Amaçlara Göre Yönetim Projesi Raporu (MBO)

Amaçlara Göre Yönetim Projesi Raporu (MBO). Bu rapor aşağıdakiler hakkında bilgi edinmenize yardımcı olacaktır: - 1. Hedeflere Göre Yönetime Giriş (MBO) 2. MBO'nun Özellikleri 3. Öğeler 4. Hedefler 5. Süreç 6. Yaklaşımlar 7. Değerler 8. Sınırlamalar 9. Yönergeler.

İçindekiler:

  1. Amaçlara Göre Yönetime Giriş Projesi (MBO)
  2. Amaçlara Göre Yönetim Özellikleri Projesi Raporu (MBO)
  3. Amaçlara Göre Yönetim Unsurları Proje Raporu (MBO)
  4. Hedeflere Göre Yönetim Amaçları Projesi Raporu (MBO)
  5. Amaçlarla Yönetim Süreci Proje Raporu (MBO)
  6. Amaçlara Göre Yönetim Yaklaşımları Proje Raporu (MBO)
  7. Amaçlara Göre Yönetimin Niteliği Proje Raporu (MBO)
  8. Hedeflere Göre Yönetim Sınırlamaları Projesi Raporu (MBO)
  9. MBO'yu Etkili Bir Program Yapma Yönergeleri Hakkında Proje Raporu

Proje Raporu # 1. Amaçlara Göre Yönetime Giriş (MBO):

Yönetim hedef odaklı. Hedefler yönetimsel faaliyetlere yön sağlar. Rutin etkinlikleri başarıları olarak yanlış yapan yöneticiler doğru yolu izlememektedir. Hedef iyi tanımlanmalıdır. Terry ve Franklin'e göre, “Bir yönetimsel amaç, kesin kapsamı belirleyen ve bir yöneticinin planlama çabalarına yön veren bir amaçtır”.

'Amaç' terimi dört yönü vurgulamaktadır:

1. Hedef:

Organizasyonun başarısı hedeflerine bağlıdır. Amaç planlama, organizasyon ve diğer yönetim faaliyetlerine yön verir. Yöneticilerin ulaşmayı hedeflediği hedef budur.

2. Kesinlik:

Hedef kesin, yani açık ve kesin olmalıdır. Farklı insanlar tarafından farklı yorumlanmamalıdır. Tüm örgütsel faaliyetler aynı hedefe doğru hareket ederse, yönetim verimliliği geliştirilebilir.

3. Kapsam:

Operasyon alanını tanımlar; örgütsel faaliyetlerin gerçekleştirildiği sınırlar.

4. Yön:

Tüm organizasyonel faaliyetler belirtilen hedeflere yöneliktir. Bu nedenle, amaçların örgütsel kaynakların kısıtları dahilinde rasyonel bir şekilde çerçevelenmesi esastır. Kuruluşun, topluma karşı sosyal sorumlulukların geniş bir hedefi ile hedeflerini belirlediği ve son olarak organizasyondaki her birey için hedefler koyduğu bir hedef hiyerarşisi vardır.

Hedeflerin hiyerarşisi şu şekildedir:

Sosyal hedefler topluma istihdam olanakları sağlamak olabilir; bunu takiben kuruluşun düşük maliyetle kaliteli mal ve hizmet üretme misyonu; genel organizasyonel hedefler, en iyi teknolojiyi kullanmak ve doğru fiyata mal satmak için pazarlama stratejilerini benimsemek; belirli organizasyonel hedefler, kilit veya belirli operasyon alanları için olan hedeflerdir; örneğin, firmanın rekabet gücünü artırmak ve pazar payını artırmak; üretim, pazarlama vb. her bölüm için bölüm ve bölüm hedefleri belirlenmiştir; Her bir birim birimin hedeflerini ve faaliyetleri gerçekleştiren kişileri takip eder.

Bu hedef hiyerarşisi, her seviyedeki yöneticileri içerir. Sosyal hedefler, amaçlar, genel hedefler ve özel organizasyonel hedefler üst düzey yöneticiler tarafından belirlenir; orta seviye yöneticiler departman hedeflerine bakar ve bireylerin hedefleri daha düşük seviyelerde çerçevelenir.

İş dünyasında hedeflerin veya hedeflerin oluşturulması o kadar önemli hale geldi ki, Peter F. Drucker tarafından öne sürülen Amaçlara Göre Yönetim (MBO) kavramı 1954 yılında ön plana çıkmıştı. Aynı zamanda 'Sonuç Yönetimi; Hedef Yönetimi; Sonuçlara Göre Yönetim veya Misyona Göre Yönetim. MBO teorisinin altında yatan temel ilke, katılımcı yönetim tarzıdır. Üstlerin ve astların katılımıyla hedef belirlemeyi amaçlamaktadır.

Organizasyonel hedefleri yönetsel faaliyetlerle bütünleştirir. Hedef belirleme ile başlar ve performansın değerlendirilmesiyle sona erer. Hedefler net değilse, “başarı hedeflenen çizginin altına düşebilir”, çünkü faaliyetlerin yürütüleceği kapsam ve yön dar bir şekilde tanımlanacaktır.

Hedefleri çerçeveleyen ve başarılarına doğru çalışanlar, herkes için spesifik, anlaşılabilir, ölçülebilir, özlü, gerçekçi, esnek ve kabul edilebilir hedefler oluşturmalıdır. Yöneticiler ve alt şirketler tarafından topluca hedefler koymak, MBO'nun özüdür.

Drucker, kuruluşların sorumluluk almaları, ekip çalışması oluşturmaları ve bireysel hedefleri örgütsel hedeflerle uyumlu hale getirmeleri için kapsam sağlamaları gerektiğine inanıyordu. Performans ve sonucun firmanın hayatta kalmasını etkilediği her alanda hedeflere ihtiyaç vardır. Bu, hedeflere göre yönetimi gerektirir. MBO, şirketlerin hayatta kalma ve büyüme hedeflerine ulaşma ihtiyacını, astların sorumluluk sahibi bireyler olarak geliştirme ihtiyacını birleştiren bir sistemdir.

Her seviyedeki hedefler, daha yüksek seviyedeki hedeflere ve en sonunda da kuruluşun hedeflerine katkıda bulunmalıdır. (Her seviyedeki menajerler daha üst seviyeler için hedef belirleme sürecine katılırlar). Hedeflerin her seviyede entegrasyonu, yöneticilerin daha geniş hedefleri ve özel hedeflerinin kurumun geniş hedeflerine nasıl katkıda bulunduğunu anladıkları için organizasyonun verimliliğini arttırır. MBO kavramı önceden belirlenmiş hedefleri düşük seviyelerde yöneticiler üzerinde zorlamaz.

Dale Mc Conkey, 'sonuçlara göre yönetim' terimini kullanır ve hedeflerin belirli bir süre boyunca, genellikle yıllık olarak belirlendiği ve sonuçların bu hedeflere karşı, dönem sonunda ölçülen bir yaklaşım olarak tanımlar.

Yöneticiler ve astlar belirli bir zaman periyodundan sonra toplanır (normal olarak yıllık olarak), MBO döngüsünde belirlenen hedeflere yönelik başarıları gözden geçirir, başarılarında karşılaştığı sorunları tartışır ve bu sorunlara çözümler bulur. Bu performans değerlendirmesi, bir sonraki MBO döngüsü için hedeflerin belirlenmesinde temel teşkil eder.

MBO “birçok kilit yönetim faaliyetini sistematik bir şekilde bütünleştiren ve bilinçli bir şekilde kurumsal ve bireysel hedeflerin etkili ve verimli bir şekilde gerçekleştirilmesine yönelik olan kapsamlı bir yönetim sistemidir”. - Koontz ve Weihrich

“Her çalışanın kişisel hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmayı umduğu araçları belirlemeye katıldığı bir sistemdir”. - Terry

“Kuruluş için bir bütün olarak ve içindeki her birim ve birey için belirli hedeflerin işbirliğine dayalı olarak oluşturulduğu bir süreçtir; hedefler daha sonra organizasyon faaliyetlerini planlamak, yönetmek ve katkıları değerlendirmek ve ödüllendirmek için temel olarak kullanılır ”. - Bartol ve Martin

Bu nedenle, hedefler her zaman daha yüksek seviyelere getirilirse, düşük seviyelerce kabul edilmeleri durumunda, yöneticiler uygulama düzeyinde direnebilir ve başarılarına tam olarak katkıda bulunmayabilirler. Ancak, alt düzey yöneticiler hedef belirleme sürecine katılır ve kendi hedeflerini belirlerlerse veya her düzeydeki yöneticiler hedefleri daha üst bir düzeye koyarlarsa, örgütsel hedefleri daha iyi anlarlar, hedefleriyle ilişki kurmaya çalışırlar Genel hedefler ve aktif olarak bu hedeflerin gerçekleştirilmesine katılmak.

Bu aynı zamanda çalışanların hedef belirleme sürecine dahil olmaları nedeniyle organizasyonun davranışsal yönüne de değiniyor, sorumluluk duygusunu arttırıyor ve genel hedeflere daha fazla katkı sağlıyor. Bu, tüm fonksiyonel alanlarda her seviyedeki yöneticiler için geçerlidir; üretim, pazarlama, personel vb.

Dolayısıyla, MBO kavramı, yöneticilerin ve alt kuruluşların ortak katılımıyla hedeflerin oluşturulmasına vurgu yapar; Her bir bireyin başarmak için çabalaması gereken hedefleri açıkça tanımlamak; böylelikle örgütsel performans ve bireysel performans bu hedeflere göre ölçülebilir ve kontrol mümkün hale getirilebilir.

Bu nedenle, planlama ve kontrolü bütünleştirdiği için haklı olarak 'hedefler ve kontroller' yaklaşımı olarak tanımlanmaktadır. Ayrıca belirtilen hedeflere tam odaklanma ile sonuçlanır. Gerçek hedefler belirtilen hedeflerle aynıdır; Hedeflerin yönü açıktır ve hedefler beklenen sonuçlar açısından açıkça tanımlanır.


Proje Raporu # 2. MBO'nun Özellikleri:

MBO özellikleri aşağıdaki gibidir:

(i) Yönetim Felsefesi:

MBO, performansın seçici alanlarında uygulanacak bir yönetim tekniği değildir. Yönetim düşüncesini etkileyen bir yönetim felsefesidir. Bir organizasyonun tüm bölümlerde ve seviyelerde çalışması budur. Böylece tüm sınırları aşar; dikey ve yatay.

(ii) Katılım:

MBO, genel hedefleri belirlemek için her seviyedeki yöneticileri (üst ve alt seviyeler) içerir. Her seviyedeki hedefler düşük seviyelerde yöneticilerin katılımıyla belirlenir. Bu, hedeflere ve optimum başarılarına daha fazla bağlılık sağlar. Her yönetici kendi hedeflerini belirler ve performansını değerlendirir.

Bu, üstleri, akranları ve altları ile olan ilişkisini netleştirir ve tüm yönetim süreci katılımcı hedef belirleme etrafında döner.

(iii) Entegrasyon:

Hedefler üstlerin ve altların katılımı ile çerçevelendiğinde, hedeflerin organizasyonel seviyelere ve işlevsel alanlara entegrasyonunu sağlar. Bu, yönetsel faaliyetlerin birleşik bir doğrultuda odaklanmasını sağlar ve hedeflere etkili bir şekilde ulaşılmasını sağlar.

MBO hedefleri çeşitli seviyelerde bütünleştirir (kurumsal, departman ve bireysel). Örgütsel hedefleri kaynaklar, alt sistemler ve dış çevre ile bütünleştirir.

(iv) Hedefleri Performansla İlgili Linkler:

Hedefler, gerçek performansın ölçüldüğü performans standartlarını belirler. Tutarsızlık kontrol teknikleriyle giderilir. Bu nedenle planlama ve kontrol, MBO'nun kalbidir. Ayrıca, her şey performansla bağlantılı olduğundan, ödüller ve cezalar sistemi kullanılmasına yardımcı olur.

(v) Süreklilik:

MBO, çalışanların performansının periyodik olarak değerlendirilmesinde sürekli bir süreçtir. Performanslarını iyileştirmeyi ve hedeflerin değiştirilmesini (gerekiyorsa) içerir. Performans genellikle yıllık olarak gözden geçirilir. Böylece düzeltici eylem ve gelecek planlaması için bir temel oluşturur.


Proje Raporu # 3. MBO'nun Öğeleri:

MBO aşağıdaki unsurlara sahiptir:

(i) Taahhüt:

MBO, etkin bir şekilde kurumsal hedeflere ulaşmak için bir araçtır. Uygulanma amacı hakkında net olmalıdır. Yönetim gelişimi, iyileştirilmiş verimlilik ve uzun vadeli planlama MBO'nun amacıdır. Etkin MBO, yöneticilerin organizasyonel ve bireysel hedeflere bağlılığını gerektirir. Hedeflerin periyodik olarak gözden geçirilmesi ve böylece değişikliklerin yapılması ve yöneticilerin bu hedeflere bağlı kalması sağlanmıştır.

(ii) Üst Yönetim Desteği:

MBO sistemi genellikle üst düzey yöneticiler tarafından astlara danışılarak çerçevelenen hedeflerle başlar. Bu kurumsal hiyerarşi boyunca bağlılık ilham veriyor. Üst düzey menajerler tarafından belirlenen hedefler, hedefleri orta ve düşük seviyelerde belirlemek için temel oluşturur. Farklı seviyelerde belirlenen hedefler birbiriyle uyumludur ve genel organizasyon hedeflerine katkıda bulunur.

(iii) Bireysel Hedefler:

Hedeflere, genel hedeflere katkılarını bilmelerini sağlamak için danışması olan bireyler için belirlenir. Bu, hedeflere ulaşmak için yeteneklerini ve kapasitelerini göz önünde bulundurarak yapılır.

(iv) Katılım:

MBO, alt seviyelerin yöneticileri tarafından başlatılan hedef belirleme sürecine katılmasını içerir. Daha fazla katılım, hedeflere ulaşmadaki verimlilik artar.

(v) Özerklik:

Hedefleri belirledikten sonra, yöneticiler ve astlar bu hedeflere ulaşmak için çalışırlar. Eğer bağlı kuruluşlar, hedeflere ulaşmak için organizasyonel politikalar dahilinde prosedürler ve programlar yapma özgürlüğüne sahipse, hedef belirleme sürecine katılımları daha etkili olacaktır.

(vi) İnceleme:

Yöneticiler ve astlar performanslarını periyodik olarak gözden geçirir, hedeflere ulaşmadaki sorunları tartışır ve bunları çözmenin yollarını bulur.


Proje Raporu # 4. MBO'nun Amaçları:

MBO aşağıdaki hedefleri hedeflemektedir:

1. Hedef belirleme sürecine katılımı teşvik eder.

2. Hızlı ve etkili karar vermeyi kolaylaştırır.

3. Bireysel hedefleri örgütsel hedeflerle koordine eder.

4. Yöneticiler ve astlar arasındaki iletişimi geliştirir.

5. Hedef performans standartlarını belirleyerek kontrolün temelini oluşturur.

6. Her seviyede öncelikleri ve sonuçları belirterek organizasyon verimliliğini arttırır.

7. Bireysel sorumlulukları, MBO sürecine katılan herkesin beklentilerini açıkça belirterek tanımlar.


Proje Raporu # 5. MBO'nun Süreci:

MBO sürecinde aşağıdaki adımlar dizisi izlenir:

(i) Genel Hedefler geliştirmek:

Genel organizasyon amaçları, organizasyonun misyonu / amacı ile ilgilidir. Mesela sermayenin% 15'ini geri kazanmak, örgütün amacıdır. Bu hedefler, şirketin güçlü ve zayıf yönleri (iç çevre) ve dış fırsatlar ve tehditler (dış çevre) ışığında belirlenir. Stratejik hedeflerdir ve örgütsel varlığın amacını tanımlar.

Örgütsel büyümenin yönetim algısına ilişkin önemli kararlara dayanır; genişleme veya çeşitlendirme, dikey entegrasyon veya yatay entegrasyon, imalat, ticaret veya hizmetlerde büyüme, vs.

(ii) Özel Hedefler Oluşturmak:

Örgütsel hiyerarşideki bölümler, alt birimler ve bireyler için özel hedefler belirlenir. Hedefler, yöneticileri tarafından kendi bölümleri (üretim, pazarlama vb.) İçin, genel hedeflerini göz önünde bulundurarak, alt düzey yöneticileri ile bir araya gelerek birimleri için hedefler belirleyen daha düşük seviyelerdeki yöneticilere danışılarak çerçevelenir.

Bu, bireylerin çalışmak zorunda oldukları sınırları ve kısıtlamaları bilmeleri için yapılır. Bu süreçte, genel hedefleri çerçevelemek için üstlere yapıcı öneriler sunarlar. Bu nedenle, astlar için nihai hedeflerin astlar ve astlar arasındaki müzakereler tarafından çerçevelendiği bir dizi üst-alt ilişki vardır.

Satış departmanı müdürünün satışları yıllık 50.000 birim artırması durumunda, % 15'lik bir getiri elde etmenin stratejik hedefi başarılabilir. Satış müdürü, bölge satış müdürlerine danışır ve satışları, kuzey ve güney bölgelerdeki satışları sırasıyla 25.000 adet artırmayı planlayarak bölge satış müdürleriyle görüşerek satışlarını daha da planlamaktadır.

Her bir sonraki (daha düşük) seviyede hedef belirleme süreci, MBO sürecindeki ikinci adımdır, hedef belirleme süreci, alt düzey yöneticiler ve çalışanlar ile istişare halinde üst yönetimle başlar. Bu nedenle, planların çerçeveleri ve planları uygulayanlar, birlikte başarılabilecek hedefleri çerçevelemektedir.

(iii) Eylem Planlarını Geliştirmek:

“Eylem planı, bir hedefe ulaşmak için ne yapılması gerektiğinin, ne zaman, nerede ve kimin tarafından yapılacağının bir açıklamasıdır.” Bu planlar hedeflere ulaşmak için tasarlanmıştır. Kaynakların tahsisinde dikkat gerektiren belirli kilit alanlar (bu alanlarda performans olarak kritik öneme sahip alanlar, şirketin büyümesini ve gelişimini etkiler) belirlenir.

Bu alanlar paydaşların beklentilerini yansıtmakta ve bu nedenle örgütsel performans için öncelikleri belirlemektedir.

Bu alanlar:

(i) Karlılık,

(ii) Pazar durumu,

(iii) Yenilik,

(iv) Verimlilik,

(v) İşçi performansı,

(vi) Finansal ve fiziksel kaynaklar,

(vii) Yönetici performansı ve

(viii) Kamu sorumluluğu.

Bu planlar genellikle üstlere danışarak daha düşük seviyelerde formüle edilir. Amaçlara ulaşmada problemleri, problemlerin üstesinden gelmenin yollarını ve kaynakları en uygun şekilde gerçekleştirilebilecek alanlara (hedeflere) tahsis ederler. Bu kilit alanlar örgütsel performansı en iyi yansıtsa da, çevresel değişikliklere bağlı olarak değişebilir.

(iv) Kendi Kendine Kontrol:

MBO kendini kontrol etmede yardımcı olur. İnsanlar hedeflerini planlama özerkliğine sahip olduklarından, performansın hedeflere uygun olmasını sağlarlar.

(v) Performansın Değerlendirmesi:

Planların başarısı, sorunların tespit edildiği ve çözümlerin sıralandığı performansın periyodik olarak gözden geçirilmesiyle sağlanır; ve ihtiyaç ortaya çıkarsa, bir sonraki MBO döngüsü için hedefler değiştirilir. Örgütsel ve bireysel hedefler tanımlandıktan ve başlatıldıktan sonra, yöneticiler gerçek ve planlanan performansların birbiriyle uyumlu olmasını sağlamak için astların performansını düzenli olarak değerlendirir.

MBO yaklaşımı, astların uzmanların üstün rehberliği altında performanslarını gözden geçirdikleri öz değerlendirmeyi teşvik eder. Bu, taahhüdü teşvik eder ve örgütsel hedeflere yönelik çok çalışırlar. Değerlendirme aynı zamanda olumlu performans için övgü ve tanınmayı ve çalışanların becerilerini ve bilgilerini geliştirmeleri gereken alanların tanımlanmasını içerir.

Ancak, performans göstermeyenleri cezalandırmak ve iyi performans gösterenleri ödüllendirmek için değerlendirme yapılmaz. Her şeyin planlara göre gitmesini sağlar ve performansta sapma olmaz. Değerlendirme, MBO sürecinin geri dönüşümü için kullanılır. Hedeflere başarılı bir şekilde ulaşılırsa, bir sonraki MBO döngüsünün temelini oluştururlar. Bu döngü objektif belirleme eylem planlaması -> performansını temsil eder. Performans, objektif belirleme ve eylem planlaması için temel oluşturan gözden geçirilir.


Proje Raporu # 6. MBO'ya Yaklaşımlar:

MBO'ya iki yaklaşım var:

I. Yukarıdan Aşağıya Yaklaşım ve

II. Aşağıdan yukarıya yaklaşım.

I. Yukarıdan Aşağıya Yaklaşım:

Hedefler üst düzey yöneticiler tarafından çerçevelenir ve önerileri için daha düşük seviyelere iletilir. Üstler ve astlar birlikte önerileri gözden geçirir ve karşılıklı olarak kabul edilen hedeflere ulaşırlar. Bu nedenle, her bir üstünlük, astlardan gelen önerileri davet ederek hedefleri çerçeveler, değerlendirir ve örgütsel hiyerarşinin her seviyesi için hedefleri çerçeveler. Bu nedenle, hedefler üst yönetim tarafından belirlenir, ancak astlar hedef belirleme sürecine aktif olarak dahil olurlar.

Örneğin, pazarlama departmanı yöneticileri, satışları 80.000 birim artırmayı hedefliyor. Bu hedef, pazarlama müdürü tarafından bölge satış müdürleri ile istişare halinde belirlenecektir. Dört bölge yöneticisinin her biri, bölgelerindeki (Kuzey, Doğu, Güney ve Batı) satışları, bölge satış yöneticileriyle istişare halinde, her biri 20.000 birim artırmayı kabul ediyor. Bu süreç, her birim için farklı organizasyonel seviyelerde hedefler belirlenene kadar devam eder (bu durumda, işlevsel düzeyde, bölgesel düzeyde ve ilçe düzeyinde).

II. Aşağıdan yukarıya yaklaşım:

Bireyler hedefleri çerçevelerler, onaylama, değiştirme ve kabul için üstlerine gönderirler. Gerekli değişiklikleri yaptıktan sonra, üstler onay için üstlerine gönderir. Süreç, üst yönetim bu hedefleri onaylayana kadar devam ediyor. Bunlar, kendi bölümleri için hedefler belirleyen bölüm yöneticilerine iletilir.

Bu yaklaşımda, hedefler işletme / alt düzey yöneticileri tarafından daha düşük düzeyde (işletme hedefleri) önerilmektedir. Bunlara dayanarak, hedefler taktik düzeyde ve daha sonra stratejik düzeyde geliştirilir. Hedef belirleme süreci alt seviyede başlasa da, stratejik düzeydeki üst düzey yöneticiler tarafından çerçevelenen kurallara uymaktadır.

Bu nedenle, yukarıdan aşağıya yaklaşım, hedefleri en üst düzeyde çerçeveleme ile başlar ve alt seviyelerdeki alt seviyelere göre alt kabulleri ve aşağıdan yukarı yaklaşma, alt seviyedeki bireylerin hedeflerini koymaları ve üst düzey yöneticiler tarafından kabulleri ile başlar. Her iki yaklaşım da birbirlerini tamamlayıcı niteliktedir ve kuruluşun niteliğine, çalışanların niteliğine ve kuruluşun büyüklüğüne bağlı olarak benimsenebilir.

Ancak MBO, hedeflerin ne üst seviyelere ayarlanmadığını, alt seviyelere iletildiğini, alt seviyeye ayarlanmadığını ve kabul için üst seviyelere iletildiğini vurgulamaktadır. Gerçek uygulamada, iki yaklaşımdan herhangi biri, üstler ve astlar arasındaki sürekli etkileşim yoluyla ortak bir süreç olarak hedef belirleme karışımını temsil eder. Her seviye diğer seviyeleri etkiler. Her seviyedeki sonuç, diğer seviyelerde ekleme / değiştirme için temel haline gelir ve nihai hedefler, her seviyedeki insanın fikir birliğini temsil eder.


Proje Raporu # 7. MBO'nun yararları:

MBO, bireylere ve kuruma fayda sağlar.

MBO'nun esası aşağıdaki gibidir:

(i) Gerçekçi Hedefler Belirlemeye Yardımcı Olur:

Çalışanların hedef belirleme sürecine katılımı, kuruluş ile ilgili güçlü ve zayıf yanlarını ve genel hedeflere ne ölçüde katkıda bulunabileceklerini bilmelerini sağlar. Böylece, sadece ulaşılabilecek hedefler belirlenir.

Her seviyedeki menajerler hedeflerin çerçevelenmesinde yer aldığından, hedefler doğada daha gerçekçidir. İnsanlar tam olarak ne yapmaları gerektiğini biliyor. Bu, işe katılmayı ve bağlılığı teşvik eder. İnsanların hedefleri 'kendi' ve kendi kişisel çıkarları için çalışıyorlarmış gibi çalışıyor.

(ii) Planlamayı Etkili Yapar:

Planlama hedefe yöneliktir. İç ve dış çevresel faktörler ve kuruluşların ve bireylerin bunları gerçekleştirme kapasiteleri göz önünde bulundurularak hedefler koyulursa, planlama sonuç odaklı olacaktır. Gerçek performans planlanan performansa uygun olacaktır. Sonuçların değerlendirilmesini ve performansın iyileştirilmesine yol açan düzeltici eylemleri kolaylaştırır.

(iii) Etkili İletişim Ağı:

MBO, yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya doğru uygulama için ne tür bir yaklaşım izlenirse, üstleri ve astlarının aktif etkileşimini, tartışmasını ve katılımını içerir ve organizasyonda etkin ve açık bir iletişim sistemi oluşturur.

(iv) Çalışanların Katılımı:

Hedefler katılım yoluyla belirlendiğinden, çalışanlar işlerinin bir bölümünü aktif ve isteyerek yürütürler. Organizasyonda daha iyi bir anlayış ve katılım duygusu teşvik edilir. İnsanlar her birinin hedeflere katkısını takdir ediyorlar. Bu aynı zamanda dikey ve yanal düzeyde koordinasyonu teşvik eder ve kalite iyileştirme ortamı ve kaynakların optimum kullanımı sağlar.

(v) İşveren-Çalışan İlişkilerini Geliştirir:

MBO, işverenlerle çalışanlar arasındaki ilişkiyi geliştirir. Bu, sağlıklı bir işbirliği ortamı yaratır, entegrasyon ve eşgüdüm ve gayret ve coşkuyla organizasyonel hedeflere ulaşılır.

(vi) Özdeğerlendirme Sistemini teşvik eder:

MBO süreci öz değerlendirme sistemi altında çalışmaktadır. Çalışanlar hedeflerini belirlerken, kendilerine karşı kendilerini bağlı hissederler ve performanslarının planlanan performansla uyumlu olmasını sağlarlar. Onlara performansları ve organizasyonel hedeflere katkıları hakkında geri bildirimde bulunur. Aynı zamanda gelecekteki eylem planını geliştirmede yardımcı olur.

(vii) Kontrolü Kolaylaştırır:

Öz değerlendirme sistemi, çalışanlar tarafından öz kontrolü teşvik eder. Kuruluşa bağlılık duygusu, performanslarının sürekli değerlendirilmesine yardımcı olur ve kontrol aracı olarak hareket eder. Kontrol yardımcıları, performansın sürekli gözden geçirilmesi, planlanan performansla ölçülmesi ve hedeflere etkili bir şekilde ulaşılmasını sağlamak için sapmaların kontrol edilmesi yoluyla üstler tarafından da kullanılabilir.

(viii) Kişilik Gelişimi:

Üstler, astlara güven duyduğunda, çalışanlar arasında katılım, katılım ve bağlılık hissini teşvik eder. Davranışçı tutumları, olumlu yönde değişerek ego memnuniyetine yol açar ve kişiliklerini geliştirir. İnsanlar kararları belirlerken ve uygularken kendilerini önemli hissediyorlar. Bu, organizasyon için memnuniyet ve aidiyet duygusu sağlar.

(ix) Değişimin Temelleri:

Kurumlar, faaliyetlerini dış ve iç çevresel faktörlerdeki değişikliklerle değiştirir. Yöneticiler ve üyeler değişime direnmezlerse ve bunu örgütsel büyüme aracı olarak kabul ederlerse, bu mümkündür. MBO, insanların topluca düşündüğü ve davrandığı gibi değişimi teşvik eder. Yenilikçi, dinamik ve değişimin üst düzey yöneticiler tarafından tanıtıldığı ve başkaları tarafından uygulandığı geleneksel sisteme göre değişime açıklar.

Henry L. Tosi ve Stephen J. Carroll, bir yönetici anketi yaptı ve iyi organize edilmiş bir MBO programının aşağıdaki avantajlarını vurguladı:

1. Bireylerden onlardan ne beklendiğini bilmesini sağlar.

2. Yöneticilerin hedeflerini ve hedef tarihlerini belirlemesini sağlayarak planlamada yardımcı olur.

3. Yöneticiler ve astlar arasındaki iletişimi geliştirir.

4. Bireyleri örgütsel hedeflerden daha fazla haberdar eder.

5. Değerlendirme sürecini belirli başarılara odaklanarak daha adil hale getirir. Alt düzeylerin örgütsel hedeflerle ilgili olarak ne kadar iyi yaptıklarını bilmelerini sağlar.


Proje Raporu # 8. MBO'nun Sınırlamaları:

MBO sınırlamaları olabilir:

ben. Yaklaşımın doğasında var olan sınırlamalar ve

ii. Yaklaşımın uygulanmasından doğan sınırlamalar.

ben. Yaklaşımın İçindeki Sınırlamalar:

1. Kaynaklar (Zaman, para ve çaba):

Üstlerin ve alt grupların tümü MBO kavramı hakkında bilgi sahibi değildir ve bu nedenle hedef belirleme sürecinde topluca çalışmayı öğrenme becerisini kazanmak zorundadır. Bunun için üstler ve astlar tarafından zaman, para ve emek gerekir. Bu problemler sadece MBO'nun ilk aşamalarında ortaya çıkmaktadır. Üyeler birbirleriyle katılımda çalışmayı öğrendikten sonra, bu sorunlar kaybolur.

2. İllüzyon yaklaşımı:

Yaklaşım genel olarak bir yanılsama gibi görünmektedir ve bireylerin hedefleri her bireyin işin bir bölümünü tamamlarsa, genel hedeflerin gerçekleştirilmesine yol açacağını öngörmektedir. Bireylerin amaçlarının birbirinden farklı olabileceği gerçeğini görmezden gelir ve bu nedenle bir bireysel hedefin diğeri üzerindeki etkisini incelemek gerekir. Bireysel hedef belirleme, grup hedef belirleme ile birlikte de düşünülmelidir.

ii. Yaklaşımın Uygulanmasından Kaynaklanan Sınırlamalar:

1. Yanlış kullanım:

MBO, yöneticiler ve astlar tarafından ortaklaşa hedefler koyuyor ve astların performansını değerlendiriyor. Hedeflere ulaşma yollarını vurgulamıyor. Prosedürler, programlar ve programlar, her çalışanın sadece ne yapacağını değil, aynı zamanda ne yapacağını da bildiği şekilde tasarlanmadıkça başarıya ulaşılamaz.

2. Bilgi eksikliği:

MBO'nun etkili olması için yöneticilerin ve çalışanların organizasyon yapısı, hedefleri ve politikaları hakkında tam bir bilgiye sahip olmaları gerekir, ancak ne yazık ki tüm çalışanlar bu bilgiye sahip değildir. Hedefler organizasyon yapısı ve stratejik hedefler hakkında rasyonel ve bilimsel bir anlayış olmadan belirlenirse, planlama süreci başarısız olabilir.

3. Uzun dönem perspektifini yoksayar:

Eleştirmenler, MBO'nun genellikle bir yıl kısa vadeli hedefler koyduğunu ve yöneticilerin bu hedeflerin uzun vadeli hedeflere ulaşmak için uygun olduğunu öngörmediği sürece, tekniğin amacına hizmet etmediğini iddia eder. Hedefler gelecekte değişen çevreye uyum sağlamak zorundadır, çünkü her değişiklik olduğunda, hedefleri değiştirmek kolay değildir.

4. Zeigarnik etkisi:

Psikolog B. Zeigarnik, bu kişiyi hedeflere ulaşmaya iten gücü ifade eden bu etkiyi ortaya koydu. Zeigarnik etkisi yüksek olan insanlar organizasyona karşı kendilerini bağlı hissederler ve egolarını ve psikolojik ihtiyaçlarını karşılamak için organizasyonel hedeflere yönelik aktif olarak çalışırlar. Öte yandan, Zeigarnik etkisinin düşük olduğu kişiler bu hedeflere bağlı olduklarını hissetmemektedir. Örgütün Zeigarnik etkisi düşük olan insanlar varsa, MBO etkisiz olacaktır.

5. Görüş çatışması:

Eğer üstler ve astlar hedef belirleme sürecini karşılıklı olarak kabul etmiyorlarsa, kuruluşlar genel hedefleri bireysel hedeflerle koordine edemeyebilir.

6. Üst yönetim desteğinin olmaması:

MBO programının uygulanmasının yalnızca üst düzey yöneticilere bırakılması durumunda, üst yönetimin katılımı olmadan, program etkin bir şekilde uygulanamayabilir.

7. Değişim esnekliği:

MBO programı, organizasyon yapısında ve operasyonel politikalarda değişiklik gerektirebilir. Yöneticiler, organizasyonel binalardaki, politikalardaki ve uygulamalardaki yoğun değişim nedeniyle değişen çevre ışığında hedefleri değiştirmekte tereddüt edebilirler. Yöneticiler mevcut yapılarını ve uygulamalarını kolayca değiştirmezse, MBO programı başarılı olmayabilir.

8. Her derde deva değil:

MBO genellikle örgütsel sorunlar için her derde deva olarak kabul edilir, ancak öyle değildir. MBO'nun en iyi tasarlanmış yapısına rağmen, çalışanlar arasında veya üst düzey ilişkilerde (yanlış liderlik stilleri veya motivasyonel beceriler nedeniyle) problemler ortaya çıkabilir. Genel örgütsel performans bu nedenle planlanan standartlara göre olmayabilir.


Proje Raporu # 9. MBO'yu Etkin Bir Program Yapma Yönergeleri:

MBO bir yönetim felsefesi veya düşünme şeklidir ve başarı için bir teknik değildir. Örgütün değer sisteminde ve kültüründe değişiklik yapılmasını gerektirir. İnsanlar bunu başarıya ulaşmak için sadece bir araç değil, örgütsel düşünme ve işleyiş şekli olarak kabul etmek zorundadır. Kuruluşun verimliliğini arttırmayı amaçlayan uzun vadeli bir yaklaşımdır. Sınırlamaları, bu yaklaşımın uygulanma veya işletilme şeklinden çıkar.

Aşağıdaki yönergeler MBO'yu etkili bir program yapabilir:

(i) Üst Yönetim Desteği:

Üst düzey yöneticiler yalnızca hedefleri çerçevelememeli ve başarılarını işletme yöneticilerine bırakmamalıdır. İşletmeci yöneticilerin çalışmalarını sürekli gözden geçirmeli, onlara rehberlik etmeli ve programın çalışmasını sürdürmesi için destek vermelidirler.

Yöneticiler bunu başarmak için olumlu bir araç olarak görürse, astların MBO'ya karşı olumlu bir yaklaşımı olacaktır. Yöneticiler, her ast için hedeflerine kişisel olarak karar vermeli, ilerlemelerini periyodik olarak değerlendirmeli ve sorunlarını kaldırarak desteklemelidir.

(ii) Eğitim:

MBO programını etkili bir şekilde uygulamak için eğitim programları düzenleyerek, yöneticileri ve alt yöneticileri eğiterek bilgi eksikliği üstesinden gelinebilir. Üyelerin MBO'nun amaç değil bir araç olduğunu anlamaları gerekir. Amacı açık bir şekilde tanımlanmışsa ve bu amaca ulaşmak için uygun teknikler benimsenirse sonuç üretebilir.

Eğitim, insanların MBO kavramını ve felsefesini anlamalarını sağlayabilir. İnsanların tutum ve davranışlarında ve organizasyonun yapısında de değişim yaratır. Davranıştaki değişim yeni bir otorite yaratır - sorumluluk ilişkileri ve insanlar yeni rollerinde birbirleriyle uyum sağlamayı öğrenirler.

(iii) MBO’nun amacı:

Hedefler, anlaşılır bir performans gösterdikten ve her seviyedeki yöneticiler arasında fikir birliğine varıldığından, ulaşılabilir performans standartlarının belirlenmesinde açıkça tanımlanmış hedefler belirlenir.

İyi tanımlanmış standartlar:

(i) Uzun vadeli planlar yapmak,

(ii) Performans değerlendirmesi ve

(iii) Geliştirilmiş verimlilik.

MBO'nun bu hedeflere ulaşmak için bir araç olduğunun açık bir amacı, uygulamasının etkili olmasını sağlar.

Amaca açıklık, organizasyonun tehdit ve rekabet ortamında üretkenliği ve hayatta kalmayı geliştirmesini sağlar.

(iv) Geri bildirim:

Üst düzey yöneticiler (düşük seviye yöneticilere danışarak da olsa) hedefleri belirler ve planlanan performansa uygun olmasını sağlamak için astların performansını düzenli olarak gözden geçirir (üç ayda bir).

Geri bildirim, kendi kendine yönlendirme ve kontrolü teşvik eder. Performansı artırmak için yön sağlar. Mevcut ve istenen durum arasındaki boşlukları doldurmaya yardımcı olduğu için stratejik yönetime önemli girdiler sağlar. 'Neredeyiz ve nereye gitmek istiyoruz', 'ne olduğumuz ve ne olmak istediğimiz' konusundaki boşluklar MBO ile kolaylaştırılan öz değerlendirme yoluyla doldurulabilir. Geribildirim, periyodik danışmanlık, performansın değerlendirilmesi ve sürekli öğrenme ortamı sağlar.

(v) Katılım:

MBO'nun hedef belirleme sürecine yaklaşımı astların katılımını gerektirse de, katılımın kapsamı artmalı ve astlar bireysel ve örgütsel amaçlarını aktif olarak tanımlamaları ve onlara ulaşmaları için teşvik edilmelidir.

Üstler ve astlar arasında etkili iki yönlü iletişim olmalıdır. Katılım, bireysel hedeflerin örgütsel hedeflerle bağlılığını ve tanımlanmasını teşvik eder. Hem üstler hem de astlar için kabul edilebilir karşılıklı kabul edilebilir performans seviyelerine yol açar.

Katılım arzu edilmekle birlikte, astların ne ölçüde katılması ve katılmaya istekli olduğu belirlenmelidir. Katılım, hesap verebilirliği ve astların performansının değerlendirilmesini içerir. Katılımı anlamlı kılmak için doğru türde bilgi ve beceriye sahip olup olmadıkları, geri bildirim mekanizması ve olumsuz performans konusundaki sorumluluğun kabulü yoluyla kendini değerlendirmeye hazır olup olmadıkları MBO'yu etkin kılmak için sağlanmalıdır.

(vi) Bölümlerarası Koordinasyon:

MBO, üyeler arasında en iyi potansiyele ulaşma konusundaki taahhüdünü teşvik eder. İnsanlar örgütsel büyümeyi amaçlayan davranışsal ve davranışsal değişiklikleri tanıtmak için eğitim programlarına katılmaya hazırdır. Örgütsel sisteme tanım ve katılım yoluyla bağlılık da teşvik edilir. Bazen, aşırı bağlılık rekabete yol açmaktadır.

İnsanlar bireysel veya bölümsel hedeflere odaklanır ve çok az organizasyonel kaynak için rekabet eder. Başarılı MBO, her bireyin tüm bireylerin ve departmanların koordine çabalarının organizasyon başarısına yol açmadığını koordine ettiğini fark ettiği bölümler arası işbirliğini gerektirir.

İlgili departmanlar için koordineli ve rekabetçi hedefler bulunmalıdır. Genel performansın bireysel performansa bağlı olmadığından emin olmak için periyodik performans değerlendirmesi yapılmalıdır.