Tanıtım Politikası: Tanımı, Avantajları ve Dezavantajları

Tanıtım Politikası: Tanım, Avantaj ve Dezavantajları!

Her zamanki politika dikkate almaktır. Bazen hizmet süresi, eğitim, tamamlanmış eğitim kursları, önceki iş geçmişi vb. Terfi etmeye karar verirken ağırlık verilen faktörlerdir.

Terfi, yetenek, sıkı çalışma, işbirliği, değer, dürüstlük temelinde yapılmasına rağmen, birçok resmi etki, bir tanıtım politikasının güçlü belirleyicileridir.

Daha yüksek görevler için, kişiler üst düzey yöneticiler tarafından seçilir:

(i) Tıpkı onun gibi düşünen ve hisseden kim;

(ii) Kendisine ve kuruma olan sadakatine değer veren; ve

(iii) Kime benzer sosyal, politik, ekonomik ve dini çıkarları var? Üst düzey yöneticiler, kendilerini karbon kopyaları olanları seçmeye borç verir.

Kıdem tazminatı karşılığı:

“Kıdem”, şirkette veya çeşitli tesislerinde veya bölümlerinde veya belirli bir pozisyonda hizmet süresini ifade eder. Tüm işlerde doğrudan bilge kıdeme bağlı olarak, terfi, işe uygun olması şartıyla en eski çalışanlara gider. Mesleki kıdem bir bölüm içinde, bir bölüm içinde veya tüm tesis içinde olabilir.

Kıdem belirli haklar ve avantajlar sunar. Bunlar:

(a) Bazı haklar, çalışanlar arasında rekabetçi kıdeme dayanmaktadır. Terfi, devir, işten çıkarma ve hatırlama hakları bu tür örneklerdir.

(b) Diğer yardımların bir erkekle diğerine göre hiçbir ilgisi yoktur, örneğin, bir erkeğin bir yılda 15 günlük geçici iznine, 50 yıl sonra bir emekli aylığına ve 6 ay sonra belirli bir miktar hastalık iznine sahip olma hakkı olabilir. hizmet.

Terfi kıdemine veya kabiliyetine göre verilsin mi sorusu üzerine büyük bir tartışma var. Sendikalar, terfilerlerin kıdem esasına dayanarak verilmesi gerektiğini, yöneticiler ise liyakat ve yetenek temelinde terfileri desteklemektedir.

Kalifiye bir erkeğe performansının tanınması için veya onun için bir teşvik yaratma amacıyla bir terfi verilirse, kabiliyetine dayanmalıdır. Öte yandan, üst düzey çalışanları tanımak ve ödüllendirmek için terfi verilirse, kıdem esasına göre yapılmalıdır.

Terfi için en yaygın kullanılan temel hem yetenek hem de kıdemleri birleştirir. En iyi politika, eşit kıdemde çalışan iki kişi olduğunda, kabiliyetin veya değerin bir terfiyede belirleyici faktör olmasını sağlamak olacaktır. Bununla birlikte, neredeyse eşit yeterliliğe sahip iki çalışanın bulunduğu durumlarda kıdem, belirleyici faktör olmalıdır. Böyle bir politika, yeteneği tercih eden yönetimi ve kıdem tercih eden sendikaları tatmin edecektir.

Bu kriterlerin avantajları aşağıdaki gibidir:

1. Personel arasında ayrım yapmanın nesnel bir aracıdır. Bu kriter uyarınca yönetim değil, bireyleri sıralayan sistemdir.

2. Bu kritere göre ölçüm hem basit hem de kesin.

3. Kriter hayatın her kesiminde kıdemciliğe saygı duyulan kültürümüz ile uyumludur.

4. Kriter, tanıtımını önceden hesaplayabilen bireye güvenlik ve güvence hissi verir.

5. Kıdem, bir varlık olarak değer verilen, kişilerin bir organizasyondan ayrılmasını önler. Böylece iş gücü devir sayısını azaltır.

Bu kriterin dezavantajları aşağıdaki gibidir:

1. Kıdem kıdemine yapılan aşırı vurgu, yetersiz terfi etmeye yol açmaktadır. En eski her zaman en basit değildir. Yılların deneyiminin veya hizmet süresinin birikmesi, her zaman yetenek yaratmaz. Her durumda, gösterilen bir işi gerçekleştirme becerisi, daha yüksek bir seviyede veya farklı bir işte performans gösterme potansiyelinin güvencesini vermez, “Peter prensibi” kesinlikle bu bağlamla ilgilidir.

LF Peter tarafından yürekli yürürlükte olan kitabında yer alan bu ilke, insanları “yetersizlik seviyelerine” terfi ettirmenin ortak uygulamasını nitelemektedir.

İlkenin onaylanması, zaman zaman geçmiş konumlarındaki tatmin edici performansları nedeniyle zaman zaman terfi eden ve daha sonra kendi yetenek düzeylerini aşan konumlara, yani kendi konumlarıyla eşleşen konumlara terfi eden birçok örnek tarafından gösterilmektedir. “Beceriksizlik seviyesi.” Bunun morali, terfi merdiveninde bir noktada, geçmişte terfi almasında kendisine yardımcı olan bir çalışanın nitelikleri onun yükümlülükleri haline gelmesidir.

Bu noktada, doğal olarak, çalışanın daha ileri promosyonları durur ve yetersiz bir yönetici olarak kariyerinin sonuna kadar orada kalır. Bu nedenle, tanıtım için bireyleri değerlendirirken, mevcut performansını değil gelecekteki potansiyelini değerlendirmek gerekir.

Bir performans değerlendirme formundaki alanın taşınabilirlik özelliğine ayrılmasının tek nedeni, kullanılmayan potansiyellerin belirtilmesidir, böylece şirketteki daha zorlu pozisyonlar için çeşitli kişilerin değerlendirilebilmesi sağlanır.

2. Kıdem, terfi konusunda tek karar verici faktör ise, girişim kaçınılmaz olarak geri çekilmektedir. İnsan doğası olduğu gibi, çok az insan, sadece “zamana koyarak” aynı hedefe ulaşabilirlerse, bir sonraki basamak için kendilerini kalifiye etme zorunluluğunu yaşayacaklar.

3. Kıdem kriteri kriterleri, emekçi işçilerin moralini olumsuz yönde etkilemekte ve iddialı ve becerikli erkekleri az hizmetle örgüt dışına itmektedir.

Artık kıdem kıdeminin tamamlanmamış bir kriter olduğu kolayca anlaşılabilir. Tek kriter olarak kabul görmesi konusundaki istekliliğin çoğu, yönetimin temel güvensizliğine dayanmaktadır. Ancak verimlilik, eşitlik ve memnun işgücünün çıkarlarına göre yönetim kıdem ve liyakat arasında bir uzlaşma sağlamalıdır.

Sadece liyakat ile birleştiğinde kıdem, çalışanın hizmet süresi boyunca haklı olarak tanınmasını sağlamak ve kendisini ilerletmeye hak kazanması için yerleşik bir teşvik sağlamakla ikiye katlamaktır. Dolayısıyla, her zaman birini diğerine göre dengeleme sorunu vardır.

Her kuruluş terfi kararları verirken liyakat ve kıdem tazminatına verecekleri ağırlığa karar vermelidir. Örneğin kıdem, tatil süresi veya vardiya seçimi gibi konularda tamamen kontrol ediyor olabilir, ancak transfer ve terfi gibi konularda sadece kısmen kontrol edebilir.