Stratejik Planlama: Stratejik Planlama Sürecine Dahil Olan 6 Adım - Açıklandı!

Stratejik planlama sürecine dahil olan temel adımlar şunlardır: 1. Hazırlanmak / stratejik amacı belirlemek 2. Organizasyonel misyonu tanımlamak 3. Durumu değerlendirmek / çevreyi analiz etmek 4. Stratejiler geliştirmek, hedefler ve amaçlar geliştirmek / Strateji formülasyonu 5. Planları uygulamak / Strateji uygulaması ve 6. Strateji değerlendirme / izleme sonuçları!

Stratejik planlama süreci, süreçteki adımların kısa bir tanımıdır. Bu adımlar bir öneridir, ancak stratejik bir plan oluşturma tarifi değildir. Bununla birlikte, aşağıda belirtilen adımlar, yapılması gereken temel işleri ve işlemin tipik ürünlerini tarif eder.

1. Hazırlanmak / Stratejik Niyeti Belirlemek:

Stratejik planlama sürecini organizasyonda başlatmak için, organizasyonun kendisi tarafından anlaşılması gereken temel stratejik planlama kavramı organizasyonun kendisi tarafından anlaşılmalı, hazırlıkların değerlendirilmesinde bir takım konuların ele alınması gerekirken, tespit esas olarak kuruluşun liderlerinin olup olmadığına bağlı olarak belirlenir. çabaya gerçekten adanmışlık ve gerekli dikkat ve kaynakları tahsis edip edemedikleri.

Bu, bir organizasyonun nihayetinde olmak istediğini ve ne yapmak istediğini belirleyen stratejik niyet olarak da ifade edilebilir. Belirlenen, stratejik planlama sürecine başlamak için gerçekten hazır bir organizasyon.

2. Organizasyonel Misyonu Tanımlayın:

Bir misyon ifadesi, örgütün temel amacını-neden var olduğunu tanımlar. Misyon, kuruluş için “hissedar zenginliğini” artırmanın ötesinde “yükselişe” inceliyor ve çalışanların şirketin çalışmalarına katılma motivasyonunu yansıtıyor. Etkili misyonlar doğadan ilham alıyor.

Misyon ifadesi, okuyucunun yazarın nereye gittiğini bilmesini sağlayan tanıtım paragrafı gibidir. Bu nedenle, bir misyon ifadesi bir kuruluşun özünü okuyucuya iletmelidir. Bir kuruluşun misyonunu ifade etme becerisi, odağını ve amacını belirtir. Bir misyon ifadesi tipik olarak bir organizasyonu aşağıdakiler açısından açıklar:

ben. Amaç:

Kuruluşun neden var olduğu ve başarmaya çalıştığı şey / iş - örgütün bu amacı gerçekleştirmeye çalıştığı ana yöntem veya etkinlik.

ii. Değerler:

Bir örgütün üyelerini örgütün amacını yerine getirirken yönlendiren ilkeler veya inançlar. Görev tanımı, bir kuruluşun çalışmalarının neyi, nasıl ve niçin, bir vizyon ifadesinin sunduğunu ve başarının neye benzeyeceğine dair imajı özetlediğinden, karıştırılmamalıdır.

Elimizdeki misyon ve vizyon ifadelerinde, bir kuruluş stratejik olarak neyi planladığına ilişkin paylaşılan, tutarlı bir fikir yaratma yönünde önemli bir adım atar. Birçok insan vizyon ifadesinde misyon beyanı yapar. Misyon ifadesi, varoluşta veya işletmede bulunmanın amacını veya daha geniş bir hedefi tanımlar. Belirsizlik ve belirsizlik zamanlarında rehberlik eder. Yol gösterici ışık gibidir.

Zaman çerçevesi yok. Görev doğru hazırlanmışsa, onlarca yıldır aynı kalabilir. Vizyon, başarısının amacı ve zaman dilimi açısından daha belirgindir. Vizyon, başarılı olursa bir tür başarı ile ilgilidir.

3. Durum / Değerlendirme Ortamının Değerlendirilmesi:

Bir kuruluş neden var olduğuna ve ne yaptığına karar verdiğinde, mevcut durumuna net bir şekilde göz atması gerekir. Stratejik planlama, düşünme ve yönetimin bir parçası, kaynakların farkındalığı ve gelecekteki çevreye dikkat etmektir, böylece bir kuruluş ortamdaki değişikliklere başarıyla yanıt verebilir.

Bu nedenle, durum değerlendirmesi, kuruluşun güçlü yanları, zayıf yönleri ve performansları, kuruluşun karşı karşıya olduğu ve stratejik planının ele alması gereken kritik konuları vurgulayacak bilgiler hakkında güncel bilgiler elde etmek anlamına gelir.

Bunlar, aşağıdakiler gibi çeşitli birincil kaygıları içerebilir:

ben. Rekabet:

Stratejik planlama sürecinde dikkat edilmesi gereken en önemli konulardan biri. Temelde müşterilerin organizasyondan elde ettikleri oranı ve onlara ne kadara mal olduğunu oranını hesaplayan değer teklifi hesaplamasına dayanır.

ii. Ekonomik koşullar:

Önemli ekonomik koşullardan bazıları enflasyon, işsizlik, faiz oranları, döviz kurları, fon kaynakları vb. Faktörleri içerir.

ii. Siyasi koşullar:

Yasal ve düzenleyici çerçeve çalışmasını içeren politik koşullar, organizasyon üzerinde derin bir etkiye sahiptir.

Bu diğer Temel konulardan bir kısmı yeni program fırsatları, müşteri popülasyonundaki düzenlemelerin değiştirilmesi veya değişen ihtiyaçlar, kurumun iç değerlendirmesi, teknolojik faktörler, kültürel faktörler vs. olabilir.

4. Stratejilerin, Hedeflerin ve Amaçların Geliştirilmesi / Strateji Oluşturma:

Bir kuruluşun misyonu onaylandıktan ve kritik sorunları belirlendikten sonra, bunlar hakkında ne yapılacağı, alınacak geniş yaklaşımlar (stratejiler) ve aranacak genel ve spesifik sonuçların (hedefler ve amaç) ortaya çıkmasının zamanı gelmiştir. .

Stratejiler, hedefler ve hedefler bireysel ilham, grup tartışması, resmi karar verme teknikleri vb. Gibi şeylerden gelebilir, ancak sonuçta, liderliğin bu kritik konuların nasıl ele alınacağına karar vermesidir.

Bu oldukça zaman ve esneklik gerektirebilir, bu aşamadaki tartışmalar sıklıkla ek bilgi veya durum değerlendirmesi sırasında ulaşılan sonuçların yeniden değerlendirilmesini gerektirecektir.

Görev beyanının iticiliğini değiştiren yeni görüşler ortaya çıkması bile mümkündür. Geliştirilmesi gereken stratejiler, kuruluş için rekabetçi avantajlar sağlamalıdır.

Rekabetçi durumda firmanın uzun vadede kazanma kabiliyeti olarak tanımlanabilir; Rekabet avantajları, kuruluşlara karşılaştırmalı üstünlük sağlar (işleri diğerlerinden daha farklı ve daha iyi yapma yeteneği).

Rekabet avantajı stratejilerinden bazıları şunlar olabilir:

1. Maliyet Liderliği:

Bir ürün veya hizmetin en düşük maliyetli üreticisi için çabalıyor.

2. Farklılaşma:

Müşterinin yaygın olarak kabul ettiği boyutlarda ürünü rakiplerden farklı kılmak.

3. Niş Stratejisi:

Daha önce diğer oyuncular tarafından görmezden gelinen, pazarın küçük bölümlerine odaklanan bir strateji.

5. Planları / Stratejiyi Uygulama:

Stratejiler bir kez formüle edildikten sonra, bir sonraki adım bu stratejilerin istenen sonuçlarını bulmak için bu stratejileri uygulamak olacaktır. Uygulamayı incelemek için en iyi yöntem, yaklaşık 20 yıl önce Mckinsey tarafından geliştirilen Mckinsey 7S Yaklaşımını eleştirel bir şekilde analiz etmektir. Bu yaklaşım aşağıdaki gibi özetlenebilir:

Modelin üst kısmındaki 3ss 'Hard ss' olarak tanımlanmıştır:

ben. Strateji:

Uzun vadeli şirketin yönü ve kapsamı.

ii. Yapısı:

Şirketin temel organizasyonu, bölümleri, raporlama hatları, uzmanlık alanları ve sorumluluk (ve birbirleriyle nasıl ilişki kurdukları).

iii. Sistemler:

Yönetim bilgi sistemlerinden, müşteriyle temas noktasındaki sistemlere (perakende sistemler, çağrı merkezi sistemleri, çevrimiçi sistemler vb.) Kadar her şeyi kapsayan, günlük aktiviteyi düzenleyen resmi ve gayrı resmi prosedürler.

Modelin altındaki 4S'ler daha az somut, doğada daha kültürel ve McKinsey tarafından 'Yumuşak S' olarak adlandırıldı:

iv. Beceri:

Şirket içinde var olan yetenekler ve yetkinlikler. En iyi yaptığı şey.

v. Paylaşılan Değerler:

Şirketin değerleri ve inançları. Sonuçta çalışanları 'değerli' davranışlara yönlendiriyorlar.

vi. Personel:

Şirketin insan kaynakları ve bunların nasıl geliştirildiğini, eğitildiğini ve motive edildiğini.

v. Stil:

Üst yönetimin liderlik yaklaşımı ve şirketin genel işletme yaklaşımı.

Kombine olarak, organizasyonu ve faaliyetlerini analiz etmek için başka bir etkili çerçeve sunarlar. Pazarlama liderliğinde bir şirkette, tüketicinin aklındaki farklı ve motive edici bir yere doğru tutarlı bir şekilde çalıştığını araştırmak için kullanılabilirler.

6. Strateji Değerlendirme / İzleme Çıktıları:

Bu, uygulanan stratejinin sonuçları hakkında gerekli geri bildirimi üreten stratejik planlama sürecindeki son adımdır. Gerekli sonuçların elde edilememesi durumunda, bu adım sonuçların karşılanması için alternatif bir strateji önerir.