Bir Projenin Planlama Harcamaları (Hesaplamalı)

Bu makalede, bir projenin faaliyet planlamasına göre nakit akışının hazırlanması ile birlikte bir projenin harcamalarını planlama adımlarını bir örnekle tartışmak istiyoruz.

1. Çizelgeleme ile Proje Veri Tabanı:

Proje: Bir binanın inşaatı — Proje 14.

Proje Nakit: Rs. 7, 50.000.

Proje Takvimi: 32 haftada tamamlamayı hedefleyin.

Planlama: tahmini veri:

2. Proje Veri Tabanı ile İlk Şebeke Yapısı:

Revizyon için önemli noktalar:

1. Legend: ağ şeması için

2. Baş etkinliğin EST'si = kuyruk etkinliğinin EST'si + ilgili etkinliğin t ij'i, ancak bir dizi etkinlik farklı baş etkinliklerinin farklı etkinlikleriyle birlikte farklı etkinliklerden bir baş etkinlik üzerine çıktığında, baş etkinlik olayının EST'si en yüksek zaman birimlerine sahiptir: örn. E, F ve H aktiviteleri 7. olayda birleşir.

. . . EET'ler olay 3'ten = 12 + 10 = 22

olay 4'ten = 13 + 2 = 15

olay 6'dan = 17 + 4 = 21

Dolayısıyla olay 7'nin EST'si en yüksek 22 rakamı ile.

3. LFT için geriye doğru çalışıyor; farklı aktiviteler tek bir kuyruk olayından çıktığında, kuyruk olayının LFT'si en az zaman birimidir.

3. Faaliyetlere Göre Harcama Planlaması:

Projeyi faaliyetler ve projenin maliyeti olarak bu faaliyetlere göre tanımladık.

Faaliyet başına zaman unsurlarını bildiğimiz için, aşağıda gösterildiği gibi faaliyet başına ve faaliyet başına proje için harcama planını hazırlayabiliriz:

Tablodan bütçelenen harcamaların faaliyet başına kategorilere ayrıldığını ve her faaliyette aylık fon gereksiniminin olduğunu bulduk. Daha kolay anlaşılması için, planı basit bir şekilde tartıştık, ancak şartlara ve ihtiyaca göre, etkinlikler, alt aktivitelere ayrılabilir ve öngörülen arıza yapılarına göre gruplandırılabilir.

Tesisat şu şekilde bölünebilir:

Faaliyetlere göre fon talepleri:

Sıhhi tesisat faaliyetlerinden sorumlu grup fon talep etmek için Rs. İkinci ayın başlarında 25.000 ve Rs. Üçüncü ayda 35.000 ve fiili çalışmalara göre aşamalı olarak masrafları karşılar.

Faaliyetin detaylı bir şekilde kodlanması ve ilgili yasalara göre fiili harcamaların toplanması sistemi, kurumun normal finansal muhasebesinin akışı dışındaki proje maliyet sisteminin bir parçası haline gelir.

4. Zaman Maliyeti Ticareti :

Bir ağdaki kritik yol, başlangıç ​​olayından projenin son olayına kadar ağdaki en uzun yolu gösteren kritik etkinliklerin sırasıdır. Ayrıca, bir projenin uygulanmasında Zamanın proje maliyetiyle çok ilgili olduğunu biliyoruz.

Süredeki azalma idari maliyeti azaltabilirken, daha fazla işçilik, fazla mesai, ekstra makineler vs. nedeniyle ekstra maliyete neden olabilir. Genel olarak, faaliyet süresinin azaltılması dolaylı maliyetlerde düşüşe neden olur, ancak diğer doğrudan maliyetleri artırır.

Projeyi, kritik faaliyet yolunu gösteren, normal faaliyet süresine bağlı olarak tamamlanan ve normal kaynakları tüketen, proje için bir ağ planında öngörülenden daha erken tamamlanması için bir durum olabilir.

Bir süre daha ek kaynaklar kullanarak ve dolayısıyla doğrudan ek maliyetler kullanarak faaliyet süresini azaltmak mümkündür. Tabii ki, böyle bir azaltma, sadece asgari süre olan bir sınıra kadar mümkündür.

Bu faaliyet süresinin kısaltılması işlemine 'çarpma' denir. 'Zaman bedeli takası', tahmini maliyet toplamında bile öngörülen sürenin azaltılması amacıyla proje takvimi düzenlemelerini temsil eder ve bu süreç proje çökmesi olarak bilinir. Zaman, yani aktivite süresi ve maliyet (veya aktivite maliyeti) arasındaki ilişki, daha sonra açıklanacağı gibi, Aktivite Maliyet Eğimi eğrisi ile grafiksel olarak sunulabilir.

Faaliyet maliyeti eğiminde kullanılan terimler:

Normal Süre T n = normal koşullar altında bir aktiviteyi tamamlamak için gereken minimum süre.

Normal Maliyet C n = normal zamanda bir aktiviteyi tamamladığı tahmin edilen en düşük doğrudan maliyet.

Crash Time T c = bir aktiviteyi ekstra kaynaklar kullanarak, yani ekstra maliyetle tamamlamak için gereken minimum süre.

Çarpışma Maliyeti C c = faaliyetin tamamlanmasında tahmin edilen, çarpışma zamanına göre hesaplanan doğrudan maliyet.

Faaliyet Maliyet Eğimi (ACS), bir faaliyetin tamamlanmasında kaydedilen zaman birimi başına yapılan ek doğrudan maliyeti temsil eder ve şöyle ifade edilir:

ACS = C c - C n / T n- T c

ACS grafik olarak gösterilebilir:

Çökmesini için adımlar:

Az önce bir aktivitenin çökmesini tartıştık. Tüm projenin toplam olası çökmeyi (ve proje maliyetindeki ilgili artışı) oluşturması için benzer bir süreci takip ettiğimizde buna Proje Düşmesi denir.

Süreç en iyi şekilde bir örnekle açıklanabilir:

Proje veri tabanı çizelgeleme, yani tartışılan aynı gösterimi hatırlıyoruz.

a. 32 haftalık proje süresi

b. Rs'nin proje maliyeti. 7, 50, 000

c. Aşağıda gösterilen kritik yol

d. Kritik faaliyetler A, B, E, I ve J

Şebeke inşaatını tekrar öne çıkarıyoruz:

Projeyi çökertme olasılıkları araştırılmış ve kaza süresi, ekstra maliyet ve tahmin edilen çarpışma maliyeti ile revize edilmiş işletme planı aşağıda belirtilmiştir:

Tahmini toplam dolaylı maliyet, yani, Rs'dir. 3, 20, 000; yani @ Rs. Haftada 10.000.

Aşama 1:

Öncelikle Kritik Yol'un en uzun yol olduğunu ve bu nedenle kritik olmayan faaliyetlerin süresinin azaltılmasının yardımcı olmayacağını biliyoruz. Dolayısıyla, kritik faaliyetlerin durdurulması ile uğraşmak istiyoruz. Düşebilecek kritik faaliyetler tablosunu gözden geçiriyoruz.

Kritik faaliyetlerin incelenmesi, I ve J faaliyetlerinin azaltılamayacağını göstermektedir.

Ancak, diğer kritik faaliyetler aşağıda detayları verildiği gibi ekstra maliyetle azaltılabilir:

Kritik olmayan aktivitelerin F ve H süresi de azaltılamaz.

Adım 2:

Çökme, sırayla en ucuz olandan en masraflı olana kadar kademeli olarak yapılır. B aktivitesi en ucuz olanı, kritik yol değişinceye kadar B'yi durdurmaya başlıyoruz, yani bir hafta çöküyor, kritik yolu gözden geçiriyoruz ve sonra ikinci haftayı çarpıyoruz (bu çarpışma için mümkün olan maksimum sayıdır).

İki hafta boyunca B'yi düştükten sonra tekrar gözden geçirin:

(a) Proje süresi 32 hafta - 2 hafta = 30 hafta olacaktır.

(b) Proje maliyeti Rs. 750 + Ekstra maliyet 3 + 3 = Rs. 7, 56.000.

(c) B'nin iki hafta çökmesinden sonraki ağ aşağıdaki gibi görünecektir:

(d) Kritik yol rahatsız edilmemiş, yani A, B, E, I ve J. Sonraki çarpma E, A'dan daha ucuz ve mümkün olan azami azalma bir hafta kadar. Bu nedenle, aktivite süresi 9 hafta olacaktır. E'nin bir hafta kadar azalması, (7), (8) ve (9) olaylarının zamanlamasını sırasıyla 19, 19 + 6 = 25 ve 25 + 4 = 29 olarak değiştirecektir.

Ancak, yine, bu olay 6'nın zamanını değiştirecek, aynı zamanda, (7) 'den geriye doğru giderken, 19 eksi 3 (H aktivitesi süresi) olacaktır. Bu, H aktivitesini, kritik olmayan G aktivitesini 1 haftadan 6 haftaya düşürdüğümüzde ve pozisyonu gözden geçirdiğimizde, kritik ve ikinci bir kritik yola değiştirecektir.

Ağ, aşağıda iki farklı kritik yolla üretilen şemaya göre görünecektir:

Proje süresi şimdi 29 hafta oldu (yani, E'nin azalmasının en uzun yoldaki etkisi).

Proje maliyeti Rs ile daha da artmıştır. 9, 000, yani 7, 56, 000 + 9, 000 = Rs. 765.000 (E, 4.000 Rs, G ise 5.000 Rs, bir hafta daha indirgeme maliyeti olarak hesaplanmıştır.)

Şimdi hem kritik yollarda ortak olan aktivite süresinin azaltılması olasılığını araştırmak, yani A aktivitesi ve bir haftalık Rs ekstra bir maliyetle mümkün olmak. 5000.

A aktivitesi aşağıdaki şekilde düştükten sonra durum gözden geçirilir:

Proje süresi - 28 hafta

Proje maliyeti - Rs. 7, 65.000 + 5.000 = R. 7, 70.000

Ağ şeması:

Kritik Yollar (a) A, B, E, I ve J ve (b) A, D, G, H, I ve J'dir.

Düşme sonrası proje maliyet revizyonu :

Olası çökme sınırına ulaştık (çökme tahminleri içeren veri tablosu F ve H faaliyetlerinin çökemeyeceğini göstermektedir).

Bulgularımızı tüm proje çökmesiyle tablolayabiliriz:

Yukarıdaki tablodan yönetim, çökmenin genel maliyetini gözden geçirebilir ve düşme sırasında karar verebilir, yani yönetim, toplam asgari maliyetle değerlendirilirse (yukarıdaki resimde Rs. 10, 50.000) o zaman bir karar yukarıdaki gibi A, B, E ve G'yi çökertmek ve toplam proje çizelgesi tahminine 28 hafta karar vermek olmalıdır.

5. Çarpma Sonrası Harcama Planlaması:

Yönetim pozisyonun olası çökmeden sonra gözden geçirmek istediğinde, hem doğrudan hem de dolaylı maliyetlerin ve proje süresinin toplam etkisi hesaplanır.

Değişen senaryo değerlendirilir ve çarpma sürecinin son kararı verilir. Bu tahmini değişikliklerle birlikte, Proje 14'ün aynı örneğini izleyerek, yönetimin A, B, E ve G'yi çökertme kararı ile gösterilen yeni bir harcama planı geliştirildi. Faaliyet başına fon talebi de buna göre değişecek.

Notlar:

1. Doğrudan Maliyet (D / C) haftalar arasında oranlı olarak (yani faaliyet süresine bağlı olarak) gerçekte farklı olmasına rağmen paylaştırılmıştır. 9 haftalık bir faaliyet için doğrudan maliyetin büyük bir kısmının ilk iki haftada harcanması gerekebilir.

Bu nedenle, Harcama Planlaması'nda, bu tür harcamaların paylaştırılmasını planlamak amacıyla yaygın işlerde olağan uygulamalara dayanarak bu tür olasılıklar göz önünde bulundurulmalıdır.

2. Dolaylı Maliyet (I / C) normalde zamana göre değişir. Bu giderler, aynı hafta veya aylar boyunca farklı faaliyetler tarafından tüketilen zamanla orantılı olarak aynı anda gerçekleşen farklı faaliyetlere dağıtılır.

Örneğin, 09 - 12 haftalar arası aktiviteler şöyle öngörülmüştür:

Dört hafta boyunca toplam dolaylı harcamalar 09 - 12 = 4 x Rs. 10.000 = R. 40.000. Bu giderler 1: 4: 1: 3: 3 oranında B, C, D, E ve G'ye oranlıdır.

6. Nakit Tahmini:

Faaliyet başına ve haftalık tahmini giderlerden, nakit tahminini aşağıdaki gibi hazırlayabiliriz:

Nakit tahmini için notlar:

1. Başlangıçta öngörülen fonun geri çekilmesi, acil durum giderlerini karşılamak için bir güvenlik önlemi olarak, Rs'nin aşılması halinde fon gereksiniminin üzerindedir. 35.000. Aynı miktar, proje yönetimi ile birlikte projenin tamamlanmasına kadar bir nakit para olarak tutulur, böylece para çekme işlemlerinin tahmini giderler düzeyinde olduğu tahmin edilir.

2. Kurumun merkezi hesapları tarafından gerçekleştirilen normal finansal muhasebe. Projedeki fiili harcamaların izlenmesi ve maliyetlerin kontrol edilmesi, harcama detayları faaliyet kodu bazında toplandığından proje yönetimi tarafından gerçekleştirilir.

Kod, entegre arıza yapısı ile planlandığı şekilde takip edilir. Bu, maliyet kontrolünün uygulanmasını sağlar, bu maliyet ve maliyet kontrolünden sorumlu görevlileri tespit eder.

3. Doğrudan maliyetler tahsis edilirken, dolaylı maliyetler, tahmini faaliyet süresi bazında ve fiili olması durumunda, dolaylı bütçelenmiş faaliyet zamanlarında geçirilen fiili sürelere dayanarak gerçekleşen fiili olması durumunda, maliyet / nakit tahminindeki ilgili faaliyete ödenir maliyet.

Buna göre, proje ekibindeki her görevli, dolaylı maliyetlerin yanı sıra proje programını kontrol etmek için düşünülen faaliyetlere harcanan fiili süreyi toplamalıdır.

4. Her ayın sonunda, gider beyanı faaliyet başına tahmini giderlerin yanı sıra aynı ay için gerçekleşen fiili harcamaları gösteren hazırlanır. Bu giderlerin varyansları analiz edilir ve gerektiğinde düzeltici önlemler alınır.