Çalışanların Performansını Geliştirmede Kullanılan İlk 2 Yöntem

Çalışanların Performansını Geliştirmede Kullanılan İlk 2 Yöntem!

1. Personel Performansı Değerlendirmesi:

Performans değerlendirmesi; (i) ilgili personelin tanıtım potansiyelinin değerlendirilmesini; (ii) belirli bir personel için bir tür eğitimin gerekli olup olmadığını belirtmek; (iii) görev değişikliğinin uygun olup olmadığının belirlenmesi; ve (iv) bunun maaş revizyonları ile bağlantılı olup olmayacağını bulmak.

Performans Değerlemede Kullanılan Çeşitli Yöntemlerden Aşağıdakiler Önemlidir:

(i) En eski ve en basit performans değerlendirme yöntemi olan sıralama yöntemi, bir bireyin kendisini basit bir sıralama düzenine yerleştirmesi için diğerleriyle karşılaştırılmasını içerir. Bu yönteme göre, tüm çalışanlar grubu oluşturan en iyiden en kötüye sıraya dizilerek yapılır;

(ii) Derecelendirme ölçeği yöntemleri, bireyler arasındaki mutlak farklılıkların ölçülmesinde bir tür ölçek sağlar. Derecelendirme ölçeği yöntemi, değerlendirilecek kişilerin büyük olduğu durumlarda faydalı olduğunu kanıtlar;

(iii) Kontrol Listesi Yöntemi, ilgili çalışan ve davranışları hakkında birkaç ifadeden oluşan bir listenin hazırlanmasını içerir. Bu listedeki her ifadeye önemine göre bir değer verilir. İfadeler ve değerleri, işe aşina olan kişilerin bir araya getirilmiş yargılarının kullanıldığı / kullanıldığı ön araştırmalardan elde edilmiştir.

Bir kişiyi derecelendirirken, tarifnamenin uygulanıp uygulanmayacağını hissetmesine bağlı olarak, her ifadenin önüne artı (+) işareti veya eksi (-) işareti veya bir soru işareti (?) Koymaya yöneliktir. şüphe var. Çalışanın nihai derecelendirmesi, üst düzeyinin puan verirken kontrol ettiği tüm beyanların ölçek değerlerinin ortalaması olarak alınır;

(iv) Zorla seçim yöntemi, derecelendirilen bir kişiyi tanımlayan ifadelerin sayısından oluşur. Bu ifadeler Twos, Threes veya Fours'ta gruplandırılmıştır. Derecelendirme formundaki liste yalnızca olumlu ifadeler içerdiğinde, puanlayıcı, derecelendirilen kişiyi nitelendirdiğine inandığı her gruptaki bir ifadeyi kontrol etmelidir.

Tüm gruplar olumsuz ifadelerden oluştuğunda, puanlayıcı, derecelendirilen böyle bir bireyin en açıklayıcı olduğuna inandığı her gruptaki bir ifadeyi kontrol eder.

Her grup iki olumlu ve iki olumsuz ifadeye sahip olduğunda, puanlayıcı her grupta bir kişiyi en iyi tanımlayan ve bir tane en az tanımlayıcı olan ifade için iki kontrol yapar.

Her bir ifadenin önceden belirlenmiş bir ağırlığı vardır. Kontrol listesi ölçeklerinde olduğu gibi, bu ağırlıklar derecelendirici tarafından bilinmemektedir. Bir kişinin değerlendirmesi, onu tarif ettiği şekilde kontrol edilen ifadelerin her birinin ağırlıkları bir araya getirilerek belirlenir

(v) Saha Gözden Geçirme, çalışanların işyerindeki amirinden, Personel Görevlisi tarafından sözlü derecelendirmelerinin yapılmasını içerir. Daha sonra notlarını yazar ve denetleyiciyi ilaveler veya düzeltmeler yapmaya davet eder;

(vi) Kritik Olay Tekniği, her iş için kritik iş gereksinimlerinin bir listesini, yani işte başarı veya başarısızlık için hayati öneme sahip olanların bir listesini çıkarmayı içerir. Bir işin kritik faktörleri tam olarak tespit edildiğinde, denetim otoritesi daha sonra, bu faktörlerden herhangi birinin altında ve ne zaman gerçekleştiği üzerine iş başında davranış davranışlarını ve olaylarını gözlemleyebilir ve kaydedebilir.

Böylece, nesnel olarak gözlemlenen ve kaydedilen bir insanın somut bir performans kaydı gelecekteki değerlendirmelerinin yapılabileceği şekilde ortaya çıkmaktadır. Elbette, süpervizör eksik olduğu düşünülen ve ruh haline maruz kalan geri çağrıları görmezden gelebilir.

(vii) Gözetim otoritesinin Gizli Raporu, şimdi bile, bir alt kuruluşun terfi veya transferinin ana belirleyicisidir. Böyle bir raporun formatı ve düzeni kuruluşlar arasında farklılık gösterir.

(viii) Değerlendirme Merkezleri, gelecekteki performansın (şimdiye dek tartışılan diğer yöntemlerin aksine, önceki performansı içeren) aksine, özellikle seçim yapılacaksa (hiçbiri yapmamış olan bir grup aday arasından bir işten) bir iş veya daha önce herhangi bir zamanda benzer bir iş.

Bu nedenle, bu gibi durumlarda, birçok kuruluş, gelecekteki performansın tahmininde mümkün olduğu kadar doğru tahmin için Değerlendirme Merkezlerini kullanarak, çeşitli bölümlerden bireyleri birarada kullanacaklarına benzer bireysel veya grup görevlerinde çalışarak 2 veya 3 gün geçirmek için bir araya getirerek kullanır. terfi ettirilirler.

Gözlemciler / değerlendiricilerin bir araya getirilmiş yargısı, her katılımcı için bir liyakat derecesi ile sonuçlanır. Değerlendirme Merkezlerinin etkinliği üzerine yapılan birçok araştırma çalışması, tanıtım için bu yöntemle seçilen kişilerin, diğer yöntemlerle seçilenlerden daha iyi olduğunu kanıtlamıştır.

Şimdiye kadar tartışılan çeşitli yöntemlerden, personelin periyodik olarak değerlendirilmesi için personele yönelik periyodik raporların sunulması hala en yaygın personel değerlendirme biçimini oluşturmaktadır.

Personel Değerleme Uzmanı (ları). Personel Değerleme sorumluluğu ile görevli Personel Değerleme Uzmanı, azami önlem alarak işini tarafsız bir şekilde yapmak zorunda kalacaktır. Ruh halinden, kaprisli ve düşkünlüğünden etkilenmemelidir.

Değerlendirme genellikle Aşağıdaki Değerleyicilerden Birinde veya Bir Kombinasyonunda Yapılır:

(i) Acil yönetici;

(ii) Diğer yönetici çalışanın işine aşina;

(iii) Daha yüksek düzeyde çalışan bir yönetici;

(iv) Personel Departmanından uzmanlar;

(v) Çalışanın kendisi;

(vi) Çalışanın akranları; ve

(vii) İşçinin astları.

Değerlendiricinin (lerin) seçiminin nihai seçimi, bireyin değerlendirmesinin niteliğine ve bu değerlendirmeye yol açan diğer koşullara bağlıdır.

Personel Değerleme Sınırlamaları:

Personel değerlendirme programlarının / programlarının yanlış uygulanması, aşağıda açıklanan bazı dezavantajlara yol açacağından emin olabilir:

(i) Değerlendirilecek olan çalışanların cevaplarının derecelendirilmesi oldukça kesindir; örneğin, “Kuruma karşı tutumunuz nedir?” sorusunun cevabını değerlendirmek ve çok iyi / iyi / ortalama / fakir, vb.

(ii) Denetçinin değerlendirmesinin genellikle öznel olduğu tespit edilir. Bir süpervizör diğerinden daha cömert olabilir. Değerlendirici / değerlendirici ile değerlendirilen arasında kişilik farklılıkları olabilir. Önyargı veya önyargı varlığı göz ardı edilemez;

(iii) Eleştiriler temel olarak kişilik hatalarına dayanır, ancak en iyi kişilik türü ile ilgili ortak bir anlaşma olamaz.

(iv) Bir personeli gerçekten değerlendirebilecek bir değerlendirme formu oluşturmak son derece zordur.

2. Çalışan Gelişimi Danışmanlığı:

Performans değerlendirmelerini periyodik danışma ile takip etmesi durumunda çalışanların gelişimi daha etkin bir şekilde planlanabilir. Endüstriyel danışmanlık, personel değerlendirmelerine iyi bir katkı sağlar.

Denetim otoritesinin, yalnızca kendi astını değerlendirmekle kalmayıp, aynı zamanda çalışanın performansıyla ilgili izlenimlerini iletme yükümlülüğü de vardır, böylece kendini geliştirme, azami seviyeye yükseltilebilir.

İkisi arasındaki özgür iletişim, gelecekteki motivasyona yol açabilecek daha iyi bir anlayışa neden olabilir. Hatta psikolojik danışma / tartışma / danışmanlık bile zaman zaman gerekli olabilir; örneğin, problemin bireyin kendini davranışlarında değişiklik yapmak veya modifikasyonunu benimseme becerisine sahip olması ile ilgili olduğu durumlarda, psikologlar özgür bir atmosferde uygun tartışmalar yaparak, kendi hakkında daha iyi bir görüş ve anlayış sağlamak için ona bir fırsat sağlayabilir. Motivasyonel gerekliliklerinin yanı sıra davranış.

Modern öğrenme ilkelerine dayanarak, çalışan kendi imajını bu öz değerlendirme ile değerlendirebilir. Daha sonra, ilgili psikolog, yeni duruma uygun olacak şekilde davranışını değiştirmek ve değiştirmek için uygun talimatlar ve önerilerle çalışana yardımcı olabilir.

İşyerinde kendine özgü bazı sorunlar veya uygun olmayan bir süpervizöre yerleştirilmesi nedeniyle, çalışanın olağandışı problemlerle karşı karşıya kalması durumunda, psikolog, çalışanın görevlendirilmesinde kendisine daha iyi bir hizmet vermek için bir değişiklik önerebilir. ortamı.