Yönetim Şebekesi Çeşitleri: Blake ve Mouton Yönetim Şebekesi ve Likert Yönetim Sistemleri

Önemli yönetimsel ızgara türlerinden bazıları şunlardır: 1. Blake ve Mouton yönetim ağı 2. Likert'in yönetim sistemleri!

1. Blake ve Mouton'ın yönetim ağı:

Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilen 'yönetsel ızgara', iki boyutlu bir alanda, yönetsel stillerin veya yönelimlerin ya da davranışların alternatif kombinasyonlarının grafik modelidir. İki stil veya yönelim: üretim için endişe ve insanlar için endişe.

Bunlar, ızgaraların yatay ve dikey boyutlarında 1 ila 9 ölçek veya dereceyle gösterilir. Blake ve Mouton, liderin yönetim tarzının ızgara üzerinde durduğunu; 81 olası kombinasyondan açıklama amacıyla beş stil kombinasyonu tanımlamışlardır.

Bu beş kombinasyon aşağıdaki gibi özetlenmiştir:

(i) Yetersiz liderlik:

Üretim ve insanlar için düşük endişe. Bu kombinasyonda, liderler (yöneticiler) ilgisiz ve sorumsuzdur. İnsanlarla ilişkilerin sürdürülmesine ve insanlarla ilişkilerin sürdürülmesine karşı tutumları rahat ve karışık. İnsanları tembel ve az gelişmiş olarak görüyorlar ve bu nedenle hiçbir önderliğin insanların donmuş tutumlarını değiştirmeyeceğini düşünüyorlar.

(ii) Ülke kulübü liderliği:

Üretim için düşük endişe ve insanlar için yüksek endişe. Bu kombinasyonda, lider halkını iyi bir mizah içerisinde tutmaya ve kaprislerine ve gereksinimlerine hitap etmelerine büyük ilgi gösterir. İnsanlarla dostça ilişkiler kurmaya çalışır, böylece sevimli bir iklim insanları coşkuyla çalışmaya motive eder. Böyle bir lider, insanların üretim meselelerine ve iş gereksinimlerine çok az önem vermektedir. Aşırı insan ilişkileri odaklı.

(iii) Görev liderliği:

Üretim için yüksek endişe ve insanlar için düşük endişe. Bu, ülke kulübü liderliğinin bir antitezi. Bu kombinasyonda, lider diğer uçta sallanır ve çalışanlarının örgüt için çalışmasını sağlamak için bir yönerge tarzı benimser. Odak noktası, üretim ortamını planlayıp kontrol ederek görev performansı üzerinedir. İnsanların ihtiyaçları ve memnuniyeti gibi diğer hususlar ikincil konulardır.

(iv) Yol liderliğinin ortası:

Üretim ve insanlar için ılımlı endişe. Bu, her iki yönde de çok fazla itmek değil, üretimin ve insanların gereksinimleri arasında tatmin edici bir denge sağlamak için güvenli bir stildir.

(v) Takım liderliği:

Üretim ve insanlar için yüksek endişe. Bu en etkili liderlik olarak kabul edilir. İnsanların ve üretimin ihtiyaçları arasında bir entegrasyon ve uyum sağlamak için girişimde bulunulur. Son derece cesaret verici bir organizasyonel bağlılık ortamı, işbirliği, güven ve umut lider tarafından yaratılır.

Blake ve Mouton, iki kaygının bağımsız olduğunu ve birlikte olabileceğini savundular. Onlara göre takım liderliği uzun vadede diğerlerinden daha çok istenen yaklaşımdır. Grid konseptinin, yöneticilerin mevcut liderlik davranış pozisyonlarını tanımlamalarını sağlamak için kullanılabileceğini iddia ediyorlar.

İnsanlar ve üretim konusundaki endişelerinde düşük pozisyonda olan yöneticiler, takım pozisyonlarına geçmelerini sağlamak için bazı eğitim programlarına maruz kalabilirler. Blake ve Mouton sadece liderlik eğitimine değil, aynı zamanda Organizasyonel Gelişime de önem veriyor. İkincisi, yöneticilerin, insanlar ve üretim için başarılı bir şekilde yüksek endişe gösterebileceği bir ortam olarak hizmet etmek için gereklidir.

2. Likert'in yönetim sistemleri:

ABD, Michigan Üniversitesi'nden Rensis Likert ve ortakları, çok sayıda kuruluşta yönetim ve liderlik kalıpları hakkında kapsamlı bir anket yaptı. Araştırmasını kolaylaştırmak için Likert, Yönetim Sistemleri adını verdiği dört yönetim modelini geliştirdi. Organizasyonlardaki yönetim modellerinde ve tarzlarında evrimin aşamalarını belirtmek için kavramsal modellerine 1-4 arası numaralar atadı.

Onun sistemleri:

Sistem 1: Açıklayıcı-yetkili

Sistem 2: Yardımsever-yetkili

Sistem 3: Danışmanlık

Sistem 4: Katılımcı-demokratik

Yukarıdaki modeller çerçevesinde Likert, geniş bir organizasyon yelpazesinde gerçek yönetim / liderlik modellerini ölçmeye ve değerlendirmeye çalıştı. Hedef belirleme, karar verme, motivasyon, liderlik, iletişim ve kontrol gibi belli işletme özellikleri ve değişkenler açısından çoğu kişi ve kuruluşun sistemlerinden birine veya diğerine uyduğunu buldu.

Likert'in yönetim sistemlerini kısaca şöyle tanımlayabiliriz:

Sistem 1: Yönetim:

Sistemdeki yöneticiler / denetçiler ve organizasyonlar oldukça otokratiktir. Performans hedeflerini ve bunları tek taraflı olarak elde etmenin yollarını belirlemeye inanırlar. Astlarına emir ve talimat vererek işlerini yaparlar.

Çalışanların karar alma sürecine çok az katılımı var. Yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkiler güvensizlik ve kötü niyet ile karakterizedir. İletişim, doğada oldukça resmi ve aşağı yöndedir. En büyük motivasyon araçları tehdit ve cezadır. Astları sıkı kontrol altında tutulur.

Sistem 2: Yönetim:

Bu, ilkinden biraz daha az ilkel. Bu sistemdeki yönetici ve çalışanlar arasında bir tür usta hizmet ilişkisi vardır. Yöneticiler / denetçiler bazen patronlaşan veya babalistik tutumlar benimsemekte, bazen de astlarına karşı sert tavırlar almaktadırlar.

Çok karar verme ve hedef belirleme en üstte merkezileştirilmiştir. Astların onları sadakatle uygulamaları gerekiyor. Motivasyon, “havuç ve çubuk” yaklaşımıyla yönetilir. İletişim çoğunlukla tek yönlü trafiktir. Örgüt iklimi genellikle şüphe ve korku ile karakterizedir.

Sistem 3: Yönetim:

Bu ortamda, yönetim çalışanlara ve onların katkılarına olan ilginin bir kısmını tutar. Genellikle danışılır ve görüşleri yöneticiler tarafından dikkate alınır. Daha düşük yönetim seviyelerinde birkaç operasyonel karar alınmasına izin verilir.

Üstler ve astlar arasındaki iletişim hatları açık. Kontrol sistemi esnek ve hedef odaklı olma eğilimindedir. Üstler ve astlar, aralarındaki güven ve güveni geri alır. Motive edici yaklaşımlarda cezalandırmaya göre ödüllere daha fazla önem verilmektedir.

Sistem 4: Yönetim:

Bu ideal bir yönetim sistemi türüdür. Yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkiler samimi ve arkadaş canlısıdır. Sonuncusu karar verme ve hedef belirleme süreçleriyle yakından ilgilidir. İletişim sistemi açık ve çok etkili.

Üstler, liberal, insancıl liderlik süreçlerini benimserler ve onların yüksek performansta örgütsel hedeflere ulaşma sorumluluğunu üstlenmek için motive olduklarını hissettiren astlara karşı tutumlarını çok destekleyicidirler. Grup yaklaşımları denetim ve kontrolde benimsenmiştir.

Likert, yukarıdaki yönetim sistemlerini verimlilik, çalışanların işten ayrılması ve devamsızlık, kalite kontrol ve kaynak kaybı ve hurda kayıpları gibi belirli performans özellikleriyle ilişkilendirmeye çalıştı. Sistem 1 odaklı kuruluşların çok düşük puan aldığını, Sistem 4 odaklı kuruluşların ise yukarıdaki performans özellikleri açısından çok güvenilir bir şekilde puan kazandığını tespit etti.

Bu bulguya dayanarak Likert, Sistem 4 yaklaşımını şiddetle savundu ve bunu kuruluşun insan varlıklarını geliştirmenin ve kullanmanın en iyi yolu olarak gördü. Tezi, katılımcı liderliğin, Sistem 2 ve 3'te faaliyet gösteren kuruluşları optimize etmek için geçerli ve geçerli bir yaklaşım olduğu yönündedir. Bu tür organizasyonlar için, onları Sistem 4 yönetim bölgesine taşımak için tüm yönetim seviyelerinde kapsamlı ve yoğun liderlik eğitimi önerdi.

Likert, katılımcı-demokratik liderliğin işteki insanların yönetimine yönelik tek olumlu ve ilerici yaklaşım olduğuna kuvvetle inanıyordu. Tamamen insan onuru ve gelişimi ile tutarlıdır. Lider ile grup üyeleri arasında olduğu gibi gücün ve etkinin istenen şekilde yeniden dağıtılmasıyla sonuçlanır.

Liderler ve grup üyeleri arasında yapay duvarların kaldırılması sürecine yardımcı olarak örgütsel uyumu ve sağlığı destekler. Katılımcı liderlik, grup üyelerinin çeşitli ihtiyaçlarını karşılar: bilgi, katılım, etkileşim, etki, sorumluluk ve başarı ihtiyaçları. Ayrıca, grup üyeleri söz konusu olduğunda, çalışma ortamı hakkında daha iyi anlaşılmasını ve kontrolünü kolaylaştırır.

Likert'in System 4 katılımcı demokratik liderliğini savunması eleştiriye açık. Durumsal faktörleri ve liderlik etkinliği üzerindeki etkilerini görmezden gelir. Katılımcı liderlik bazı durumlarda başarılı olabilir ve bazılarında başarısız olabilir. Başarısı liderin yeteneklerine, astlarının doğasına, görev durumuna ve örgütsel iklime bağlıdır.