POSDCORB: Yönetimi ve Değerlendirmesi

POSDCORB'un yönetimi ve değerlendirilmesi hakkında bilgi edinmek için bu makaleyi okuyun.

POSDCORB yönetimi:

POSDCORB formülü, kamu idaresinin gelişiminin önemli bir aşamasını oluşturmaktadır. Burada konseptin ayrıntılarına giriyoruz. 1937'de Gulick ve Urwick Yönetim Bilimi ile ilgili makaleler yayınladı. Ardından, başkan Franklin D Roosevelt, kamu idaresinin doğru şekilde ilerlemesi için çaba göstermeye istekliydi, böylece konunun artan ihtiyaçlarını karşılayabilecekti. Roosevelt’in tavsiyelerini göz önünde bulundurarak Gulick ve Urwick, kurumun etkili bir şekilde yönetilebilmesi için kamu yönetimi için yukarıda belirtilen Belgelerde bazı ilkeleri önerdi.

Bildirilerde:

Bu yazının genel tezi, her tür insan derneğine yönelik düzenlemeleri yönetmesi gereken insan örgütleri çalışmasından indüktif olarak ulaşılabilecek ilkeler olduğu yönündedir. Bu ilkeler, girişimin amacına, kendisini oluşturan personele veya yaratılmasının altında yatan herhangi bir anayasal, politik veya sosyal teoriden bağımsız olarak teknik bir soru olarak incelenebilir. ”

Bu ünlü POSDCORB formülünün arka planı. Henry'nin görüşüne göre, “formül, kuruluşların nasıl çalıştığına dair bir anlayış sergilemekte yardımcı temas noktalarıydı”. Formül veya ilkeleri, halen embriyonik kamu yönetimi mesleğinin güçlü eleştirilerine karşı entelektüel bir kalkan olarak kullandılar.

Her POSDCORB mektubu farklı bir prensibi ifade eder. P planlama içindir, O örgütlenme anlamına gelir, S kadrolama anlamına gelir, D yönlendirmeyi belirtir, Koordinasyon 'R raporlamayı ve son olarak B bütçelemeyi önerir. 1937'de POSDCORB, kamu yönetiminin anlaşılmasına ve yönetilmesine çok katkıda bulundu. Özellikle kamu idaresinin çalışmasını kolaylaştırdı. Geçen yüzyılın otuzlu yıllarında kamu idaresinin durumu hiç tatmin edici değildi. Kamu yönetimini bir organizasyonun uygun yönetimi için uygun hale getirmek amacıyla, Gulick ve Urwick bu formülü hazırladı.

Gulick ve Urwick, uygun yönetim ve gelişim için planlamanın yapılması gerektiğini söyledi. Kuruluşun her bölümü planlamadan geçmelidir. Her organizasyonun birkaç bölümü vardır ve hepsi etkin bir şemsiye yönetimi altında toplanacaktır ve buna organizasyon denir.

Prensiplerin yazarları kadrolaşmaya odaklanmıştır, bu da gelişmekte olan veya genişleyen bir çiftliğin daha fazla işçiye ihtiyaç duyacağı anlamına gelir. Gulick ve Luther, organizasyonda etkin ve yetenekli kişilerin görevlendirileceğini ve her işçinin doğru yerde görevlendirileceğini söyledi. Böylece görevlerini azami verimlilikle yerine getirebilir.

Bu personeldir. Yönetmenlik başka bir ilkedir. Patron ya da daha yüksek otorite zaman zaman astlarına talimat verir.

Yine, yönetimde herhangi bir anormallik bulması durumunda, düzeltmek ve yeni talimatlar çıkarmak için yön verecektir. Koordinasyon da önemli bir ilkedir. Koordinasyon aynı zamanda herhangi bir organizasyonun temel ilkesi veya unsurudur, çünkü herhangi bir yönetim çiftliğinin birkaç bölümü veya kısmı vardır. Farklı parçalar bağımsız çalışıyorsa ve diğer bölümlerin sorununu göz önüne almazsa, bu her zaman problem yaratacaktır. Bu nedenle ilkelerin yazarları bu ilkeyi vurgulamıştır.

İlerleme veya faaliyetlerin hazırlanmasına raporlama denir. Zaman zaman memurlar, kuruluşun çalışması hakkında yetkili makama rapor vereceklerdir. Herhangi bir dezavantaj raporda bulunursa düzeltilmelidir. Son olarak, bütçenin hazırlanması esastır. Gelir ve giderler dikkatlice incelenmeli ve bir kuruluşun geleceği sağlam bütçelemeye bağlıdır.

Değerlendirme:

Geçen yüzyılın kırklı ve ellili yıllarında POSDCORB formülü, bazı kamu idarecilerinin kafasında coşku yarattı ve geniş bir popülerlik kazandı. Ancak daha sonra birçok eleştiriyle yüz yüze geldi. Neredeyse tüm kurumlar - hem özel hem de hükümet - çeşitlilik ve farklılıklarla doludur. Doğal olarak bu kuruluşlar belirli sabit formül ya da ilkelerle yönetilemez.

Her kuruluşun kendine özgü sorunları farklı şekillerde ele alınacaktır. POSDCORB ilkelerinin bu konuda bize yardımcı olmaması talihsiz bir durumdur. Her kuruluşun özelliğinin farklı ele alınması gerektiği iddia edilmiştir. Uzmanlar, POSDCORB'un bir organizasyonun sadece bir yönü olduğu, diğer taraftan organizasyon hakkında tam bilgi ve deneyim olduğu görüşündedir.

Bir eleştirmen şu açıklamayı yapıyor: “Kamu yönetimi bir makas gibi iki bıçağı olan bir enstrümandır. Bir bıçak POSDCORB tarafından kapsanan alanların bilgisi olabilir, diğer bıçak ise bu tekniklerin uygulandığı konu hakkında bilgi sahibidir. Her iki bıçak da etkili bir araç yapmak için iyi olmalı ”(Merian).

Eleştirmenler tarafından, bu formülün kesinlikle belirli ilkeler tarafından yürütülen askeri departmanla herhangi bir ilgisi olabileceği belirtildi, ancak bunlar genel yönetim veya idare için etkili veya ilgili olmayabilir. Askeri idare ve genel idare ayrı prensiplerle yönetilir. Ayrıca, ticari kuruluşlar ve devlet daireleri farklı ilke ve politikalarla yönetilmektedir. Bu formül devlet idaresinde tam olarak uygulanamayabilir. Bu durumda, politikacılar önemli bir rol oynamaktadır.

Peter Self, POSDCORB ilkesinin işlevselliği konusunda çok kritiktir. “Gulick, Urwick ve diğerleri tarafından tercih edilen kişisel personel yardımları kavramını POSDCORB fonksiyonlarının sistematik bir muamele nosyonu ile ilişkilendirmek çok zor. İşlevler yalnızca kurumsallaştırılmışlarsa çalışır, bu da tamamen kişisel yardım unsurunu azaltır ”Modern baş yöneticiler kendilerini POSIDCORB olarak bilinen Gulick ve Urwick tarafından hazırlanan formülle sınırlandırmak niyetinde değiller.

Bir örgütün her şeyi genellikle astlar tarafından gerçekleştirilir ve genel müdür sadece denetim görevini yerine getirir. Peter Self, herhangi bir icra yöneticisi kendini formül içinde sınırlandırmaya çalışırsa, pürüzsüz yönetimin sorunlarla karşılaşacağını kabul eder. Peter Self'i bir kez daha alıntılayalım: “Genel müdürün isteyeceği şey, Gulick veya POSDCORB anlamında sistematik politika planlayıcıları yerine, belirli evrakların ve görevlerin ustaca çalışanı olma olasılığı daha fazla”.

POSDCORB'un çok popüler olduğu bir zaman vardı ve pek çok kurum içtenlikle formülü izlemeye çabaladı. Ancak gerçek şu ki, herhangi bir kuruluşun yönetimi her zaman belirli bir çizgi veya formül boyunca seyahat etmiyor. Durum değişirse veya yeni sorunlar ortaya çıkarsa, kuruluşun başkanı sorunla karşı karşıya kalır ve kuruluşun yararına yönelik herhangi bir önlem alır. Peter Self, ABD ve İngiltere’nin birçok büyük kuruluşunun genellikle Gulick ve Urwick’in formülüne güvenmediğini düşünüyor. Ancak, dikkat edilmesi gereken husus burada, formülün sınırlandırılmasının yararsızlık anlamına gelmediğidir. Hiç şüphesiz ki sınırları var ama kamu yönetiminin evriminde önemli bir aşama.