Yönetici Geliştirme Programı Prosedürü

Yürütme geliştirme programı maksatlı olduğu için, programın etkinliğini değerlendirmek için bir ihtiyaç vardır. Bu tür bir uygulama, eğer varsa, programın zayıf yönlerini vurgular ve gelişim programının gelecekte de sürdürülüp sürdürülmeyeceğini veya hedeflerine ulaşmak için nasıl geliştirilebileceğini belirlemeye yardımcı olur.

Sonuçta program / eğitim değerlendirmesi nedir? Hamblin, eğitim değerlendirmesini “bir eğitim programının etkisi hakkında bilgi edinme (geribildirim) ve eğitimin değerini bu bilgiler ışığında değerlendirme” olarak tanımlamıştır. Aslında, yürütme geliştirme / eğitim programının değerlendirilmesi o kadar da önemli değildir. Sebep aramak zor değil.

Programın etkisi soyut niteliktedir ve hem yöneticiler / kursiyerler hem de organizasyon üzerinde uzun vadeli bir etkiye sahiptir. Bu nedenle, programın etkisini nicel olarak ölçmek zordur. En iyi ihtimalle, yalnızca kalitatif iyileştirmeler ölçülebilir.

O zaman sorun, niteliksel iyileştirmelerin bile nasıl ölçüleceğidir. Davranış bilim adamları, herhangi bir yürütme geliştirme programının etkinliğinin değerlendirilmesinin daha gerçekçi olabilmesi için sistematik bir prosedür benimsemesi gerektiğini öne sürmektedir.

Böyle bir prosedür aşağıdaki adımlardan oluşabilir:

1. Kalkınma hedeflerinin belirlenmesi

2. Değerlendirme kriterlerinin tespiti

3. İlgili bilgilerin toplanması

4. Analiz

Şimdi, bunların kısa bir açıklaması:

Hedeflerin Belirlenmesi:

Her yönetici geliştirme programı, belirli amaç veya hedeflere ulaşmak için yapılır. Bunun nedeni, tüm eğitim / gelişim programlarının tüm alanlarda katkıda bulunmamasıdır. Bu nedenle, bir programın amaçları ilk önce açık bir şekilde belirtilmelidir. Daha sonra belirlenen hedefler, belirli kalkınma programının etkinliğinin değerlendirmesini yönetmelidir.

Değerlendirme Ölçütlerinin Tespiti:

İdeal olarak konuşursak, değerlendirme kriterleri eğitim / gelişim programının amaçları ışığında belirlenmelidir. Bunlar genel olarak iki kategoriye ayrılır: acil hedefler ve nihai hedefler.

Başlangıçtaki hedefler öğrenme ve davranıştaki değişimi ifade ederken, nihai hedefler üretkenlik artışı, çalışanların cirolarının azalması ve gelişmiş endüstriyel ilişkiler anlamına gelir. Her iki durumda da değerlendirme kriterlerinin tespiti aynı ve aynı olmayabilir.

Örneğin, davranış değişikliği gibi maddi olmayan etkileri ölçmek için bir değerlendirme kriterini belirlemek kolay değildir. Bu durumda, aynı yöneticinin eğitim öncesi ve eğitim sonrası davranışındaki farklılık veya aynı seviyedeki eğitimli ve eğitimsiz bir yönetici arasındaki davranış farkı değerlendirme kriterleri olabilir. Evet, verimlilik artışı gibi somut etkiler için değerlendirme kriterlerini belirlemek kolaydır. Bet, burada da gerçek şu ki, eğitim verimliliğini artırmak için tek faktör olmayabilir.

Yeni teknolojinin kullanılması ve daha iyi üretim yöntemleri, örneğin, verimlilik artışına katkıda bulunmuş olabilir. Bu nedenle, eğitim / gelişim programının etkinliğini değerlendirmek için değerlendirme kriterlerinin diğer faktörlerin verimlilik üzerindeki etkisini mümkün olduğunca ortadan kaldırabilecek şekilde sabitlenmesi gerekmektedir.

İlgili Bilgilerin Toplanması:

Ölçülecek hususlar ve bunlara ilişkin kriterler belirlendikten sonra, bir sonraki adım, bazı sonuçlara varmak için ilgili veri ve bilgileri toplamaktır. Veri toplama türü, ölçülecek hususlara göre değişecektir.

Veri toplama kaynakları örgütsel kayıtları, anketleri, görüşmeleri, gözlemleri, psikolojik testleri vb. İçerecektir. Değerlendirmenin uygunluğunun uygun ve ilgili verilerin toplanmasına bağlı olacağı belirtilmelidir.

Analiz:

Veri toplama, analiz edilip yorumlanana kadar anlamsız kalır. Bu son aşamada, toplanan veriler yürütme geliştirme programının etki ve etkinliğini bilmek için analiz edilir ve yorumlanır. Bu bilgi hem organizasyon hem de çalışanlar için gereklidir.

Böyle bir bilgiye sahip olan kuruluş, geliştirme programını gelecekte de sürdürüp sürdürmeyeceğine karar verir. Bunun nedeni eğitimin masrafları içermesidir. Öte yandan, çalışanlar aynı zamanda eğitim almaları gerekip gerekmediğine karar verir.

EDP'lerin Başarısızlığının Sebepleri:

EDP'nin etkinliğinin sadece ölçülmesi zor ve karmaşık değildir, aynı zamanda etkisiz ya da başarısız olmasının bazı nedenleri de vardır.

Çalışmasına dayanarak, Biswajeet Pattanayak, EDP'lerin Hindistan'daki başarısızlığının beş ana sebebini tespit etti:

1. EDP'lerin kuruluşların zorlukları, sorunları ve stratejileri ile uyumlaştırılmaması.

2. Yöneticiler ve / veya yöneticiler arasında farkındalık ve anlayış oluşturmak için tasarlanmış programların uygun olmaması.

3. Kurumlardan ziyade bireylerin lehine eğrilmiş programların odaklanma.

4. Seçime göre olmayan yöneticilerin / yöneticilerin şans eseri programa katılımı.

5. Katılımcıların gerçeklikle yüzleşmelerine yardımcı olacak programların yetersizliği.

Ayrıca, Hindistan’daki EDP’lerin başarısızlığından sorumlu başka sebepler de vardır:

1. Özellikle orta seviye yöneticileri 'dondurulmuş' yapan yöneticiler için gelecekteki ilerlemeler için çok az veya hiç fırsat yok.

2. Evde hastalık, birinin ailesi, toplum, toplum vb. İle sıkı bağları da, özellikle dış eğitim programları olmak üzere eğitim programları yoluyla yürütme gelişimini engellemektedir.

3. Üstler ve astlar arasındaki iletken olmayan ilişkiler, programın sorunsuz yönetilmesinde tökezleyici bir blok haline gelir.

O zaman, EDP Nasıl Başarılı Olur?

Aşağıdaki ilkeler EDP'nin başarılı olmasına yardımcı olabilir:

1. Üst yönetim, geliştirme programının usulüne uygun bir şekilde yürütülmesini sağlama sorumluluğunu üstlenmelidir. Bunun için, programı uygun şekilde yürütmek için üst düzey bir yönetici görevlendirilmelidir.

2. EDP, halkın ve kurumun ihtiyaçları ile doğru bir şekilde hizalanmalıdır.

3. Her yönetici kendi kontrolü ve yönetimi altındaki yöneticileri geliştirme sorumluluğunu isteyerek kabul etmelidir.

4. Özellikle giriş seviyesindeki yönetici pozisyonları için doğru kişiler girilmelidir.

5. EDP'nin amaçları, kapsamı ve türü, programın başlamasından önce açıkça belirtilmelidir.

6. EDP, kuruluşun mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını karşılayacak yöneticiler geliştirmek için gerçekçi bir zaman çizelgesi izlemelidir.

7. EDP katılımcılar tarafından ilgi çekici bulunmalıdır. Yokluğunda, EDP için harcanan herhangi bir çaba sadece ölü bir atı yenecek.

8. Son olarak, öğreniciye / yöneticiye, ilerlemesini bilmesi ve gelişmesi için gerekli adımları atabilmesi için geribildirim sağlanmalıdır.