortamda etkisiz olabilir. Veya, yönetim kararları otomatik olarak alır ve dış kontrollere çok güvenir.

Davranışsal Bağlantılı Değerlendirme Ölçekleri (BARS):

Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin doğasında bulunan yargılayıcı performans değerlendirme sorunu, bazı kuruluşların 1960'larda “Davranışla Bağlantılı Değerlendirme Ölçekleri (BARS)” olarak bilinen bir teknik geliştirerek objektif değerlendirmeye gitmelerini sağlamıştır. BARS, belirli bir performans boyutuyla ilgili çeşitli davranış derecelerinin tanımlarıdır.

Anlatımların, kritik olayların ve ölçülen derecelendirmenin faydalarını, ölçülen bir ölçeği, iyi ya da düşük performansa ilişkin belirli davranışsal örneklerle sabitleyerek birleştirir. BARS savunucuları, bugüne kadar tartıştığımız diğer performans değerlendirme tekniklerinden daha iyi ve daha adil değerlendirmeler sunduğunu iddia ediyorlar.

BARS geliştirmek tipik olarak beş adımdan oluşur:

1. Kritik Olaylar Yaratma:

Kritik olaylar (veya örneğin davranışlar), işin etkin bir şekilde yapılması için gerekli olanlardır. Söz konusu iş hakkında bilgi sahibi olanlardan (iş sahipleri ve / veya denetçilerden), etkili ve etkisiz performansın belirli kritik olaylarını tanımlamaları istenir. Bu kritik olaylar, terminoloji kullanılarak birkaç kısa cümle veya cümlede tanımlanabilir.

2. Performans Boyutlarını Geliştirme:

Kritik olaylar daha sonra genellikle beş ile on arasında olmak üzere daha küçük bir performans boyutları kümesinde toplanır. Her küme, ya da söylenen boyut, daha sonra tanımlanır.

3. Yeniden Tahsis Eden Olaylar:

Çeşitli kritik olaylar, söz konusu işi de tanıyan başka bir grup insan tarafından yeniden tahsis edilmektedir. Orijinal boyutlara yeniden tahsis edilen çeşitli kritik olaylar, her bir küme benzer kritik olayları gösteren çeşitli kategorilere ayrılır. 2. adımda sınıflandırıldığı gibi küme ile yapılan anlaşmanın% 50 ila 80'ini karşılayan bu kritik olaylar korunmaktadır.

4. Ölçeklendirme Olayları:

Adım 3'teki gibi aynı ikinci grup, her olayda açıklanan davranışı, yedi ila dokuz puan ölçeğini kullanarak uygun boyutta etkinlik veya etkisizlik olarak değerlendirir. Daha sonra, her bir olay için ortalama etkinlik derecesi, hangi olayların nihai bağlantılı ölçeklere dahil edileceğine karar vermek üzere belirlenir.

5. Nihai BARS Enstrümanının Geliştirilmesi:

Olayların bir alt kümesi (genellikle küme başına altı veya yedi), nihai performans boyutları için davranışsal bir bağlantı olarak kullanılır. Son olarak, Şekil 27-5'te olduğu gibi performans değerlendirmesinde kullanılmak üzere dikey terazili bir BARS cihazı çizilir.

BARS'ın nasıl geliştirildiği, büyük bir bakkal zincirinde çalışan bakkal çıkış memuru örneği ile örneklenebilir.

Marketin kontrol edilmesinde yer alan bir dizi kritik olay yedi performans boyutunda toplanabilir:

1. Bilgi ve Yargı

2. Vicdanlılık

3. İnsan İlişkilerinde Beceri

4. Sicil İşleminde Beceri

5. Torbalamada Beceri

6. Kontrol Standında Örgütsel Çalışma Çalışması

7. Parasal İşlemlerde Beceri

8. Gözlem Yeteneği

Şimdi, bu performans boyutlarından biri için bir BARS, Şekil 28-5'te olduğu gibi “bilgi ve yargı” geliştirilebilir. Tipik BARS'ın belirli kritik olaylarla davranışsal olarak nasıl bağlantılı olduğuna dikkat edin.

BARS performans değerlendirme yöntemi geleneksel olanlardan daha iyi kabul edilir çünkü daha doğru bir gösterge, daha net standartlar, daha iyi geri bildirim ve değerlendirmede tutarlılık gibi avantajlar sağlar. Bununla birlikte, BARS sınırlamalar içermez.

BARS üzerine yapılan araştırmalar, çoğu derecelendirme ölçeğinde doğal olan bozulmalardan muzdarip olduğunu göstermektedir. Araştırma çalışması, “bugüne kadar BARS ile ilgili araştırmaların ölçek bağımsızlığı konusundaki yüksek vaadi desteklemediği açıktır” Kısacası, BARS geleneksel derecelendirme tekniklerinden daha iyi performans gösterse de, aralarında yüksek düzeyde güvenilirlik elde etmek için her derde deva olmadıkları açıktır.

Değerlendirme Merkezleri:

Değerlendirme merkezleri kavramının bir performans yöntemi yöntemi olarak tanıtılması, 1930'larda ordu görevlilerini değerlendirmek için kullanılan Almanya'da geriye doğru izlenir. Konsept yavaş yavaş 1940'larda ABD'ye ve İngiltere'ye ve 1960'larda İngiltere'ye yayıldı.

Öyleyse, kavram 1960'larda ordudan iş alanına geçti. Değerlendirme merkezi kavramı, elbette, Hindistan'da yeni bir kökene sahip. Hindistan'da, Crompton Greaves, Eicher, Hindustan Lever ve Modi Xerox bu performans değerlendirme tekniğini benimsemiştir.

İş alanında, değerlendirme merkezleri genellikle yürütme veya denetleme potansiyelini değerlendirmek için kullanılır. Tanım olarak, bir değerlendirme merkezi, yöneticilerin iyi tasarlanmış simülasyon alıştırmalarına katılmak için bir araya geldikleri merkezi bir konumdur. Psikologlar ve İK uzmanları tarafından desteklenen üst düzey yöneticiler tarafından 2-3 gün değerlendirilir.

Değerlendiriciden asıl işin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi için gerekli olan sepet içi egzersizlere, çalışma gruplarına, simülasyonlara ve rol oynamaya katılmaları istenir. Değerlendiricinin davranışını kaydettikten sonra, puanlayıcılar topladıkları bilgi ve gözlemleri tartışmak için toplanırlar ve buna dayanarak değerlendirici hakkında değerlendirmelerini yaparlar. Sürecin sonunda, taraflara ayrıca güçlü ve zayıf yönleriyle ilgili geri bildirimde bulunulur.

Değerlendirme merkezlerinin sağladığı belirgin avantajlar arasında daha doğru değerlendirme, asgari taraflılık, doğru seçim ve yöneticilerin tanıtımı vb. Bununla birlikte, değerlendirme merkezlerinin tekniği de bazı sınırlamalar ve problemlerden kaynaklanmaktadır. Bu teknik nispeten maliyetli ve zaman alıcıdır, katı performansçılara boğulmaya neden olur, düşük performans gösterenlere cesaret kırmaz (reddedilen), değerlendiriciler arasında sağlıksız rekabet yaratır ve değerlendirme için seçilenler üzerinde olumsuz etkiler yaratır.

360 - Derece Değerlendirmesi:

Çalışanın performansını değerlendirmek için kullanılan bir diğer yöntem ise 360 ​​derece değerlendirmedir. Bu yöntem ilk olarak 1992 yılında ABD Genel Elektrik Şirketi tarafından resmi olarak kullanılmış ve daha sonra Hindistan dahil diğer ülkelere gitmiştir. Hindistan'da Reliance Industries, Wipro Corporation, Infosys Technologies, Thermax, Thomas Cook gibi şirketler çalışanlarının performansını değerlendirmek için bu yöntemi kullanıyor. Bu geri bildirime dayalı yöntem, genellikle ücret artışlarından ziyade eğitim ve gelişim gereksinimlerinin belirlenmesi için kullanılır.

360 derecelik değerlendirmede, çalışanın becerileri, yetenekleri ve davranışları gibi performans bilgileri bir çalışanın her yerinde, yani amirlerinden, astlarından, akranlarından ve hatta müşterilerinden ve müşterilerinden toplanır.

Diğer dünyalarda, 360 derecelik geribildirim değerlendirme sisteminde, bir çalışan, iş performansı sırasında etkileşimde bulunduğu şefi, astları, akranları ve müşterileri tarafından değerlendirilir. Tüm bu değerlendiriciler, bu amaç için tasarlanmış anketleri doldurarak bir çalışan hakkında bilgi veya geribildirim sağlar.

Toplanan tüm bilgiler daha sonra kişiselleştirilmiş raporlar hazırlamak için bilgisayarlı sistem aracılığıyla derlenir. Bu raporlar bana derecelendirilen çalışanlara sunulmaktadır. Daha sonra benimle değerlendiriyorlar - kişinin üstün, astları veya akranları olabilirler - ve kendilerini geliştirmeye yönelik bir plan geliştirmek için uygun ve yararlı hissettikleri bilgileri paylaşıyorlar.

360 derece geribildirimde, performans değerlendirmesi “her tarafa” dayalı olan geri bildirime dayanmaktadır, bir çalışanın daha doğru ve gerçekçi olması muhtemeldir. Bununla birlikte, diğer geleneksel yöntemlerde olduğu gibi, bu yöntem de değerlendiricinin özniteliğinden muzdariptir. Örneğin, süpervizör çalışanı olumsuz geribildirim vererek cezalandırırken, 'verme ve hissetme' etkisinden etkilenen bir meslektaşı, meslektaşı hakkında çılgınca bir inceleme yapabilir.

Maliyet Muhasebesi Yöntemi:

Bu yöntem, bir çalışanın, çalışanın kuruluşuna sağladığı parasal faydalardan elde ettiği performansı değerlendirir. Bu, çalışanın elde tutulmasına dahil olan maliyetler ile bir kuruluşun Kendisinden elde ettiği faydalar arasında bir ilişki kurarak belirlenir.

Bir çalışanın bu yöntem altındaki performansını değerlendirirken, aşağıdaki faktörler de dikkate alınır:

1. Birim bilge ortalama üretim veya hizmet değeri.

2. Üretilen ürün veya hizmetin kalitesi.

3. Genel gider maliyeti.

4. Olağandışı aşınma ve yıpranmadan kaynaklanan kazalar, hasarlar, hatalar, bozulma, israf.

5. Diğerleriyle insan ilişkileri.

6. İşçinin değerlendirilmesinde harcanan zaman amirinin maliyeti.