Organizasyon Geliştirme Proje Raporu

Organizasyon Geliştirme hakkında bir proje raporu. Bu rapor aşağıdakiler hakkında bilgi edinmenize yardımcı olacaktır: - 1. Organizasyon Gelişiminin Anlamı 2. Organizasyon Gelişiminin Özellikleri 3. Süreç 4. Değerler 5. Teknikler 6. Koşullar.

İçindekiler:

  1. Örgüt Geliştirme Anlamı Projesi Raporu
  2. Organizasyon Geliştirmenin Özellikleri Hakkında Proje Raporu
  3. Organizasyon Geliştirme Süreci Proje Raporu
  4. Organizasyon Geliştirmenin Esası Proje Raporu
  5. Organizasyon Geliştirme Teknikleri Proje Raporu
  6. Örgüt Geliştirme Koşulları Proje Raporu

Proje Raporu # 1. Organizasyon Gelişiminin Anlamı:

Planlanan değişime yaklaşımlar göz önüne alındığında: yapı, teknoloji ve insanlar değişir, insanların değişmesi için ana yaklaşım örgütlenmedir (OD). Bazı organizasyon geliştirme programları ayrıca yapısal ve teknolojik değişiklikleri de içerir. Gelişmiş çalışan memnuniyeti ile kuruluşun daha yüksek performans seviyelerine geçtiği kapsamlı bir değişimi planlamaktadır.

Örgüt geliştirme, kuruluşun kendini yenileme sürecini iyileştirmeyi amaçlar; böylece yöneticiler, yeni ve değişen çevresel değişkenlere uygun bir yönetim tarzı benimserler. İş organizasyonlarında değişimi tanıtmak için bir yaklaşımdır. “Organizasyon Geliştirme, organizasyonu değiştirmek için tipik olarak daha davranışsal bir çevreye yönelik planlı ve sistematik bir girişimdir.”

OD ihtiyacı, örgütün kendisinin değişmesi gerektiği için ortaya çıkmaktadır. İnsanları sadece motivasyon ve teşvik programları yoluyla değiştirmek yeterli değildir. OD, kuruluşların çevresel değişikliklere hızla uyum sağlamalarına yardımcı olur. Değişime cevap vermemek bir seçenek değildir. Kuruluşun dinamik ve rekabetçi dünyada hayatta kalabilmesi için gereklidir.

“Bir kurumun sağlığını ve etkinliğini arttırmayı amaçlayan, en baştan yönetilen, bütün bir organizasyona veya büyük bir alt sisteme planlanan, örgütlenme sağlığını ve etkinliğini artırmayı amaçlayan ve bir değişim aracısı veya üçüncü bir kişinin yardımıyla planlanan müdahalelere dayanan bir değişim çabası Davranış bilimlerinde bilgili olan parti. ”

OD değişime cevap verir, organizasyonların inançlarını, tutumlarını ve yapılarını yeni teknolojilere, pazarlara ve zorluklara daha iyi adapte olabilmeleri için değiştirmeyi amaçlayan karmaşık bir eğitim stratejisidir. OD programları, insanları pazar, teknoloji vb. Gibi dış çevre güçlerinden kaynaklanan değişimi kabul etmeye donatır. İnsanların davranışsal tutumlarını ve toplam organizasyonun performansını değiştirmeyi amaçlayan uzun bir programdır ve böylece insanlar ve organizasyon arasında daha iyi bir koordinasyon yaratır.


Proje Raporu # 2. Organizasyon Gelişiminin Özellikleri:

1. Organizasyon geliştirme aşağıdaki özelliklere sahiptir:

1. Organizasyonda planlı ve sistematik bir değişim getirmeyi amaçlar.

2. Tüm organizasyonu veya ana bölümünü değiştirmeyi amaçlamaktadır; fonksiyonel bir alan veya bölüm. Stok kontrol sistemindeki veya satış stratejilerindeki küçük değişiklikler, kapsamlı organizasyon geliştirme programları gerektirmez.

3. Organizasyonel kurguyu değiştirme çabası en üst düzeyde başlatılsa da, diğer seviyelerdeki üyeler de değişim programına katılır.

4. Organizasyon geliştirme programları, çalışmalarını daha üst seviyelere çıkararak işletmenin uzun vadeli performansını iyileştirmeyi amaçlar.

5. Organizasyon geliştirme programları üst düzey yöneticiler tarafından başlatılır, ancak değişim ajanlarının yardımıyla geliştirilir. Değişim ajanı, planlanan değişimin organizasyonda etkin bir şekilde uygulanmasını sağlayan bir kişi veya kişiler grubudur.

Değişim ajanları değişimin ortaya çıkmasına yardımcı olan organizasyon geliştirme teknikleri hakkında bilgi sahibidir. Bir değişim aracısı, şirket içinde bir iç danışman, çalışan veya şirket yöneticisi veya kuruluştaki değişimi tanıtmaya yardımcı olan dış danışman veya organizasyon geliştirme uzmanı olabilir.

6. Geniş bir konsepttir ve organizasyonda kapsamlı bir değişiklik getirmeyi amaçlar. Ayrıca kurumun değerlerini, inançlarını, tutumlarını, felsefelerini ve kültürünü değiştirmeye çalışır.

7. Dinamik bir kavramdır. Çevresel değişkenlerdeki değişiklikleri tanır ve bu nedenle hedeflerine ulaşmak için organizasyon yapısını değiştirmesi gerekir.

8. İnsanların yeni çalışma biçimlerini öğrenmelerini sağlamak için basit eğitim programlarından aşamalı bir harekettir ve değişimin onlar üzerinde kalıcı etkisi olan daha karmaşık, karmaşık ve kapsamlı eğitim yöntemlerine kadar değişmesine neden olur. Kapsamlı değişim programları ve eğitim programları arasında veri toplanması, verilerin analizi, uygun değişim stratejilerinin oluşturulması ve uygulanması yer almaktadır.

9. Eskiden yeniye, istenmeyen bir durumdan arzu edilene kadar büyük bir hareket ve insanları yeni davranış normlarını kabul etmeleri için eğitiyor.


Proje Raporu # 3. Organizasyon Geliştirme Süreci:

Organizasyon geliştirme süreci aşağıdaki adımlardan oluşur:

(i) Sorunu Tanıma:

Üst düzey yöneticilerin veya bölüm başkanlarının değişime duyulan ihtiyacı hissettiği organizasyon geliştirme sürecini başlatmak için ilk adımdır. Organizasyondaki bazı problemleri tanımak değişim çağrısında bulunur. Sorun OD'nin uygulanmasını gerektiren sonuçtur. Kurumdaki sorunları tanımlamak için bir dış danışman da atanabilir. Sorun düşük satışlar, düşük karlar, zayıf işveren-çalışan ilişkileri vb. Olabilir.

(ii) Durumun Teşhisi:

Değişime duyulan ihtiyaç hissedildikten sonra, değişim temsilcisi mevcut durumu teşhis ederek sorunu değerlendirir. Örgüt geliştirme uygulayıcılarının asıl sorunu analiz etmelerini sağlar.

Sorun aşağıdaki yollarla teşhis edilebilir:

(a) Uygulayıcılar, problem durumundan doğrudan etkilenen kuruluşun insanlarıyla görüşebilirler.

(b) Örgüt üyelerinin yüz yüze görüşmelerde kimliklerini ifşa etmek istemedikleri durumlarda, uygulayıcılar katılımcıların soruları ortak bir biçimde cevapladıkları anketleri kullanırlar.

(c) Çalışanların davranışları basit bir şekilde gözlemlenebilir ve bu gözlem, organizasyon geliştirme pratisyenlerinin durumu teşhis etmelerine yardımcı olur.

(d) Dahili belgeler ve raporlar ayrıca organizasyondaki sorun alanı hakkında bilgi verir.

Böylece OD pratisyeni, problemlerin nedenlerini tespit eder ve problemi teşhis etmek için organizasyondan ilgili verileri toplar. Sorunların nedenleri, nedenlerin sorunların kök nedenlerine gitmeye yardımcı olduğu için tanımlanmalıdır.

Tanıtım eksikliği nedeniyle satışlar düşükse, reklam ve satış promosyonu çabaları bu sorunu çözmeye yardımcı olabilir. Problemin nedeni ile ilgili tüm veriler toplanır ve optimum çözüme ulaşmak için analiz edilir.

(iii) Sorunun Tespiti:

Sorun teşhis edildi, OD pratisyenleri tüm organizasyonel üyelerin kendilerini problemle tanımlamasını istiyorlar. İnsanların örgütün probleminin kendi problemleri olduğunu farketmelerini sağlar. İnsanlar sorunu “kendileri” olarak tanıdıklarında, sorunun üstesinden gelmek için değişim sürecini başlatmaya ve uygulamaya aktif olarak katılırlar.

(iv) Çözümün Seçimi ve Mülkiyeti:

Üyeler, sorunu kendileri olarak tanımlamalı ve ayrıca çözümü kabul etmeli veya çözümü “kendi” olarak almalıdır. OD uygulayıcıları, değişimin sorunsuz bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için örgütsel üyelerin soruna hem mülkiyeti hem de çözümü kolaylaştırmalıdır. Yöneticiler, çalışanların soruna seçilen çözümü 'kendi' etmediğini düşünürlerse, önce çözümü kabul etmelerini sağlamalı ve daha sonra uygulamalıdırlar.

“Mülkiyet, insanlar bir sorunun var olduğunu açıkça algıladıklarında, soruna katkılarını veya kendileri üzerindeki etkilerini kabul ettiklerinde veya sorunu tanımlama ve bununla ilgili bir şeyler yapma ihtiyacını kabul ettiklerinde ortaya çıkar.” Eylem planı OD programının amacını belirleyen, bu hedeflere ulaşma yaklaşımını ve yaklaşımı uygulama sırasını belirleyen şey tasarlandı.

(v) Uygulama:

Tüm örgütsel üyeler soruna ve o sorunun çözümüne katılırlarsa (yani, sorunun ve çözümün kendileridir), değişiklikler uygulanır. İstenilen organizasyon yapısı, bölümleri ve ilişkileri belirlenir. OD uygulayıcısı organizasyonu değiştirir ve önerilen değişiklikler ışığında insanları eğitir.

(vi) Değerlendirme:

Organizasyonun geliştirilmesinden sonra program uygulanır, etkinliğini incelemek için (uzun vadeli değişim süreci içerdiğinden) düzenli olarak izlenir. Değişiklikler istenen sonuçları vermezse, organizasyon geliştirme pratisyenleri OD programında ayarlamalar yapar. Bu, değişim programlarının değerlendirilmesini, değişim çabalarını, üyelerin davranış kalıplarını vb. İçerebilir.


Proje Raporu # 4. Organizasyon Geliştirmenin Değerleri:

Etkili bir şekilde uygulanan bir organizasyon geliştirme programı aşağıdaki değerlere sahiptir:

1. Çalışanların moralini arttırır.

2. Kurumsal verimliliği arttırır.

3. İşgücü cirosu ve devamsızlığı azaltır.

4. İşveren-çalışan ilişkilerini geliştirir.

5. Dış taraflarla ilişkileri geliştirir.

6. İşin iç ortamını değiştirir ve insanlar arasında güven, güven, açıklık ve karşılıklı desteği arttırır.

7. Değişim sürecini planlama ve uygulamadaki sorumluluklarını artırarak her seviyedeki insanlar arasında bireysel ve grup memnuniyetini arttırır.

8. İnsanlara potansiyellerini maksimum seviyeye çıkarma fırsatı sağlar.

9. Örgüt içinde insanların kendilerini iş, örgüt ve çevre ile ilişkilendirebilecekleri zorlu bir ortam sağlar.

10. Organizasyonda açık iletişimi teşvik eder. İnsanlar her yöne iletişim kurar - dikey, yatay ve çapraz.


Proje Raporu # 5. Organizasyon Geliştirme Teknikleri:

Aşağıdaki teknikler, organizasyon geliştirme pratisyenleri tarafından planlanan değişimi getirmek için kullanılır:

I. Teşhis teknikleri

II. Etkileşim kolaylaştırıcı teknikler

I. Teşhis Teknikleri:

Bu teknikler uygulayıcılar tarafından kuruluşların problemini teşhis etmek için kullanılır:

1. Anket geribildirim:

Bu yöntemde, kuruluştaki sorunlu alanlar hakkında bilgi toplamak için üyelere bir anket verilmiştir. Çalışanların adları isimsiz kaldığından, değişiklik yapılması gereken alanların gerçek ve dürüst bir resmini verir. Veriler toplandıktan, analiz edildikten ve yorumlandıktan sonra, sonuçlar tartışılır ve ilgili departmana sunulur ve tartışılır ve değişiklik yapılır.

2. Nominal grup tekniği:

Sorunlu alanı belirleme ve sorunlara çözüm bulma tekniği, üyeler duygularını sözlü olarak ifade etmek istemediğinde uygulanır. Grup üyeleri sorunlu alanları bir kağıda listeler. Yönetim kurulu üyelerine verilen cevaplar, sorunları yönetim kurulunda sunan grup lideri tarafından konsolide edilmektedir. Üyelerden yine sorunları öncelik sırasına göre yazılı olarak tanımlamaları istenir.

Grup lideri listeyi yeniden birleştirir ve öncelik sırasına göre çözülecek problemler hakkında fikir birliğine varır. Benzer bir egzersiz problemlere çözüm bulmak için tekrarlanır. Sorunlar nihayet çözümlerle eşleştirilir ve grup üyeleri birbirleriyle etkileşime girer.

3. Kuvvet alanı analizi:

Örgütlenme değişimini sınırlayan değişimi ve kısıtlayıcı güçleri destekleyen itici güçleri tanımlar. Her kuvvetin gücüyle, itici kuvvetler kısıtlayıcı kuvvetlerden daha güçlüyse değişiklik yapılabilir. Tutucu kuvvetleri azaltmak veya itici güçlere dönüştürmek için girişimlerde bulunulur.

Eğer bütün görevler yöneticiler tarafından astlarına yetki vermeden tek elle yönetiliyorsa, yöneticiler işlere aşırı yüklenecek ve bu nedenle örgütsel hedeflere ulaşamayacaklardır. Böyle bir durumda, organizasyon geliştirme pratisyeni, üstlerin delege etme gereğini anladıkları ve astlarının delegasyon isteğini ifade ettikleri bir ortam yaratır. Böylece problem ve çözüm, kuvvet alanı analizi ile formüle edilir.

II. Etkileşim - Kolaylaştırma Teknikleri:

Bu teknikler, grup üyelerinin problemli alanları etkileşime sokmasını ve tartışmasını ve değişimi etkileyecek bir çözüme ulaşmalarını sağlar.

1. Takım oluşturma:

Organizasyon geliştirme danışmanı, ekip üyelerini birbirlerine güvenme ve açıklık seviyelerini artırma konusunda teşvik eder. Üyeler kendileri için bilinen bilgileri paylaşırlar. Bilgiler, daha iyi ücret yapısı, daha iyi çalışma koşulları veya daha iyi işveren-işçi ilişkileri ile ilgili olabilir. Daha fazla ve daha iyi bilginin açıklanması OD uygulayıcısının planlanan değişikliği uygulamak için daha iyi kararlar vermesini sağlar.

Takım oluşturma, çalışma gruplarının görevleriyle ilgili sorunları belirlemelerine ve görevlerin etkinliğini artıracak değişiklikleri planlamasına yardımcı olur. Çalışmanın yapılma şeklini değiştirir ve kurumsal kaynakları optimum kullanımlarını sağlayacak şekilde yönlendirir.

İnsanlar birbirleriyle açık bir şekilde iletişim kurdukları ve işlevsel mükemmelliğe yol açan karşılıklı anlayışı geliştirdikleri için, kurumlar arası kişisel ilişkileri geliştirir. OD danışmanı ayrıca görevlerini ve bakım rollerini artırmak için ekip üyelerine geri bildirimde bulunur.

Görev rolünde, grup üyelerine örgütsel standartlara uymasını sağlar ve bakım rolü olarak sosyal etkileşim ve etkileme ihtiyaçlarını karşılar. Resmi lider bu rolleri yerine getiremezse, OD danışman görevlerini tamamlar ve her iki rolü de yerine getirir. Bunun nedeni, grup üyeleri üzerinde referans ve uzman gücüne sahip olmasıdır. Dolayısıyla, düzeltici biçimsel liderlerin ötesinde bir örgütsel verimliliği artırmak için grup faaliyetleri üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir.

2. Süreç danışmanlığı:

Bu teknikte, OD danışmanı bazı organizasyonel süreçleri inceler; üretim süreci veya iletişim süreci ve bu süreci iyileştirmek için fikirler geliştirir. Grup üyelerini süreç gelişimine katılmaya dahil eder ve bu süreçle ilgili problemleri çözme yolları hakkında fikir birliğine varır.

Süreç danışmanlığı, “danışmanın müşteri ortamında gerçekleşen süreç olaylarını algılamasına, anlamasına ve hareket etmesine yardımcı olan bir danışman grubu” içerir. Böylece yöneticiler, çeşitli kuruluşların etkinliğini bilmeleri için danışmanlardan yardım ister. İletişim, karar alma vb. organizasyonel süreçler. Bu süreçler teşhis edilir, problemler tespit edilir ve çözüm önerileri sunulur.

Organizasyonu incelemek için çok zaman harcamaksızın, yöneticiler organizasyonda neyin yanlış olduğunu bilmek için OD danışmanlarından yardım ister. Danışman müşteriye (yöneticiler) zorlu alternatif çözümler sunar. Müşteri bu alternatifleri değerlendirir ve kuruluş için en iyi olduğunu düşündüğü alternatifi uygular.

3. Şebeke organizasyon geliştirme:

Bu organizasyon geliştirme tekniği, yöneticinin insanlar ve görev konusundaki kaygısına dayanan yönetim stillerini belirleyen Blake ve Mouton'un Yönetim Izgarasına dayanmaktadır. (Farklı yönetim stilleri 1, 1; 9, 1; 5, 5; 1, 9 ve 9, 9). İnsanlar ve görevler için yüksek endişe ile karakterize 9, 9 tarzı ideal bir stildir. Etkili bir organizasyon geliştirme programı organizasyon problemlerini çözmek için 9, 9 yönetim tarzını hedeflemektedir.

Grid organizasyon geliştirme tekniği aşağıdaki altı adımı izler:

(a) Eğitim:

Kilit yöneticiler, yönetim stillerini değerlendirir, ideal stil ile karşılaştırır ve organizasyon geliştirme eğitimleri ile stillerini geliştirir. Mevcut yönetim tarzından optimum stile geçmek için iletişim, grup karar verme vb. Beceriler geliştirirler (9, 9).

(b) Takım geliştirme:

İyileştirilmiş yönetim tarzı organizasyonel faaliyetlere uygulanır ve işveren-çalışan ilişkilerini iyileştirmek ve organizasyonel üyeler arasında takım ruhunu geliştirmek için girişimlerde bulunulur. Eğitim programlarında yöneticiler ne öğrenmiş olursa olsun, gerçek çalışma durumlarında uygulanır, böylece 9, 9 yönetim tarzı özellikleri elde edilir.

(c) Gruplar arası gelişim:

Farklı çalışma grupları işbirliği içindedir ve birlikte örgütsel sorunları çözer. Gruplar, grup problem çözme ve örgütsel prosedürlerin anlaşılmasını destekleyen problemlerle ilgilenir.

(d) Organizasyonel hedef belirleme:

Üst düzey yöneticiler, organizasyon için verimli bir şekilde ulaşılabilecek yeni hedefler koyar.

(e) Hedefe ulaşma:

Örgütsel üyeler, örgütsel hedef belirleme konusunda üst düzey yöneticiler tarafından çerçevelenmiş hedeflere ulaşmaya çalışırlar.

(f) Stabilizasyon:

Yukarıdaki adımları tamamladıktan sonra, organizasyon geliştirme uygulayıcısı tüm durumu analiz eder, planlanan değişim sürecinin olumlu noktalarını dengeler ve henüz tam olarak gelişmemiş alanları iyileştirir. Geliştirilmesi gereken alanlar, kuruluşun çevresel zorluklarla yüzleşecek ve çevre fırsatlarından yararlanacak şekilde donatılması için tanımlanmıştır.


Proje Raporu # 6. Başarılı Bir Örgüt Geliştirme Koşulları:

Organizasyon geliştirme programları uzun vadeli programlardır ve bu programlara çok fazla zaman, para ve malzeme bağlanmaktadır. Pek çok OD programı ideal durumu elde edememiştir. İnsanların değişime duyulan ihtiyacı kabul etmesini sağlayamadılar. Uzun vadeli bir strateji olarak başarısız oldular çünkü daha düşük seviyedeki ihtiyaçları olan insanlar değişimi kabullenmeye motive değil. OD programlarının yanlış uygulandığı durumlar da olmuştur.

OD programlarının başarısızlığı için Evans tarafından üç faktör belirlenmiştir:

1. Yönetim danışmanı grubu, programları kuruluşun ihtiyaçlarına göre düzenleyemez.

2. Programda uygun personel davranışını modelleyemezler.

3. Çalışanları motive edemezler ve OD programına katılmak için üst düzey ihtiyaçlarını geliştiremezler.

Aşağıdaki koşullar OD programının etkili olmasına yardımcı olur:

(i) Kuruluşun Sorunlu Olduğu Üst veya Diğer Yöneticiler tarafından Tanınması:

Üst düzey yöneticiler kuruluşun bir sorunu olduğunu anlamadıkça, değişiklik süreci başlatılamaz. Üst düzey yöneticilerin desteği, diğer organizasyon üyelerinin değişim ihtiyacını kabul etmesi için gereklidir. Değişim hedefleri açıksa, hedefe ulaşmak için doğru stratejiler çerçevelenebilir.

Değişimin gerekip gerekmediği, harici çevresel değişkenlerin ve dahili kontrol sisteminin kapsamlı bir taraması ile bilinir. Yöneticiler güçlü yönlerini tanımalı ve bunları organizasyon geliştirme programına dahil etmelidir. Bu değişim sürecini uygulamak için morallerini artıracak.

(ii) Unsurlar hakkında netlik:

Değiştirilmesi gereken organizasyon unsurları konusunda netlik olmalıdır. Bu unsurlar yapı, teknoloji veya insan olabilir.

(iii) Değişimi Planlayın:

Değişim planlanırsa, herkes değişimin ne zaman, nasıl ve kim tarafından yapılacağını bilir. Değişim planlanmalı ki herkes değişimi kabul etsin. Örgütün üyeleri neden değişimin gerekli olduğu konusunda eğitilmelidir.

Değişime duyulan ihtiyacın farkına varırlar ve değişimin uygulanmasına cevap verirler. Yöneticiler, çalışanların davranışlarında, tutumlarında ve gelişiminde değişikliklerin yapıldığı insan kaynakları yöneticilerini desteklemelidir. Tüm OD süreci, üyelerin bu programlara inanması için gerektiği gibi yönetilmelidir.

(iv) Etkili Liderlik:

Etkili liderlik, herkesin değişim sürecine katılmasını sağlar. Yöneticiler, grup dinamiklerini teşvik eder, böylece organizasyonel üyeler önerilen değişikliklere karşı topluca düşünür ve çalışır. Liderlerin katılımı gereklidir, böylece tüm çalışma grupları organizasyon geliştirme programının uygulanmasında aktif olarak yer alır.

(v) Dış Organizasyon Geliştirme Danışmanının Kullanımı:

Büyük bir değişim programı, ana problemleri çözme becerisine ve bilgisine sahip bir dış danışman aracılığıyla etkin bir şekilde uygulanabilir.

(vi) İç Organizasyon Geliştirme Kaynakları Geliştirin:

Örgütsel kaynaklar güçlendirilirse, iç değişim ajanları, değişim sürecinin uygulanmasında dış organizasyon geliştirme danışmanlarıyla işbirliği yapar.

(vii) Organizasyon Geliştirme Çaba ile Erken Başarıya Ulaşmak:

Erken aşamalarda, organizasyon geliştirme programı istenen sonuçları yakalamazsa, işçiler değişim sürecini uygulamak için motive olmayacaklardır. Bu nedenle erken başarı, onları değişim sürecini uygulama konusunda motive eder. Ancak, bunlar uzun vadeli programlar olduğundan, OD program sonuçlarına ulaşmak için yeterli zaman tanınmalıdır.

(viii) Konvansiyonel Örgütsel İklim:

Örgüt iklimi, insanların birbirleriyle özgürce iletişim kurduğu ve aynı zamanda birbirine inandığı bir kongredir. Böyle bir iklim etkili OD programına elverişlidir. İnsanlar değişimin kendilerine ve organizasyona fayda sağlayacağı umuduyla birbirleriyle işbirliği yapıyorlar.

(ix) Sonuçların Ölçümü:

Sonuçlar, değişim sürecinin örgütsel hedefler üzerindeki etkisine ilişkin veriler düzenli olarak elde edilerek ölçülmelidir. Bu, OD uygulayıcılarının mevcut programa devam etmelerine veya programlarında değişiklik yapmalarına yardımcı olur.