En İyi 8 Bütçe Türü - Açıklaması!

Bütçe, gelecekteki bütçeler için gelecekte izlenmesi gereken iş planlarının ve politikalarının parasal ve / veya niceliksel ifadesi ve iş girişiminin planlanması, koordinasyonu ve kontrolü için kullanılan prosedürlerdir. Dolayısıyla bir bütçe, belirli bir süre zarfında, elde edilen sonuçlarla karşılaştırmak için bir standart sağlayan önceden belirlenmiş bir yönetim politikası beyanıdır.

Bütçe Türleri:

Bütçeler yapılarına ve amaçlarına göre sınıflandırılır.

Türlerinden bazıları aşağıdaki gibidir:

1. Satış Bütçesi:

Bir satış bütçesi, bir bütçe dönemi boyunca beklenen satışların tahminidir. Satış bütçesi, işletmenin sinir merkezi veya omurgası olarak bilinir. Satışların tahmin edildiği doğruluk derecesi işletme bütçelerinin uygulanabilirliğini belirleyecektir. Bir satış bütçesi, diğer bütçelerin de temel aldığı başlangıç noktasıdır. Bir satış bütçesi, potansiyel satış rakamlarını hem miktar hem de değer olarak yayar. Satış departmanı için kapsamlı bir plan ve program hazırlar. Satış bütçesinin hazırlanmasından satış müdürü sorumludur. İç ve dış kaynaklardan edinilen tüm olası bilgileri kullanır.

Satış bütçesi hazırlanırken aşağıdaki faktörler dikkate alınır:

(a) Geçmiş satış rakamları

(b) Satıcıların değerlendirmesi ve raporları

(d) Mevsimsel dalgalanmalar

(e) Finansın mevcudiyeti

(f) Tesis kapasitesi.

2. Satış ve Dağıtım Maliyeti Bütçesi:

Satış ve dağıtım maliyeti bütçesi ürünlerin satış ve dağıtım maliyetini öngörmektedir. Bu bütçe satış bütçesine bağlıdır. Bu giderler, dönem boyunca beklenen satış rakamları ile birlikte çok fazla olacaktır. Bu giderler, satış birimi başına satışlar veya satışların bir kısmı, vb. Gibi tahminler olabilir. Satış ve dağıtımdan sorumlu kişiler bu bütçeyi hazırlamak için bir araya gelmelidir.

3. Üretim Bütçesi:

Üretim bütçesi, satış bütçesi ile ilgili olarak hazırlanır. Satılacak olan ne varsa zamanında üretilmeli ve müşteriye ulaştırılmalıdır. Bütçe dönemi için üretim tahminidir. Üretim bütçesi, üretilecek birim sayısı ve ayrıca malzeme, işçilik ve fabrika genel giderlerine uygulanacak maliyet için hazırlanır.

Üretim bütçesinin hazırlanmasında yer alan iki önemli husus şunlardır:

(a) Ne üretilecek?

(b) Ne zaman üretilecek?

Üretim bütçesinin hazırlanması aşağıdaki aşamaları içerir:

(i) Üretim planlaması

(ii) Tesis kapasitesinin dikkate alınması

(iii) Tutulacak stok miktarı

(iv) Satış bütçesi rakamları.

4. Üretim Bütçesi Maliyeti:

Üretim bütçesi, üretilecek birim sayısını belirler. Bu birimler parasal şartlara dönüştürüldüğünde, üretim bütçesi olur. Üretim bütçesi maliyeti, üretim bütçesinde öngörülen birimleri üretmek için harcanacak toplam tutardır. Fiziksel birimler elemanlara, yani malzeme, nicelik, işçilik, zaman ve genel üretim giderlerine ayrılmıştır. Üretim maliyeti için gereken malzeme maliyeti, işçilik maliyeti ve genel masraflar, onu bir üretim bütçesi maliyeti haline getirmek için bir araya getirilir.

5. Malzeme Bütçesi:

Malzeme bütçesi, üretim için gerekli hammadde miktarının belirlenmesi ile ilgilidir. Hammadde alım programı üretim bütçesine göre ayarlanır. Malzemeler üretim bölümünün gereklerine göre satın alınmaktadır. Malzemelerin gereksinimleri ürün olarak belirlenir. Hammadde tüketim oranı da belirlenir.

Üretilecek birim sayısı ile tüketim oranının çarpılması (bir birim üretmek için gerekli hammaddeler) gereken malzeme miktarını verecektir. Üretim için gerekli malzemelere herhangi bir zamanda eldeki malzeme stokları eklenir. Malzemenin açılış stoğu, yukarıda belirtilen şekillerden düşülür. Bu şekilde, birimlerdeki malzemelerin gereksinimleri belirlenecektir. Hammadde birimi başına düşen oranla çarpılması gereken malzeme birimleri bize bir miktar malzeme maliyeti verecektir.

Hammadde bütçesi aşağıdaki amaçlara hizmet edecektir:

(i) Satın Alma Departmanı, farklı zamanlarda hammadde satın alımını planlayabilecektir.

(ii) Minimum stok seviyesi, maksimum stok seviyesi ve yeniden sipariş seviyelerinin belirlenmesini sağlayacaktır.

(iii) Hammadde alım bütçesi belirlenecektir.

(iv) Bütçelenmiş hammadde maliyeti belirlenecektir.

6. Doğrudan İş Bütçesi:

Üretim için gerekli emek, doğrudan ve dolaylı emek olarak sınıflandırılabilir. Ürünün üretilmesi için gerekli işçilik doğrudan işçilik olarak bilinir. Üretime özgü olamayan emeğe dolaylı emek denir. Her ne kadar doğrudan ve dolaylı emek için iki bütçe hazırlansa da, maliyet açısından sadece dolaylı emek, genel üretim maliyetinin bir parçası olduğu için, sadece doğrudan işgücü bütçesi hazırlanmaktadır.

Her maddenin emek içeriği, üretim bütçesine göre gereken işçi sınıfları cinsinden belirlenir. Her iş, süreç ve operasyon için ihtiyaç duyulan emek zamanı, zaman ve hareket etüdü yardımı ile belirlenir. Tüm ödenekleri içeren ücret oranları, işgücü maliyetini hesaplamak için işgücü zamanıyla çarpılır. Eğer emek teşvik programları çalışıyorsa, emek oranları uygun şekilde arttırılmalıdır. Ücretlerin ödenmesi için parça ücret sistemi çalışıyorsa, işgücü maliyeti, bütçelenmiş birimlerin birim başına emek oranı ile çarpılmasıyla hesaplanacaktır.

Emek bütçesi, üretim için gerekli emek zamanını tahmin etmek için kullanışlıdır. Ayrıca, işgücü için gereken mali kaynakların belirlenmesine yardımcı olur. Personel departmanı aynı zamanda işçi alımı vb. İçin düzenlemeler yapabilir.

7. Genel Üretim Maliyet Bütçesi Üretimi:

Genel gider maliyeti, dolaylı işçilik, dolaylı malzemeler, genel giderler ve diğer fabrika giderlerinden kaynaklanan iş maliyetinin bir kısmıdır. Üretim maliyeti doğrudan malzemelerden ve doğrudan işçilikten hariç tutulur. Genel üretim maliyetleri, sabit maliyet, değişken maliyet ve yarı değişken maliyet olarak sınıflandırılabilir.

Sabit genel giderler maliyeti çıktıdan bağımsız olarak sabit kalmaktadır ve geçmiş tecrübelere dayanarak tahmin edilmektedir. Değişken genel giderler maliyeti, birim maliyet başına belirlenir ve birim başına oran bütçelenen çıktı ile çarpılarak hesaplanır. Yarı değişken maliyet, üretimdeki artışla birlikte artar. Ancak girdi başına oran arttıkça birim başına oran azalır. Bütçe üretimi genel giderlerinin maliyeti olsa da, yönetimin gelecekte elde edilecek faaliyet seviyesini göz önünde bulundurması gerekir, böylece giderlerin doğru bir şekilde tahmin edilmesi gerekir.

8. Nakit Bütçesi:

Nakit bütçesi, gelecekteki bir dönem boyunca nakit makbuzların ve ödemelerin bir tahminidir. Malzeme bütçesi, işgücü bütçesi, genel masraflar bütçesi, sermaye harcama bütçesi ve araştırma ve geliştirme bütçesi gibi diğer bazı bütçelerden önce gelir. Gelecekteki kısa veya uzun bir süre boyunca bir işletmedeki nakit akışının bir analizidir. Beklenen nakit alımı ve harcamasının bir tahminidir.

Çeşitli kaynaklardan gelen nakit gelirleri öngörülmektedir. Satışlardan, borçlardan, fatura alacaklarından, faizlerden, temettülerden ve diğer gelirlerden elde edilen tahmini nakit tahsilatları ile yatırım ve diğer varlıkların satışları dikkate alınacaktır. Malzeme alımı, alacaklılara ödemeler ve diğer çeşitli gelir ve sermaye giderlerinin karşılanması için harcanacak miktarlar dikkate alınmalıdır. Nakit tahminleri, nakit alınabilecek olası tüm kaynakları ve ödemelerin yapılacağı kanalları konsolide bir nakit pozisyonu belirlemek için içerecektir.

Nakit bütçesi, işletmenin diğer faaliyetleri ile koordine edilmelidir. İşlevsel bütçeler, nakit bütçesine göre ayarlanabilir. Mevcut fonlar verimli bir şekilde kullanılmalı ve endişe kaynakların talebi için acı çekmemelidir.

Sıfır Bazlı Bütçeleme (ZBB):

Sıfır baz bütçeleme en son bütçeleme tekniğidir ve yönetim aracı olarak kullanımı artmıştır. Bu teknik ilk olarak 1962'de Amerika'da kullanıldı. Eski Amerika Devlet Başkanı Jimmy Carter, bu tekniği devlet harcamalarını kontrol etmek için Georgia Valisi iken kullandı.

Adından da anlaşılacağı gibi bir 'sıfırdan' başlıyor. Normal bütçeleme tekniği, bu yılın bütçesini hazırlamak için önceki yılın Maliyet Seviyelerini temel almaktır. Bu yöntem, önceki yılın bugünkü verimsizliklerini taşıyor, çünkü geçen yılı bir rehber olarak alıyoruz ve 'bu yılın geçen yılın performansı olduğu zamanlarda ne yapılması gerektiğine' karar veriyoruz. Sıfır baz bütçelemede her yıl yeni yıl, bir önceki yıl ise temel alınmaz.

Bu yılki bütçenin mevcut duruma göre haklı gösterilmesi gerekecek. Sıfır bir baz olarak alınır ve gelecekteki etkinliklere mevcut durumlara göre karar verilir. Peter A. Pyher'in sözleriyle, “Her yöneticinin tüm bütçe talebini sıfırdan ayrıntılı bir şekilde haklı göstermesini gerektiren (dolayısıyla sıfır taban) ve neden harcama yapması gerektiğini kanıtlamak için ispat külfetini değiştiren bir planlama ve bütçeleme süreci. hiç para. Yaklaşım, tüm faaliyetlerin 'sistematik analizle değerlendirilen ve önem sırasına göre sıralanmış karar paketlerinde analiz edilmesini gerektiriyor.'

Sıfır baz bütçelemede, bir yönetici neden harcamak istediğini haklı çıkarmaktır. Çeşitli faaliyetler için harcama tercihi, gerekçelerine bağlı olacak ve harcama önceliği çizilecektir. Bir aktivitenin gerekli olduğu ve istenen miktarın, faaliyet hacmini dikkate alarak gerçekten makul olduğu kanıtlanmalıdır.