En İyi 13 Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemi

Bu makale, ilk on üç geleneksel performans değerlendirme yöntemine ışık tutmaktadır. Geleneksel yöntemlerden bazıları şunlardır: 1. Gizli Rapor 2. Serbest Form Deneme Yöntemi 3. Düz Sıralama Yöntemi 4. Alternatif Sıralama Yöntemi 5. Eşleştirilmiş Karşılaştırma Yöntemi 6. Zorunlu Dağıtım Yöntemi 7. Zorunlu Seçim Dağılımı Yöntemi 8. Grafik Derecelendirme Ölçeği Yöntemi 9 Kontrol Listesi ve Ağırlıklı Kontrol Listesi ve Diğerleri.

1. Gizli Rapor:

Daha çok devlet kurumlarında kullanılır. Her yılın sonunda çalışanın acil patronu tarafından hazırlanan ayrıntılı bir rapordur. Bu rapor astların güçlü ve zayıf yönlerini vurgular. Bu raporda, astların zihniyetteki izlenimleri kaydedilmiştir. Çalışanlara herhangi bir geri bildirim sunmaz.

Değerlendirme, en iyi çabalarına rağmen notlarının neden kötüleştiğinden, başkalarının neden ona kıyasla daha yüksek puan aldığından ve varsa hatalarını nasıl düzeltebileceğinden emin değil. Değerlendirme kriterleri açıklanmadı. Üstün tarafından yapılan analiz öznel olabilir. Hukuk normlarındaki değişikliklere göre, şimdi gizli bir raporun olumsuz noktaları değerlendirmeye açıklanmıştır.

Bir gizli rapor örneği aşağıda verilmiştir:

2. Serbest Form Deneme Yöntemi:

Bu yöntemde, değerlendiriciden çalışanın davranışının güçlü ve zayıf noktalarını ifade etmesi istenir. Bu teknik normalde grafiksel derecelendirme ölçeğinin bir kombinasyonu ile kullanılır, çünkü puanlayıcı, derecelendirmesine yönelik bir açıklamayı doğrulayarak ölçeği ayrıntılı olarak sunabilir.

Makaleyi hazırlarken, puanlayıcı aşağıdaki hususları dikkate alır:

a) İş bilgisi ve çalışanın potansiyeli

b) Çalışanın şirketin programlarını, politikalarını, amaçlarını vb. anlaması.

c) Çalışanın iş arkadaşları ve üstleriyle ilişkileri.

d) Çalışanın genel planlama, organizasyon ve kontrol kabiliyeti.

e) Genel olarak çalışanın tutum ve algıları.

Deneme değerlendirmesi nicel olmayan bir tekniktir. Bu yöntem, en azından bir anlamda avantajlıdır, yani deneme, çalışan hakkında iyi bir bilgi sağlar ve değerlendirici hakkında daha fazla bilgi verir.

Yine de bu yöntemin bazı boşlukları vardır:

a) Son derece özneldir ve süpervizör taraflı bir rapor yazabilir. Skofratlar diğer çalışanlardan daha olumlu değerlendirilecektir.

b) Bazı değerlendiriciler yazı yazma konusunda yetersiz olabilir. Diğerleri açıklamada yüzeysel olabilir ve gerçek performansı yansıtmayan çiçekli dil kullanabilir.

c) Bir deneme hazırlamak için zaman gerektirdiğinden, bu zaman alıcı bir süreçtir.

d) İstenilen bilgi derleme için gerektiğinde sistematik bir şekilde bulunmayabilir

e) Bazı değerlendiriciler makalede vurgulanması gereken noktaları atlayabilir.

3. Düz Sıralama Yöntemi:

İnsanoğlunun ve performansının değerlendirici tarafından bir varlık olarak değerlendirildiği en eski ve en basit performans değerlendirmedir. Oranı veya performansını kesirli kılma girişiminde bulunulmaz; “bütün insan”, bir çalışma grubundaki bir erkeğin diğerine göre yapıldığı “bütün insan” ile karşılaştırılır. Her erkeğin göreceli konumu, bir ya da iki ya da toplam gruba yerleştirilerek, rekabetçi bir grubun başka bir üyesine karşı iş performansı açısından test edilir.

Bu, en verimli olanı en düşük verimli olandan ayırmanın en basit yoludur; ve geliştirilmesi ve kullanılması nispeten kolaydır. Bu yöntemin en büyük kısıtlılığı, pratikte, tek bir bireyi farklı davranış özelliklerine sahip insanlarla karşılaştırmanın çok zor olmasıdır.

Bu yöntem sadece bir bireyin davranışının iyi yönlerini anlatır, fakat daha kötü olanı. Büyük bir grubu değerlendirmek gerektiğinde değerlendirmek zor. Sıralama sistemi, kesin kararları ortadan kaldırmaz ve bize alt grupların göreceli sıralarını belirlemek için sistematik bir prosedür sağlamaz. Bu hatayı gidermek için, eşleştirilmiş karşılaştırma tekniği geliştirilmiştir.

4. Alternatif Sıralama Yöntemi:

Çalışanları bir özellik veya özelliklerde en iyiden en kötüye doğru sıralamak, çalışanları değerlendirmek için başka bir yöntemdir. En kötü ve en iyi çalışanlar arasında ayrım yapmak genellikle onları sıralamaktan daha kolay olduğu için, bir alternatif sıralama yöntemi en popüler olanıdır. İlk olarak, derecelendirilecek olan tüm alt sınıfları listeleyiniz ve daha sonra sıralanacak kadar iyi bilinmeyenlerin isimlerini yazınız.

Ardından, Ek 2.2'deki gibi bir formda, ölçülen karakteristiğin en yüksek olduğu çalışanı ve aynı zamanda en düşük çalışanı belirtin. Ardından, derecelendirilecek tüm çalışanlar sıralanıncaya kadar en yüksek ve en düşük arasında değişen bir sonraki en yüksek ve bir sonraki en düşük olanı seçin.

5. Eşli Karşılaştırma Yöntemi:

Bu teknikle, her çalışan her bir özelliği diğerleriyle aynı anda çiftler halinde karşılaştırır. Bu teknik ile karar, sıradan sıralama yönteminden daha kolay ve basittir. Hayır. Bir kişinin bir başkasıyla karşılaştırıldığı zamanlar kağıt üzerinde konuşulur. Bunlar hayır s her gruptaki rütbe sayısını verir.

Yöntemi göstermek için beş çalışanımız olduğunu söyleyelim: Bayan Arti, Bayan Maria, Bayan Rita, Bay Ram ve Bay Kumar. Adlarını sayfanın sol tarafında listeleriz. Arti'yi Maria ile, hangi kalite kriterlerini seçtik, çalışma kalitesi için karşılaştırdık. Eğer Arti'nin Maria'dan daha değerli olduğunu düşünüyorsanız, Arti'nin adının yanına bir takma ad verin (verilen sergide takma ad '+' ve '-negnns ile gösterilir). Arti'yi Arti ile Rita, Ram ve Kumar ile karşılaştırdık. İşlem her birey için tekrarlanır.

Sonuçlar sıralanır ve her bireye sıra verilir. En çok oyu alan adam, en azından puanlayıcı gözünde en değerli kişidir; Hiç maaliyeti olmayan adam en az değerli kişi olarak kabul edilir. Bu yöntem büyük kuruluşlar için uygun değildir.

Her iki sıralama tekniği, özellikle birden fazla sıralama ile birleştirildiğinde (yani, iki veya daha fazla kişiden aynı çalışma grubunun bağımsız sıralamalarını yapması istendiğinde ve listelerinin ortalaması alındığında), geçerli liyakat sıralaması oluşturmak için en iyiler arasındadır. maaş yönetimi amacıyla.

6. Zorunlu Dağıtım Yöntemi:

Bu yöntem Joseph Tiffin tarafından geliştirilmiştir. Bu sistem, tüm personelin uç noktalara yerleştirilmemesi için, puanlayıcıların önyargısını ortadan kaldırmak veya azaltmak için kullanılır. Normal olarak, burada derecelendirme için kullanılan iki kriter iş performansı ve promotabilitedir. Ayrıca, beş dereceli bir performans ölçeği, açıklayıcı ifadelerden bahsetmeden kullanılır. İşçiler, 'iyi' ve 'kötü' performansın iki uç noktası arasına yerleştirildi.

Örneğin, üstün değerde çalışan işçiler ölçeğin% 10'una yerleştirilebilir. Gerisi% 20 ile iyi, % 40 ile% 20 ile% 20 ile% 10 arasında yer alabilir. Spesifik olarak, zorla dağıtma yöntemi, tüm üst sınıf çalışanlarının% 10'luk en yüksek sınıfa gitmesi gerektiğini varsayar; Çalışanların% 2.0'ı bir sonraki en yüksek dereceye gitmeli.

Bu yöntemde bir başka önemli faktör de taşınabilirliktir. Çalışanlar, promosyon değerlerine göre sınıflandırılabilir. Bu amaç için kullanılan ölçek üç noktadan oluşabilmektedir (büyük olasılıkla tanıtım materyali, tanıtım materyali ve olasılık dışı tanıtım materyali olabilir / olmayabilir).

Zorla dağıtma yönteminin lehine güçlü bir olumlu nokta, dağıtımı önceden belirlenmiş yüzdelere göre zorlayarak; farklı ölçeklere sahip farklı puanlayıcılardan faydalanma probleminden kaçınılır. Ayrıca, bu yöntem, derecelendirici yanlılığını ortadan kaldırma eğiliminde olduğu için takdir edilmektedir.

Bununla birlikte, bu usulün maaş yönetiminde kullanılmasının sınırlandırılması, düşük moral, düşük verimlilik ve yüksek devamsızlık ile sonuçlanabileceği yönündedir. Üretken olduklarını düşünen, ancak kendilerini beklenenden daha düşük bir dereceye yerleştirmiş bulan çalışanlar, zaman zaman çalışmaktan çekinmediğini hayal kırıklığına uğratır ve sergilerler.

Genel olarak, çalışan performans seviyelerinin zil şeklindeki bir eğriye uygun olduğu varsayılmaktadır. Örneğin, Şekil 2.1'deki aşağıdaki dağılımın olduğu varsayılabilir:

a. Mükemmel% 10

b. % 20 iyi.

c. Ortalama% 40.

d. Ortalama% 20'nin altında.

e. Tatmin edici değil% 10.

7. Zorla Seçim Dağıtım Yöntemi:

Bu yöntem, bazı kurumlarda oluşabilecek önyargıları ve yüksek puanların üstünlüğünü ortadan kaldırmak için geliştirilmiştir. Bu yöntemin birincil amacı, puanlayıcının aşırı puan verme eğilimini düzeltmektir.

Bu yöntem, ikisi pozitif ve iki negatif olabilecek birkaç çift kelime grubundan faydalanır ve puanlayıcıdan, dört ifadeden hangisinin belirli bir işçinin en az ve en betimleyici olduğunu belirtmesi istenir. Aslında, ifade maddeleri, puanlayıcı, hangi ifadelerin en etkili çalışan için geçerli olduğunu kolaylıkla yargılayamayacağı şekilde düzenlenmiştir.

Exihibit 2.4:

Zorla seçim öğeleri.

Olumlu nitelikler artı bir kredi kazanır ve olumsuz olanlar tersini kazanır. İşçi, artı faktörleri olumsuz olanları geçersiz kıldığı ya da olumsuz ifadelerden birinin önemsiz olarak değerlendirildiği kontrol edildiğinde genel bir artı puan alır.

Yöntem, ifadelerden birini seçerken, puanlayıcı kişisel önyargı ya da halo etkisi sağlayamadığı gibi bazı dezavantajlara sahiptir.

8. Grafik Derecelendirme Ölçeği Yöntemi:

En eski ve en çok kullanılan performans değerlendirme yöntemini tanımlamak için kullanılan terim. Bu tür derecelendirme aygıtlarında, en yaygın olanı işin niceliği ve niteliği olan çeşitli özellikler kullanılabilir. Derecelendirme ölçekleri ayrıca, şirketin işte etkinlik için önemli olduğunu düşündüğü özellikler dahil edilerek de uyarlanabilir.

Değerlendiricilere bir grafik verilir ve çalışanları özelliklerin her biri için derecelendirmeleri istenir. Karakteristiklerin sayısı bir yüz arasında değişebilir. Derecelendirme, değerlendiricinin teslim alması için bir kutu matrisi veya değerlendiricinin değerlendiricinin derecelendirmesine göre bir yeri işaretlediği bir çubuk grafik olabilir. Bu yönteme göre, bir çalışanın performansını değerlendirmek için aşağıda gösterildiği gibi basılı bir form kullanılır.

Grafik derecelendirme ölçeklerinden çalışanların performans standartları hakkında alıntılar alınabilir. Örneğin, çalışanın teknik-mesleki bilgi konusunda ciddi boşlukları varsa; verimlilikte bir artış sağlayacak bilgi birikiminden yoksun; kararları kendi başına almak konusunda isteksizdir; sorumluluk kabul etmeyi reddeder; etkili bir şekilde önceden planlamak başarısız; Kaynakların israfını vs. kötüye kullanır ve kötüye kullanır, daha sonra çalışanın performans standartlarının kasvetli ve hayal kırıklığı yarattığı sonucuna varılabilir.

Derecelendirme ölçeği, bir çalışanın bugünkü performansının değerlendirilmesinde en yaygın kullanılan yöntemdir. Derecelendirme ölçeğinin lehine olan olumlu bir nokta, çalışanların puanlarının istatistiksel olarak tablolanmasına, anlaşılmasının, kullanımının kolay ve izin vermesidir. Derecelendirmeler doğada nesnel olduğunda, etkin olarak değerlendiriciler olarak kullanılabilir.

Bununla birlikte, grafik derecelendirme ölçeği uzun süredir devam eden bir dezavantajdan muzdarip olabilir, yani keyfi olabilir ve derecelendirme öznel olabilir. Diğer bir sorun, çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde her bir özelliğin aynı derecede önemli olduğudur.

9. Kontrol Listesi ve Ağırlıklı Kontrol Listesi:

Bir dizi sıfat veya açıklayıcı ifadeyi tanımlamak için kullanılan terim. Bir kontrol listesi, en basit haliyle, çalışan ve davranışlarıyla ilgili bir dizi amacı veya açıklayıcı ifadeyi temsil eder. Değerlendirici, çalışanın belirli bir ize sahip olduğuna inanıyorsa, öğeyi kontrol eder; Aksi takdirde, öğeyi boş bırakır.

Kontrol listesi yönteminin daha yeni bir varyasyonu ağırlıklı listedir. Buna göre, her bir sorunun değeri eşit olarak ağırlıklandırılabilir veya bazı sorular diğerlerinden daha fazla ağırlıklandırılabilir. Aşağıda, kontrol listesindeki bazı örnek sorular yer almaktadır.

Örnek 2.1 :

a. Çalışan, verilen göreve gerçekten ilgi duyuyor mu? E / H

b. Meslektaşları ona saygı duyuyor mu? E / H

c. Üstlerine saygı duyuyor mu? E / H

d. Sık sık hata yapıyor mu? E / H

Kontrol listesinden alınan puan, yöneticiye çalışanın performansının değerlendirilmesinde yardımcı olur. Kullanım kolaylığı dışında bu yöntemin bazı sınırlamaları vardır. Değerlendirici, olumlu ve olumsuz soruları ayırt etmede önyargılı olabilir. Sorulara taraflı ağırlık atayabilir. Başka bir sınırlama, zaman alıcı ve maliyetli olmasıdır. Son olarak, yöneticinin çalışanın özellikleri, katkıları ve davranışları hakkında bir dizi ifadeyi toplaması, analiz etmesi ve tartması zordur.

10. Kritik Olay Yöntemi:

Çalışanlar için çok etkili ve çok etkisiz davranış ifadelerinin listelerini içeren bir performans değerlendirme yöntemini tanımlamak için kullanılan terim. Bu kritik olaylar veya olaylar, çalışanların işteki olağanüstü veya kötü davranışlarını temsil eder. Listeler, işe göre değişen kategorilerde birleştirildi.

Kategoriler geliştirildikten ve etkin ve etkisiz davranış bildirimleri sağlandıktan sonra, değerlendirici her çalışan için bir günlük hazırladı. Değerlendirme dönemi boyunca, değerlendirici, her bir kategorideki kritik davranışlardan örnekler kaydetti ve günlük, çalışanı değerlendirme süresi sonunda değerlendirmek için kullanılır.

Biraz güvenilmez olarak derecelendirilen Kumar, değerlendirme süresi boyunca birkaç tarihle görüşemedi. Danışmanı bu olaylara dikkat çekiyor ve şu anda zor ve gerçek verilerle hazırlandı: ”Kumar, size güvenilirliği değerlendirdim çünkü son iki ay boyunca üç farklı olayda, bir şey yapacağınızı söylediniz ve yaptınız ' Yapma

Özellikler üzerinde tartışmak yerine, tartışma şimdi gerçek davranışla ilgileniyor. Muhtemelen, Kumar süpervizörü yanlış anladı ya da görünen “güvenilmezliği” için iyi sebepleri var. Öyleyse, şimdi yanıt verme şansı var. Performansı, kişiliği değil, eleştiriliyor.

Bir dahaki sefere daha yüksek puan almak istiyorsa, özellikle nasıl farklı performans göstereceğini biliyor. Elbette Kumar, süpervizörün performansını değerlendirirken haksız yere yüksek standartlar kullandığını düşünüyor olabilir. Ama en azından bu standartların ne olduğunu bilirdi.

Bununla birlikte, bu yaklaşımın bazı dezavantajları vardır. Denetim otoritelerinin olayları günlük olarak veya en azından haftalık olarak azaltmalarını gerektirir. Bu bir angarya olabilir. Ayrıca, kritik olay değerlendirme tekniğinin bir süpervizörün çalışanlara geri bildirimlerini geciktirmesine neden olması gerekmeyebilir. Ve bir çalışanı yanlış ya da yanlış bir şekilde yüzleşmek için altı ay ya da bir yıl beklemek pek de istenmez.

Son olarak, süpervizör standartları belirler. Eğer bir alt yönetime haksızlık gösterirlerse, en azından yargılandığı standartları belirleme veya en azından kabul etme konusunda bir şeyler söylerse daha fazla motive olmayabilir.

11. Grup Değerlendirme Yöntemi:

Bu yöntemde, bir çalışan bir grup değerlendirici tarafından değerlendirilir. Bu grup çalışanın ani denetçisinden, çalışanın çalışması, müdürü veya bölüm başkanı ve danışmanlarıyla yakın ilişki içinde olan diğer denetçilerden oluşur.

Bölüm başkanı veya takım yöneticisi ve baş patron, grup faaliyetlerinin koordinatörü olarak görev yapabilir. Bu grup daha önce tartışılan çoklu tekniklerden herhangi birini kullanır. Bu amir, diğer üyeleri iş özellikleri, talepleri, performans standartları vb. Hakkında aydınlatır.

Daha sonra grup çalışanın performansını değerlendirir, fiili performansı standartlarla karşılaştırır, sapmaları tespit eder, sebeplerini tartışır, bu nedenle performansın iyileştirilmesi için yollar önerir, bir eylem planı hazırlar, iş analizinde ve standartlarında değişiklik ihtiyacını araştırır ve Gerekirse değişiklikleri önerir.

Bu yöntem, çoklu puanlayıcılar performansı değerlendirirken kişisel önyargıları büyük ölçüde ortadan kaldırıyor, ancak bu çok zaman alan bir süreç.

12. Saha İnceleme Yöntemi:

Subjektif performans ölçütlerinin kullanıldığı yerler; Değerlendirme sürecini etkileyen değerlendiricilerin önyargıları için bir alan vardır. Bunu önlemek için, bazı çalışanlar saha inceleme yöntemini kullanır. Burada, İK departmanının iyi eğitimli, yetenekli bir temsilcisi sahaya girer ve bölüm denetçilerine kendi astlarının derecelendirmelerinde yardımcı olur.

İK uzmanı, amirden, çalışanın performansı hakkında özel bilgiler talep eder. Bu bilgilere dayanarak uzman, derecelendirilen çalışanla inceleme, değişiklik, onay ve tartışma için gözetmene gönderilen bir rapor hazırlar. Derecelendirme standart formlarda yapılır. Bu değerlendirme yönteminden alınan derecelendirmeler daha güvenilirdir. Bununla birlikte, İK uzmanlarının kullanılması bu yaklaşımı birçok kuruluş için maliyetli ve pratik yapmaz.

13. Anlatım Formları:

Bazı işverenler personeli değerlendirmek için anlatı formları kullanır. Örneğin, sergi 2.8'de kullanılan formlar, çok uluslu bir şirket tarafından muaf tutulan çalışanlarının ilerlemesini ve gelişimini değerlendirmek için kullanılan performans iyileştirme planını sunar.

Süpervizörden istenir:

ben. Çalışanların performanslarını standartlar ve

ii. Kritik bir örnek ve çalışanın bu pozisyon standartlarını karşılamalarına veya aşmalarına yardımcı olmak için tasarlanmış bir geliştirme planı sunun.

Özet Performans değerlendirme tartışması daha sonra problem çözme üzerine odaklanmaktadır.

İş standartları yaklaşımı :

Çalışanlardan kendi performans hedeflerini belirlemelerini istemek yerine, birçok kuruluş günlük çalışma standartlarını ölçtüler. Kısacası, iş standartları tekniği, verimliliği arttırmayı amaçlayan iş ve personel hedefleri belirler. Gerçekçi kullanıldığında, çalışanların ve süpervizörlerin çalışmalarının tarafsız ve doğru bir şekilde değerlendirilmesini mümkün kılabilir.

Etkili olması için standartların görünür ve adil olması gerekir. Bu nedenle, çalışanları işte gözlemlemek, mümkün olduğunda işi basitleştirmek ve iyileştirmek ve gerçekçi çıktı standartlarına ulaşmaya çalışmak için çok zaman harcanmaktadır.

Her durumda, çalışma standartlarının bir organizasyon performans değerlendirme programı ile bütünleştirildiği açık değildir. Bununla birlikte, çalışma standartları programı her bir çalışana az çok tamamlanmış bir iş görevini sağladığından, denetim otoritelerinin en sonunda performans değerlendirmesi yapması ve yorumları bu görevlerle görüşmesi doğal olacaktır. Bunun, iş standartlarının olduğu yerlerde giderek daha fazla olmasını beklerdim. Çalışma standartlarının kullanılması, performans görüşmelerini yalnızca kişisel, daha öznel standartların kullanılmasından daha az tehdit edici hale getirmelidir.

En ciddi dezavantaj karşılaştırılabilirlik sorunu gibi görünüyor. İnsanlar farklı standartlarda değerlendirilirse, promosyonlarda veya maaş artışlarında karar verilmesi gerektiğinde, karşılaştırma amacıyla derecelendirmeler nasıl bir araya getirilebilir? Bu amaçlar için bir çeşit sıralama gereklidir.