Küçük Ölçekli İşletmelerin Büyümesinde İlk 6 Strateji

Küçük ölçekli girişimlerin büyümesi için kullanılan en büyük stratejilerden bazıları şunlardır: 1. Genişleme 2. Çeşitlendirme 3. Ortak Girişim 4. Birleşmeler ve Devralmalar 5. Alt Müteahhitlik ve 6. Franchising.

1. Genişleme:

Genişleme, işletmenin iç büyümesinin biçimlerinden biridir. Aynı faaliyet satırında genişleme veya artış anlamına gelir. Genişleme, zaman içinde gerçekleşen ticari girişimin doğal bir büyümesidir. Büyüme durumunda, işletme başka bir kuruluşla el ele verilmeksizin kendi büyümesini sağlar. Yaygın olarak kullanılan üç iş şekli vardır.

Bunlar:

a. Pazar Penetrasyonuyla Genişleme:

Bu, işletmenin mevcut pazarını genişleterek mevcut ürününün satışlarını artırdığı anlamına gelir. Başka bir deyişle, piyasaya giriş, mevcut pazardaki yollarda daha da derinleşmek anlamına gelir. Mevcut bir pazara girmek için çeşitli programlar başlatılmıştır. Örneğin, LML tarafından tanıtılan yenisiyle eski bir scooter değişimi için yapılan şema, piyasaya yayılma şeklidir.

b. Pazar Geliştirme ile Genişleme:

Mevcut ürün için yeni pazarlar keşfetmek anlamına gelir. İşletme, mevcut ürünün satışını artırmak için yeni müşteriler aramaktadır.

c. Ürün Geliştirme ve / veya Değiştirme ile Genişletme:

Müşterilerin gereksinimlerini karşılamak için mevcut ürünün geliştirilmesi veya değiştirilmesi anlamına gelir. Satışları kaybetmenin yanı sıra rafine yağ satışı için plastik şişelerin piyasaya sürülmesi ürün geliştirme / değiştirmeye bir örnektir.

Avantajları:

Genişleme aşağıdaki avantajları sağlar:

(i) Büyüme yoluyla büyüme doğal ve kademelidir.

(ii) İşletme, organizasyon yapısında büyük değişiklikler yapmadan büyür.

(iii) Genişleme, bir işletmenin mevcut kaynaklarının etkin kullanımını mümkün kılar.

(iv) İşletmenin kademeli olarak büyümesi, işletme tarafından kolayca yönetilebilir hale gelir.

(v) Genişleme, büyük ölçekli işletme ekonomileri ile sonuçlanır.

Dezavantajları:

Bununla birlikte, yukarıdaki avantajlara karşı, dezavantajları da vardır.

Bunlar:

(i) Büyüme aşamalı olmak zaman alıcıdır.

(ii) Aynı ürün grubundaki genişleme, işletmenin büyümesini sınırlandırır ve işletmeyi yeni iş fırsatlarından yararlanamayabilir.

(iii) Modem teknolojisinin kullanımı, işletmelerin kullanımındaki sınırlı kaynaklar nedeniyle sınırlıdır. İşletmenin rekabet gücünü zayıflatır.

2. Çeşitlendirme:

Çeşitlilik işin en yaygın iç büyümesidir. Yukarıda bahsedildiği gibi, genişlemenin ticari büyümenin kendi sınırlamaları vardır. Büyüme yoluyla ticari büyümenin sınırlarını aşmak için çeşitlendirme gelişti. Bir işletme, yalnızca mevcut ürün / pazar üzerinde yoğunlaşarak belli bir noktadan öteye gidemez.

Başka bir deyişle, bir işletmenin piyasaya açılma yoluyla belirli bir noktadan daha fazla büyümesi her zaman mümkün değildir. Bu, yeni ürün / pazarları mevcut ürüne ekleme ihtiyacını vurgulamaktadır. Mevcut ürün hattına yeni ürünler ekleyerek büyümeye böyle bir yaklaşıma 'çeşitlendirme' denir.

Basit bir ifadeyle, çeşitlendirme, mevcut ürüne daha fazla ürün / pazar / hizmet ekleme süreci olarak tanımlanabilir. Bu gereklidir, çünkü ürün 'yaşam döngüsü konseptine' göre, her ürünün belirli bir ömrü vardır. İnsanlar gibi, ürün de pazardan ölür / kaybolur. Bu nedenle, yeni ürünlerin temel ürün hattına tanıtılması, işi devam ettirmek için gerekli olmaktadır.

Çeşitlendirmenin bir büyüme stratejisi olarak kullanılması, hem özel hem de kamu sektöründe sürekli olarak artmaktadır. Özel sektörlerde, aslen buzdolabı üreticisi olan Kelvinator India Limited, üretim hattını mopedler halinde çeşitlendirdi.

Benzer şekilde, bir mühendislik firması olan Larsen ve Toubro (L&T) çimentoyla çeşitlendi. LIC'in yatırım fonlarına çeşitliliği ve SBI'nin ticari bankacılığı Hindistan'da kamu sektörü tarafından benimsenen çeşitlendirmenin örnekleridir.

Avantajı:

Çeşitlendirme aşağıdaki avantajları sunar:

(i) Çeşitlendirme, bir işletmenin kaynaklarını daha etkin kullanmasına yardımcı olur.

(ii) Çeşitlendirme aynı zamanda işletme ile ilgili risklerin en aza indirilmesine yardımcı olur.

(iii) Çeşitlendirme, işletmenin rekabet gücüne katkıda bulunur.

(iv) Çeşitlendirme aynı zamanda bir işletmenin iş dalgalanmalarını aşmasını sağlar ve böylece işin sorunsuz yürümesini sağlar.

Dezavantajları:

Çeşitlendirme ile her şey iyi değildir. Aynı zamanda bazı dezavantajları da vardır.

(i) Çeşitlendirme, ek kaynaklar gerektiren işlerin yeniden yapılandırılmasını içerir. Böylece çeşitlendirme pahalı bir teklif haline gelir.

(ii) Farklı işleri etkin bir şekilde yönetmek ve koordine etmek zorlaşır, imkansız olmaz.

Çeşitlendirme Türleri:

Tüm işletmeler tarafından kabul edilen tek tip bir çeşitlilik yoktur. İşletmeden işletmeye değişiyor.

Genellikle, çeşitlendirme dört türdendir:

a. Yatay Çeşitlendirme

b. Dikey çeşitlendirme

c. Konsantrik Çeşitlendirme ve

d. Konglomera Çeşitlendirme

Bunların kısa bir açıklaması:

a. Yatay Çeşitlendirme:

Bu çeşitlendirmede, var olanlara aynı tür ürün veya pazar eklenmiştir. Godrej'in orijinal çelik kasa ve kilit ürünlerine buzdolapları eklemek Yatay Çeşitlilik örneğidir.

b. Dikey Çeşitlendirme:

Bu çeşitlendirmede, tamamlayıcı ürünler veya hizmetler, işletmenin mevcut ürün veya hizmet hattına eklenir. Yeni ürün veya hizmetler firmanın kendi ürününe girdi veya müşteri olarak hizmet eder. Bir TV üreticisi, ihtiyaç duyduğu resim tüplerini üretmeye başlayabilir.

Benzer şekilde, bir şeker değirmeni, ham madde veya bunun için girdi sağlamak üzere bir şeker kamışı çiftliği geliştirebilir. Perakende kumaşların Delhi Cloth Mills gibi şirketler tarafından kumaşlarını satması için kurulması da dikey çeşitlendirmedir.

c. Konsantrik Çeşitlendirme:

Konsantrik bir çeşitlendirme durumunda, bir işletme, bugünün teknolojisi ile ilgili ya da her ikisi ile ilgili olan işine girer. Nestle, başlangıçta bir bebek maması üreticisi 'Domates Ketçapı' ve 'Maggi Erişte' gibi ilgili ürünlere girdi. Benzer şekilde, Lipton gibi bir çay şirketi kahveye dönüşebilir.

d. Konglomera Çeşitlendirme:

Bu çeşitlendirme sadece eş merkezli çeşitlendirmeye aykırıdır. Bu tür bir büyüme stratejisinde, bir işletme, ne teknoloji ne de pazarlama açısından mevcut işletmesiyle ilgisi olmayan işletmeyi çeşitlendirir. Gazete ve deterjan keki ve tozuyla iş yapan JVG, Godrej'in çelik kasalar ve traş kremi üretimi konglomera çeşitlendirmenin örnekleridir.

3. Ortak girişim:

Ortak girişim, işletme şirketleri tarafından benimsenen bir tür dış büyüme stratejisidir. Bir ortak girişim, iki veya daha fazla taraf arasındaki uzun vadeli bir sözleşmeden doğan, karşılıklı olarak yararlı ekonomik faaliyetlerde bulunmak, ortak kontrol uygulamak ve özsermayeye katkıda bulunmak ve şirketin karı veya zararında pay almak için yapılan uzun vadeli bir sözleşmeden kaynaklanan bir işletme olarak düşünülebilir.

Hindistan Merkez Bankası (RBI), teknik anlamda ortak girişimi şu şekilde tanımlamıştır: “Hindistan partisinin doğrudan yatırım yaptığı ev sahibi ülkenin yasalarına ve yönetmeliklerine uygun olarak oluşturulmuş, kayıt altına alınmış veya dahil edilmiş bir yabancı kaygı, yatırım, çoğunluk veya azınlık hissesine aittir. ”

Basit bir ifadeyle, ortak girişim, belirli bir girişimi tamamlamak için ortaklaşa üstlenecek iki veya daha fazla firma arasında sınırlı veya geçici bir ortaklıktır. Anlaşmaya katılan taraflara ortak girişim adı verilir ve bu ortak girişim anlaşması, kurulduğu işin tamamlanmasıyla sona erecek.

Ortak girişimler, girişimin / işletmenin eşitlik ve operasyonlarına katılır. Karlar veya zararlar ortak girişimler arasında kararlaştırılan oranlarında ve bu tür bir anlaşmanın yokluğunda paylaşılır; kar veya zarar, taraflarca eşit olarak paylaşılır. Genel olarak, malların bir yerden diğerine devredilmesi, inşaat işleri için sözleşmelerin yapılması, anonim şirketlerin hisse senetlerinin veya borçlarının ödenmesi vs.

Ortak Girişimin Koşulları:

Ortak girişim, bazı şartlar altında yeni iş kazanmak veya bunlara erişmek için yararlı olabilir, ancak yalnızca aşağıdakilerle sınırlı değildir:

(i) Bir kuruluşun tek başına yapması için bir faaliyetin ekonomik olmadığı durumlarda.

(ii) İş riski paylaşılmalı ve dolayısıyla katılımcı firma için azaltıldığında.

(iii) İki veya daha fazla kuruluşun ayırt edici yeterliliği bir araya getirilebildiği zaman.

(iv) Bir örgütün kurulması, ithalat kotaları, tarifeler, milliyetçi-politik çıkarlar ve kültürel engeller gibi üstesinden gelmek için engeller gerektirmektedir.

Yukarıda belirtilen koşullardan, ortak girişimlerin, geliştirme maliyetlerinin paylaşılması, iş riskinin yayılması ve mevcut kaynakları etkin bir şekilde kullanmak ve sonuçlar için sinerji yaratmak için farklı uzmanlıkların bir araya gelmesi durumunda etkili bir büyüme stratejisi olduğu görülmektedir.

Ortak girişimler alanındaki geçmiş deneyimlere dayanarak, ortak girişimleri etkili ve başarılı kılmak için aşağıdaki beş tetikleyici belirlenmiştir:

ben. Teknoloji:

Ortak girişime dahil olan yabancı ortak bir yandan yüksek seviye teknolojiyi beraberinde getirebilir ve Hintli karşı partner diğer yandan (yerel) pazar hakkında iyi bilgi sağlar. Telekom ve otomobil alanında gerçekleşen son ortak girişimler bu tür örneklerdir.

ii. Coğrafya:

Hindistan daha büyük ve küresel pazarda rekabet etmek zorunda kaldığında ve yabancı bir oyuncu zaten küresel pazarda çok emredici bir varlığa sahip olduğunda, bu bir ortak girişime katılmak için iyi bir tetikleyici olur. Böyle bir örnek, küresel varlığa sahip olan Prudential ve Standard Life gibi sigorta oyuncularıdır. Böylece, Hintli ortak için ortak girişimde bu tür küresel ortaklara katılmak için iyi bir fırsat olur.

iii. Yönetmelik:

Düzenleme, özellikle son derece kısıtlı bir sektörün ve yabancı ortak için uzun süre kapalı sektörün açıldığı günlerde tetikleyici olmaktadır. Yine burada, Hindistan'daki sigorta sektörü son zamanlarda yabancı oyunculara açılan örneklerden biri. Bu düzenleyici değişiklik nedeniyle, Bajaj ve Hindistan Hintli Kredi ve Yatırım Şirketi (ICICI) gibi Hintli ortaklar sigorta sektöründeki ortak girişimlerde yabancı oyunculara katıldılar.

iv. Risk ve Sermayenin Paylaşımı:

Bu, oldukça karmaşık teknolojik uzmanlık gerektiren ağır mühendislik gibi sermaye yoğun sektörleri de içerir. Bu gibi durumlarda, her iki ortak girişime dahil olan ortaklar, girişimin etkin bir şekilde yürütülebilmesi için eşit derecede risk ve sermaye paylaşırlar.

v. Fikri Değişim:

Yasal iş, her iki ortağın da bir ülkedeki yabancı hukuk firmalarının girişine ilişkin yasadan bağımsız olarak entelektüel avantaj elde ettiği sektör olabilir.

Ortak Girişimler Türleri:

Deneyimler, ortak girişimin özellikle uluslararası pazarlara girmek için yararlı olduğunu göstermektedir. Bu nedenle, bir Hintli kuruluş yabancı bir kuruluşla ortak girişimde yabancı bir pazara girebilir. Benzer şekilde, yabancı bir firma da Hintli bir kuruluşla ortak bir girişime girebilir.

Hint organizasyonları açısından aşağıdaki beş ortak girişimin oluşturulması mümkündür:

a. Bir sektördeki iki Hintli kuruluş arasında:

Örnek, National Thermal Power Corporation Ltd. (NTPC) ile bir Rs kurmak için Hint demiryolları arasındaki ortak girişimdir. Ülke genelinde demiryolu ağının gereksinimlerini karşılamak için Bihar'daki Nabinagar'daki 5.352 crore termik santral.

b. Farklı endüstrilerdeki iki Hintli kuruluş arasında:

Örnek Hindistan'da kırsal topluluklar için derece kursları sunmak için Eylem Yardımı Hindistan (AAI) ile Tata Sosyal Bilimler Enstitüsü (TISS) arasındaki ortak girişimdir.

c. Hintli bir kuruluş ile Hindistan'daki yabancı bir kuruluş arasında:

Örnek, DLF Ltd. ile Birleşik Arap Emirlikleri'nin (BAE) büyük bir mülk geliştiricisi olan ve Hindistan'da iki entegre kasaba geliştirmek için büyük bir emlak geliştiricisi olan Nakheel arasındaki ortak girişimdir.

d. Hintli bir kuruluş ile üçüncü bir yabancı ülkede bulunan yabancı bir kuruluş arasında:

Örnek, Kirloskar Brothers Ltd. ve SPP Pumps Ltd., Birleşik Krallık (İngiltere) arasında Avrupa Birliği (AB) pazarına hizmet vermek için yapılan ortak girişimlerdir.

e. Bir Hintli kuruluş ile üçüncü bir ülkedeki yabancı bir kuruluş arasında:

Örnek, Malezya'da bir lastik imalat ortak girişimi oluşturmak için Hindistan'ın Apollo Tyres ve Almanya'nın Continental AG şirketi arasındaki ortak girişimdir.

Avantajları:

Ortak girişimin sunduğu başlıca avantajlar şunlardır:

(i) Ortak girişim işle ilgili riski azaltır.

(ii) İşletmenin rekabet gücünü arttırmaya yardımcı olur.

(iii) İleri teknoloji kullanımını mümkün kılar ve firma içinde bulunmadığını bilir.

(iv) Ortak girişim, bir yandan üretim ve pazarlama maliyetlerini düşürerek, diğer yandan satış hacmini artırarak ölçek ekonomisinin faydalarını sağlar.

Dezavantajları:

Ortak girişimler aşağıdaki dezavantajlardan da zarar görüyor:

(i) Ortak girişimler arasında uygun bir anlayış eksikliği durumunda, işletmenin işleyişi olumsuz yönde etkilenir.

(ii) Yabancı yatırımlardaki aşırı yasal kısıtlamalar, yabancı firmalarla el ele alınmasını sınırlamaktadır.

(iii) Bazen, bir veya daha fazla ortak girişimin daha fazla sermaye katılımı aralarında çatışmalar yaratır.

Ortak Girişimlerin Başarısız Olmasının Sebepleri:

Ortak girişimlerin tarihi, ortak girişimlerin Hindistan'ın yararına çalışmayan yüksek bir olasılık olduğunu ortaya koymaktadır. Bu nedenle, Hintli kuruluşların kendilerini ortak girişim düzenlemelerinin dezavantajlarından kurtarmak için koruma altında olmaları gerektiğini öne sürüyor.

Araştırma çalışmaları, aşağıdaki nedenlerin ortak girişimlerin başarısızlığa yol açmamasından daha sık kaynaklandığını bildirdi:

ben. Strateji Değişimi:

Hindistan, iş ittifakı için yabancı kuruluşların ilgisini çekmeyi bırakabilir. Örneğin, bu, Asya'nın stratejik öneme sahip olmayan bir pazar olarak kabul edildiği Bell Canada gibi bazı yabancı kuruluşlarda oldu.

ii. Düzenleyici değişiklikler:

Bu, ülkelerdeki pratikte iş yasaları nedeniyledir. Örneğin, Doğrudan Yabancı Yatırım (DYY) limiti düşük bir seviyede tutulursa ve artırılmadıysa. Alıntı yapmak gerekirse, bir süredir% 26 seviyesinde sabitlenen DYY limiti, şimdi yabancı ortakları Hindistan sigorta sektöründe ittifak kurmakta tereddüt etti.

iii. Ortak Girişimin Başarısı:

Ortak girişim iyi gidiyorsa, ittifak ortaklarından birinin ortak girişimdeki payını / payını arttırmayı talep ettiğine inanmak için kanıtlar mevcuttur. Diğer ortak tarafından mutabık kalınmadığı takdirde ortak girişim düzenlemesi dağılır.

iv. Şeffaflık Eksikliği:

Ortaklardan birinin bazı gerçekleri gizlemesi veya yanlış gerçekler vermesi durumunda, taraflar arasında çatışma ve çatışmalara neden olur. Anlaşmazlık çözülmezse, iş ittifakının dağılmasına neden olabilir. Örneğin, Hutchison-Essar ortak girişiminin dağılması, şeffaflık eksikliğinin temel nedenlerden biri olduğu bir durum.

4. Birleşme ve Devralmalar (M&A)

Birleşme ve satın alma, henüz başka bir dış büyüme stratejisi biçimidir. Birleşme, iki veya daha fazla var olan girişimin bire bir birleşimi anlamına gelir. Bir başkasını satın alan girişim için 'satın alma' olarak adlandırılır. Edinilen işletme için “birleşme” olarak adlandırılır. Dolayısıyla birleşme ve satın alma aynı madalyonun iki yüzüdür.

Her iki kuruluş da yeni bir kuruluş oluşturmak için kimliğini çözerse, buna konsolidasyon denir. İ & D için kullanılan diğer terimler emilim, birleştirme ve entegrasyondur. M&A daha popüler olarak devralma olarak bilinir. Bağımsızlık sonrası otuz yıldan fazla bir süredir normal büyüme yolu, lisans almak ve yeni projeler hazırlamaktı.

Ancak serbestleşme sonrası, 1991'den bu yana, devralma stratejilerinin araç ya da hızlı büyüme olarak kullanılmasının artan bir şekilde kullanılmasına tanıklık etti. Mahindra & Mahindra'nın bir Alman şirketi Schoneweiss'i, Tata'nın Corus'u devralmasını ve PricewaterhouseCoopers'ın Mumbai merkezli vergi şirketi RSM Ambit'i devralması birleşme ve satın almaların açıklayıcı örnekleridir.

Birleşme ve Devralma Sebepleri:

Bir birleşmenin gerçekleşmesi için iki şirket veya kuruluşun hareket etmesi gerekir. Biri alıcı girişimi, diğeri satıcıdır. Her iki işletmenin de bu işletmelerinin birleşmeleri temelinde bir takım nedenleri vardır.

Aşağıdakiler örneklerdir:

Alıcının Birleştirme Sebepleri:

(i) İşletmenin hisselerinin değerini artırmak.

(ii) Büyüme oranını arttırmak ve iyi bir yatırım yapmak.

(iii) Kazanç ve satışların istikrarını artırmak.

(iv) Ürün hattını dengelemek, rekabet etmek veya çeşitlendirmek.

(v) Rekabeti azaltmak.

(vi) Gerekli bir kaynağı hızlı bir şekilde edinmek.

(vii) Vergi indiriminden ve avantajlardan faydalanmak.

(viii) Sinerjiden yararlanmak.

Satıcı'nın Birleştirme Sebepleri:

(i) Sahibinin hisse senedi ve yatırım değerini artırmak.

(ii) Büyüme oranını artırmak.

(iii) Kaynakları sabitlemek için kaynak edinmek.

(iv) Vergi mevzuatından yararlanmak.

(v) Üst yönetimin art arda sorunu ile uğraşmak.

Birleşme Türleri ve Devralmalar:

Birleşme ve devralmalar aşağıdaki türlerde sınıflandırılabilir:

a. Yatay M&A:

Yatay M&A, aynı işletmede iki veya daha fazla kuruluşun veya üretim veya pazarlama işlemlerinin belirli yönleriyle ilgilenen kuruluşların bir kombinasyonu olduğunda gerçekleşir. Başka bir ayakkabı şirketi ile birleşen bir ayakkabı şirketi, yatay M&A gibi bir örnektir.

b. Dikey birleşme ve satın alma:

Dikey İ & D'de, aynı işte olmak zorunda olmayan iki veya daha fazla kuruluş, ya malzeme temini (örneğin malzeme) ya da mal ve hizmetlerin pazarlanması (çıktılar) anlamında tamamlayıcılıklar oluşturmak için bir araya gelir. Örneğin, ilaç şirketi perakende tıbbi mağaza ile birleştirir.

c. Konsantrik M&A:

Bu, müşteri fonksiyonları veya bir araya getirilen alternatif teknolojiler açısından birbirleriyle ilişkili iki veya daha fazla kuruluşu ifade eder. Örneğin, bir ayakkabı şirketi çorap yapan bir çorap firması ile birleşir.

d. Konglomera M&A:

Bu sadece eş merkezli M&A'nın tam tersi. Bu durumda, müşteri işlevleri veya alternatif teknolojiler açısından birbiriyle ilgili olmayan iki veya daha fazla kuruluş. Bir ilaç firması ile ayakkabı firması arasındaki kombinasyon böyle bir örnektir.

Avantajı:

Birleşme ve devralmalar aşağıdaki avantajları sağlar:

(i) Ölçek ekonomilerinin üretim ve satış açısından faydalarını sağlamak.

(ii) Kaynakların daha iyi kullanılmasını kolaylaştırmak.

(iii) Hasta işletmelerin sağlıklı işletmelerle birleşmesini sağlamak.

(iv) Belirli bir işletmede mevcut fırsatlardan yararlanmak için ürün hattında çeşitliliği teşvik etmek.

Dezavantajları:

Birleşme ve devralmalar karışık olmayan kutsamalar değildir.

Bunlar ayrıca aşağıdaki dezavantajlardan da muzdariptir:

(i) Büyük ölçekli operasyonlar genellikle koordinasyonu ve kontrolü etkisiz hale getirir. Bu, iş performansını bir bütün olarak olumsuz etkilemektedir.

(ii) Bazen birleşme ve devralmalar, belirli işlerde tekelleşmeye yol açar. Tekel toplumun yararına değildir.

Birleşmeler ve Devralmalar ile İlgili Önemli Konular

Birleşmeler ve satın almalar çok önemlidir. Anlamlı birleşme ve satın almalar muhasebe, finans ve yasal konular ile müzakereler gibi özel alanlarda uzmanlığı içerir.

Birleşmeler ve satın almalar ile ilgili önemli stratejik, finansal, yönetimsel ve yasal sorunlardan bazıları şunlardır:

a. Stratejik Konular:

Bu konular, alıcı ve satıcı firmalar arasındaki stratejik çıkarların ortaklığı ile ilgilidir. M&A'nın temel amacı işletmeler için sinerjik etkiler yaratmaktır. Bu nedenle, birleşme işletmeleri için birleşme ve satın alma işlemlerinden kaynaklanan stratejik avantajlar ve ayırt edici yeterlilikler usulüne uygun olarak incelenmeli ve analiz edilmelidir.

Ayrıca, birleşme ve satın alma işlemlerinde yer alan firmaların hedefleri arasında iyi bir eşleşme olması gerektiğine dikkat etmek önemlidir. Örneğin, bir birleşme ideal olarak, birleşme sonrası süreçte, hedeflerine etkili ve daha iyi bir şekilde ulaşması için girişime yardımcı olacak yeterli güçlerin oluşturulmasına yol açmalıdır.

b. Finansal konular:

İ & D ile ilgili üç ana finansal konu var.

Bunlar:

(i) İşletmenin değerinin ve hedef firmanın paylarının;

(ii) Birleşmeler için finansman kaynakları; ve

(iii) İ & D'den sonra vergilendirme önemlidir.

Hedef firmanın işinin değerlemesi, maddi ve maddi olmayan varlıklar, firmanın sanayi profili ve beklentileri ile hedef firmanın gelecekteki kazancı ve umutları dahil olmak üzere bir dizi faktörü göz önünde bulundurması gereken ayrıntılı ve kapsamlı bir süreçtir. .

Benzer şekilde, bir İ & D'deki hisselerin değerlemesi, hedef firmanın hisselerinin borsa fiyatı, ödenen temettüler, firmanın büyüme beklentileri, varlıklarının değeri, sermayenin kalitesi ve bütünlüğü gibi hususları içeren aynı derecede karmaşık bir süreçtir. yönetim, rekabetçi koşullar, yatırımlar ve piyasa duyumları bakımından fırsat maliyetleri.

İkinci mali konu, İ & D'ye dahil olan işletmeler için gereken finansman kaynaklarıdır. Çeşitli fon kaynakları, satın alma şirketlerinin kendi fonlarından veya borç alınan fonlarından, borçlanma, tahvil, mevduat, dış ticari borçlanmalar, küresel depozito makbuzları, Merkez veya Devlet finans kurumlarından krediler veya hasta sanayii için sağlanan rehabilitasyon finansmanından kaynaklanmaktadır. şirketler.

Üçüncü konu, 1961 tarihli Gelir Vergisi Kanunu'nun ilgili hükümleri uyarınca ele alınan ve zararların iletilmesi veya mahsup edilmesi, emilmeyen amortisman, sermaye kazancı gibi çeşitli teknik hususlarla ilgili olan vergi meseleleridir. vergi ve giderlerin itfa edilmesi.

c .. Yönetsel Konular:

Bu konular, birleşme ve satın alma işleminin gerçekleştikten sonraki işletmelerin yönetilmesindeki problemlerle ilgilidir. Birleşme ve satın alma sonrası yönetimin nasıl yer alacağına dair algının, bu süreçte yer alan süreci de etkilediğini ve etkilediğine dikkat etmek önemlidir. Her zamanki deneyim, M&A görevinin personeldeki değişiklikler, özellikle üst düzey yöneticiler ve üst düzey yöneticilerle karakterize edilmesidir.

Birleşmenin bir statükoya neden olacağına veya “profesyonel yönetim” in kabul edileceğine dair bir güvence varsa, birleşme ve satın alma süreci sorunsuz bir şekilde gerçekleşebilir. Aksine, eğer birleşme ve satın alma tehdit olarak algılanırsa, çeşitli gruplar tarafından direniş ve muhalefetle sonuçlanır.

Bunun nedeni, birleşme sonrası dönemin birleşme organizasyonlarının yöneticilerine belirsizlik yaratmasıdır. Sebep işlerini, organizasyon içindeki durumunu, kazançlarını ve promosyon umutlarını güvensiz hissetmeleridir.

M&A nedeniyle yaklaşmakta olan değişikliklerin tehdit altında hissetmesinin sonucu olarak, mevcut yöneticiler, düşük moral ve üretkenliğe neden olan ve çoğu kez kurumun yöneticilerinin toplu göçüne neden olan değişime karşı çıkıyor.

d. Yasal sorunlar:

Bu konular, birleşme ve satın alma amacıyla yasada yapılan hükümlerle ilgilidir. Hindistan'da, birleşme ve satın alma ve diğer planlara ilişkin hükümler, 1956 Şirketler Yasası'nın V Bölümünde ve özellikle 1956 Şirketler Yasası'nın 391 - 395. Bölümlerinde ve Şirketler (67) ile 87 (87) sayılı Kurallarda yer almaktadır. 1959.

Birleşme ve Satın Alma stratejilerinin uygulanması ilgili hükümlerin tam olarak anlaşılmasını gerektirir. Şirketler Birleşmesinde "birleşme" teriminin kullanılmadığını belirtmek ilginçtir; Kanun'un 394. Bölümünde sadece 'birleştirme' terimi kullanılmaktadır. Hisse devri (veya devralma teklifi) ile ilgili tek bölüm 385.

Şirketler Yasası ve MRTP Yasası'nın yanı sıra, 1961 Gelir Vergisi Kanunu'nun 72 A (I) Maddesi, aynı zamanda, birleştirilmiş şirketlerin vergilendirilmesi ile de ilgilidir ve birleşme şirketi, M&A kuruluşları gibi birikmiş zararların ve aborbe edilmemiş amortismanlarının iletilmesini sağlar. .

Birleşme ve Devralmalar Nasıl Gerçekleşir?

M&A çeşitli şekillerde gerçekleşebilir. M&A'nın gerçekleşmesi için belirli ve standart bir prosedür mevcut değildir. Bununla birlikte, birleşme ve satın alma ile ilgili deneyimlere dayanarak, belirli kurallara uymanın, izleme ve değerlendirme için sistematik olarak gerçekleşmesi için faydalı olabileceği anlaşılmaktadır.

Büyük adımlar arasında yalnızca bunlarla sınırlı olmamakla birlikte şunlar yer almaktadır:

a. Hedefi hecele

b. Hedefe nasıl ulaşılacağını belirtin

c. Yönetim kalitesini değerlendirin

d. İş stillerinin uyumluluğunu kontrol edin

e. Sorunları erken tahmin etmek ve çözmek

f. İnsanlara onurlu ve kaygılı davranın

5.Sub-Akit:

Alt Müteahhitlik Sistemi Nedir?

Taşeronluk sistemi, iki şirket arasında karşılıklı yarar sağlayan bir ticari ilişkidir. Bu, Hindistan'da Yardımcılaşma olarak bilinir ve daha genel olarak “taşeronluk” olarak bilinir.

Taşeronluk şu şekilde tanımlanabilir:

Bir taşeronluk sözleşmesi, bir şirket (taşeron olarak adlandırılan), taşeron tarafından satılan bir ürüne dahil edilecek parçaların, parçaların, alt montajların veya montajların üretimi için başka bir şirketle (taşeron adı verilen) bir sipariş verdiğinde ortaya çıkar. . Bu tür siparişler, yüklenicinin talebi üzerine işlem dönüşümünü veya alt yüklenici tarafından malzemenin veya bir kısmın sonlandırılmasını içerebilir.

Uygulamada, büyük ölçekli endüstriler aynı zamanda tüm malları kendileri üretmezler; bunun yerine, büyük miktarda üretim için taşeron olarak adlandırılan küçük ölçekli işletmelere güveniyorlar. Küçük işletmelere verilen iş imalat işlerini içerdiğinde, 'Endüstriyel Taşeronluk' olarak adlandırılır. Diğer durumlarda “Ticari Taşeronluk” olarak bilinir. Alt yüklenicilerin birden fazla yüklenicinin çalışması olağan değildir.

Alt Yüklenmenin Tarihsel Geçmişi:

Küçük ölçekli işletmelerin geliştirilmesinde alt müteahhitlik sisteminin rolünü tartışmadan önce, önce taşeronlaşma sisteminin sanayi dünyasındaki evrimini izlemenin uygun olduğu görülmektedir. Japonya, modem müteahhitlik sisteminin doğum yeri olarak kabul edilir. Makine endüstrisine olan askeri talebin 1930'larda büyük ölçüde arttığı Japonya'da, büyük firma her zaman büyük siparişleri karşılayamıyordu.

1938'de Mitsubishi Heavy Industry, örneğin iki yıllık üretim kapasitesine eşdeğer siparişleri karşılayamadı. Ağır makine sanayilerinin üretim kapasitesinin arttırılması, Japon ekonomilerinde büyük önem taşıyordu.

Saatin ihtiyacına göre, küçük işletmeler ve ev endüstrisi büyük makine firmalarının siparişlerini yerine getirmelerini desteklemek için üretimini değiştirdi. Küçük işletmelerin zayıf teknolojik bilgileri göz önüne alındığında, brokerlerin aracılık ettiği dalgalı ve kısa vadeli ilişkiler yerine, küçük ve büyük sanayiler arasında uzun vadeli ve doğrudan ticari ilişkiler kurmak için Taşeronluk Sistemi olarak bilinen yeni bir ilişki tanıtıldı.

Bugün, Japonya'daki pek çok küçük firmanın anahtarı sadece bu taşeronluk sisteminde yatıyor. Nitekim, taşeronluk Japon endüstrilerinin karakterine temel olmuştur. Küçük imalat şirketlerinin yüzde 56'sı (300'den az çalışanı olan) taşeronluk sistemi altında üretim yapmaktadır. Hindistan'da, taşeronluk, yardımcı ya da 'yardımcı birimler' adına ortaya çıkmıştır.

Sadece Japonya'nın sanayi ekonomisindeki taşeronluk sisteminin tarihsel geçmişinden bahsettik. Alt yükleniciliğin asıl rolü belki de küçük ölçekli işletmelere yönelik avantaj ve dezavantajlarının yan yana getirilmesiyle açıkça görülebilir.

Bunun için aşağıdaki paragrafları çeviririz:

Avantajları:

Taşeronluk sistemi aşağıdaki avantajları taşır.

(i) Çaba göstermeden üretimi en hızlı şekilde arttırır,

(ii) Yüklenici, fabrika ve makinelere yatırım yapmadan ürün üretebilir.

(iii) Taşeronluk, geçici olarak mal üretimi için özellikle uygundur.

(iv) Yüklenicinin, alt yüklenicilerin teknik ve yönetsel yeteneklerini kullanmalarını sağlar.

(v) Bağımlılığa öncülük etmesine rağmen, taşeronluk, Taşeronların iş sağlayarak varlığını garanti eder.

(vi) Sonuncusu fakat hiçbiri en az anlamına gelmez; taşeronluk, çekirdek firmaları üretimlerinde daha esnek hale getiriyor.

Dezavantajları:

Ancak, taşeronluk da bazı dezavantajlara sahiptir.

Bunlar:

(i) Çekirdek firmalara, yani çekirdek firmaların işleyişini olumsuz yönde etkileyen müteahhitlere düzenli ve kesintisiz mal tedariki sağlamaz.

(ii) Alt müteahhitlik sistemi altında üretilen mallar çoğunlukla niteliksel olarak düşüktür.

(iii) Taşeronluk ayrıca çekirdek firmaların genişlemesini ve çeşitlenmesini de sınırlandırır.

(iv) Yüklenicinin taşeronlara yapacağı ortak bir özellik olan ödemelerde gecikme, ikincisinin hayatta kalmasını tehlikeye atar.

Hindistan'da taşeronluk veya yan anlaşma

Hindistan'da, yan kuruluş şeklinde taşeronluk altmışlı yıllardan beri Hükümet desteği almaktadır. Yardımcı bir ünite, üretiminin% 50'sinden daha az olmayan bir veya daha fazla endüstriyel üniteye, muhtemelen büyük ünitelere satan bir ünitedir. Hükümet, çok sayıda maddenin küçük ölçekli birimler tarafından üretilmesi için üretildiğinden emin olmak için kamu sektörüne defalarca tavsiyede bulunmuştur.

Alt müteahhitlik sistemini teşvik etmek için bu alanda önemli bir gelişme, tüm ülkede Küçük Endüstri Hizmet Enstitülerinde (SISI) alt müteahhitlik borsalarının kurulması olmuştur. Bu borsalar, küçük ölçekli işletmelerin kullanılmayan kapasiteleri hakkında bilgi sahibi olur ve bunları büyük ölçekli endüstrilerin gereksinimi ile eşleştirir.

Bu nedenle, bu borsalar küçük ölçekli işletmeler için büyük birimlerden siparişler almasını sağlar. Çin'de, yardımcı gelişme, ana birimi ve yardımcı birimleri temsil eden kuyruğu simgeleyen ejderhanın başı olan “Ejderha Dansı” olarak tanımlanmaktadır.

Hindistan'da, ticari alt müteahhitlik ve küçük işletmelerin yerel toplulukları arasındaki karşılıklı bağımlılık, uzmanlaşmış endüstrilerde var olarak bulundu. Elmas parlatma ve konfeksiyon endüstrileri bu tür örneklerdir. Her iki sektörde de üretim küçük firmalarda veya ev tipi sistemlerde gerçekleştiriliyor, ancak hammadde temini ve ürün satışı gibi kritik fonksiyonlar büyük birimler tarafından gerçekleştiriliyor.

Özel sektörlerde faaliyet gösteren çok sayıda küçük işletme grubu bulunmaktadır - Ludhiana'da yünlü giysiler, bisikletler ve parçalar, dikiş makineleri ve parçalar, Jallandhar'da spor malzemeleri, Aligarh'de kilitler, Agra ve Kanpur'da deri ürünler, Delhi'de cotten çorapları ve Kolkata.

Böylece, alt müteahhitlik sistemi üretimde esneklikten yararlanmayı mümkün kılıyor. Aynı zamanda, bağımlılığa öncülük etmesine rağmen, küçük işletmelerin varlığını da sağlar. Yakın geçmişte, gizli endüstriyel taşeronluk da Hindistan'da önemli ölçüde artmıştır. İstihdam payındaki belirgin artış ancak örgütlenmemiş sektörün gelir payının olmaması bu olgunun bir göstergesidir.

Küçük, Küçük ve Köy İşletmelerinin Güçlendirilmesine Yönelik Politika Tedbirleri 199V başlıklı küçük işletmelere yönelik yeni politika belgesi ayrıca, endüstriyel taşeronluktan da özel bir bahsetmekte ve küçük, muhtemelen büyük, endüstriyel birimlerden küçüklerin sendika katılımı yoluyla teşvik etmek için özel önlemler içermektedir. - Ölçekli işletmeler, hisselerin% 24'ünü aşmayacaktır.

Bu önlemin yardımcıları arttırması bekleniyor. Bununla birlikte, ürün rezervasyon politikası ve küçük işletmelere verilen sürekli destek, ülkedeki yardımcılaştırma sürecini kısıtlamaya devam edecektir. Evet, Hindistan’da reform rejiminin rekabetçi bir ortam yaratmaya çalıştığı şey, Hindistan’da önümüzdeki dönemde alt müteahhitlik sistemini güçlendirmek için iyi bir artış göstermektedir.

6.Franchising:

Bir anlamda, franchising çok dallanmaya benzer. Franchising, perakendeci veya bayinin sahip olduğu satış noktaları aracılığıyla mal veya hizmetlerin seçici olarak dağıtılması için bir sistemdir. Temel olarak bir franchise, önceden belirlenmiş şartlar ve koşullara göre belirli bir ürün veya hizmetleri bir marka veya ticari marka altında pazarlamaya yetkili kılan bir patent veya ticari marka lisansıdır.

David D. Settz, franchising’i “Bir firmaya alıcıya, ürün veya hizmetlerini telif hakları veya kar payları karşılığında belirtilen bir iş biçiminde satma veya dağıtma hakkını veren, sözleşmeyle yaratılan işletme mülkiyeti biçimi olarak tanımlamıştır. Alıcı “Franchise” olarak adlandırılır, işletme konseptine hak satan şirketin “Franchiser” adı verilir.

Bu nedenle, franchising, bir perakendecinin (franchise alanın) üretici mallarını veya hizmetlerini belirli bir ücret veya komisyon için satmak için bir üretici (franchise) ile anlaşmaya girdiği bir sözleşme düzenlemesi olarak tanımlanabilir.

Franchising, Distribütörlük ve Ajans Arasındaki Fark:

Genel olarak, franchising, distribütörlük ve acente aynı şeyleri ifade eder ve sıklıkla gevşek kullanılır. Ancak, farklı şeyler ifade ediyorlar.

İki terim - distribütörlük ve ajans - mal veya hizmetlerin dağıtımında daha geleneksel biçimlere sahiptir. Bunlara göre, müdürün distribütör veya aracı üzerindeki gerçek kontrolü yerine getirmesine izin verilmez.

Burada, franchising, franchise verenin franchise alan üzerinde daha yüksek derecede kontrol kullanmasına izin verdiği için distribütörlükten ve ajanstan farklıdır. Nitekim, franchise veren markalaşma, metodoloji ve birleşme gibi tüm önemli konularda söyleme hakkına sahiptir.

Franchising Türleri:

Franchising düzenlemeleri genel olarak üç türe ayrılmıştır:

1. Ürün Franchising

2. Üretim Franchising

3. İşletme Biçimi Franchising

Bunların kısa bir açıklaması:

1. Ürün Franchising:

Bu, en eski franchising türüdür. Bu kapsamda bayilere bir üreticiye mal dağıtma hakkı verildi. Bu hak için, bayi, üreticinin ticari markalı mallarını satma hakkı için bir ücret öder. Ürün franchising, belki de ilk kez, Singer Corporation tarafından 1800'lerde dikiş makinelerini dağıtmak için kullanıldı. Bu uygulama daha sonra petrol ve otomobil endüstrilerinde de popüler oldu.

2. Üretim Franchising:

Bu düzenlemeye göre, franchise veren (üretici) satıcıya (şişeleyici) ürünü belirli bir alanda üretmek ve dağıtmak için münhasır hak verir. Bu tip franchising meşrubat endüstrisinde yaygın olarak kullanılır. Coca-Cola ve Pepsi bu tür franchising türlerinin popüler örnekleridir.

3. İşletme formatı Franchising:

Bu, son zamanlardaki franchising türüdür ve şu anda en popüler olanıdır. Bugün, çoğu insanın franchising terimini kullandığında kastettiği tür budur. Amerika Birleşik Devletleri'nde, bu form tüm franchise satış noktalarının yaklaşık dörtte üçünü oluşturmaktadır.

İşletme formatı franchising, franchise verenin franchise alanlara pazarlama, reklam, stratejik planlama, eğitim, işletme elkitapları ve standartların üretilmesi ve kalite kontrol rehberliği dahil olmak üzere çok çeşitli hizmetler sunduğu bir düzenlemedir.

Amerika'nın Uluslararası Franchise Birliği (IFA) işletme formatı franchisingini şu şekilde tanımlamıştır:

“Bir franchise operasyonu, franchise verenin teklif ettiği veya franchise alanın bilgi birikimi ve eğitim gibi alanlarda faaliyet göstermeye devam eden bir ilgiyi sürdürmek zorunda olduğu franchise veren ile franchise veren arasında sözleşmeye dayalı bir ilişkidir; franchise alanın, franchise veren tarafından sahip olunan veya kontrol edilen ortak bir ticari unvan, format ve / veya prosedür altında faaliyet gösterdiği ve franchise alanın kendi kaynaklarından yaptığı iş için önemli bir sermaye yatırımı yaptığı veya yapacağı işlem.

Avantajları:

Franchising düzenlemesi, franchise veren ve franchise alan için simbiyotik bir düzenlemedir.

Örneğin, franchising'in franchise alan için sağladığı belirgin avantajlar şunlardır:

(i) Franchising, işlerin başlatılmasını kolaylaştırıyor çünkü franchise alanımız zaten piyasada test edilmiş ve çalışmak için kurulmuş bir işletme formatı alıyor. Bu nedenle, bir franchise alanını satın almak, bir iş kurmaya çalışmaktan çok daha güvenlidir.

(ii) Arıza olasılığını azaltır. Burada, kayda değer bir şey, tüm franchise'ların yüzde 10'undan daha azının başarısız olduğudur. Bunun dramatik bir zıtlığı, kendi başına başlayan her beş girişimciden ikisinin üç yıl içinde düştüğü ve her on kişiden sekizinin on yıl içinde başarısız olduğu gerçeğidir.

(iii) İyi kurulmuş bir franchise sahibi, tanımanın çok önemli bir avantajını beraberinde getirir. Birçok yeni işletme, başlangıçtan sonra aylar veya yıllar yaşar. Açıkçası, işletme onu ne kadar uzun süre tecrübe ederse, başarısızlık olasılığı o kadar artar. İyi test edilmiş franchise ile bu acı süresi sadece haftalara veya belki de sadece günlere düşebilir.

(iv) Franchising, franchise alanın satın alma gücünü de artırabilir. Çünkü, büyük ve o kadar tanınmış bir organizasyonun parçası olmak, malzeme ekipmanı, envanter hizmetleri, sigorta vb. Gibi çeşitli şeylere daha az ödeme yapmak anlamına gelir. Aynı zamanda, organizasyonun (franchise veren) sizin tarafınızdan (franchise verenlerin) önemi nedeniyle tedarikçilerden daha iyi hizmet almak anlamına gelebilir.

(v) Ürünü geliştirmede, franchise verenin araştırma ve geliştirme avantajlarından yararlanılır.

(vi) Franchise alanın, belirli bir alan içerisinde franchise hakkı için korunan veya imtiyazlı hakları vardır.

(vii) Bankadan kredi olanakları alma ihtimali de iyileşmiştir. (viii) Bilinen bir ticari ismin (franchise) desteklenmesi, aracılarla veya bina sahipleriyle iyi siteler için pazarlık yaparken oldukça yardımcı olur.

Dezavantajları:

Franchising karışık olmayan bir lütuf değildir. Bir franchise düzenlemesiyle ilişkili bazı dezavantajlar da vardır.

Ana olanlar aşağıdaki gibidir:

(i) Kendi işini kuracak girişimcilerden farklı olarak, franchise alanlarının yaratıcılığından faydalanmak için yer veya alan bulamazlar. Verilen formata göre çalışmak zorundalar. Franchising alanındaki klasik rejimlerin bir örneği, McDonald's restoran organizasyonunda bulunabilir.

Bir McDonald's franchise çok az operasyonel enlem verilir; Aslında, kullanım kılavuzu, patates dilimleyici üzerindeki yatakların ne zaman kaynatılacağı gibi küçük detaylara da sahiptir. Bu kısıtlamaların amacı, bayiyi sinirlendirmek değil, her bir çıkışın tek tip ve doğru bir şekilde yürütülmesini sağlamaktır.

(ii) Franchise alanlara da bir takım kısıtlamalar getirilmiştir. Kısıtlamalar, ürün hattına veya yalnızca belirli bir coğrafi bölgeye sınırlı kalmakla ilgili olabilir.

(iii) Franchise sahiplerinin genellikle işlerini en yüksek teklifi verene satma ya da franchise verenin onayı olmadan ailesinin bir üyesine bırakma hakları yoktur.

(iv) Franchise sahibi, kendi çabasıyla kendi işleri için şerefiye kurabilmesine rağmen, şerefiye halen franchise verenin mülkiyeti olmaya devam etmektedir.

(v) Franchise veren, franchise verenin başarısızlığından dolayı başarısız olabilir.

(vi) Franchise alanlarının karşılaştığı diğer bir dezavantaj, franchise sahiplerinin sözleşmenin sona ermesi üzerine genellikle bir prizi geri alma seçeneğini rezerve etmesidir. Birçok franchise bu seçeneğe açık hale geldi. Bu nedenle, franchise düzenlemesinin yenilenmemesi korkusu altında çalışırlar.

Öyleyse, bu dezavantajlar, franchising'in artık küçük işletmelere gitmek için arzu edilen bir yol olmadığı anlamına mı geliyor? Kesinlikle değil. Franchising kanıtlanmış ve eksiksiz bir iş kavramı. Aslında, aslında ne anlama geliyor, bazı kişilerin franchising ile ilişkilendirdiği güvenlik yanılsama mı? Bir franchise sahibi olmak, başarılı ve tatmin edici bir deneyim olması halinde, sıkı çalışma, gerçekçi beklentiler ve çok dikkatli araştırmalar gerekir. Bu, franchising düzenlemesinin değerlendirilmesine duyulan ihtiyacın altını çizer.