İşlevsel Bütçeler ve Finansal Bütçeler (Genel Bakış)

(A) İşletme ve İşlevsel Bütçeler:

Operasyonel / fonksiyonel bütçe, hem birim hem de tutar olarak ifade edilir. Faaliyet bütçeleri gelirlerle ilgili olduğunda, sunulan birimlerin satılması beklenir ve belirtilen tutar satış fiyatlarını yansıtır. Aksine, bir işletme bütçesi maliyetle ilgili olduğunda, belirtilen tutar maliyeti yansıtır ve sunulan girdi birimlerinin çıktı birimlerine aktarılması veya tüketilmesi beklenir.

İşletme bütçesi aşağıdaki bütçeleri içerir:

1. Satış Bütçesi:

Diğer tüm bütçelerin şart koşulduğu en önemli bütçe satış bütçesidir. Üretim bütçesi, stok bütçesi, personel bütçesi, idare bütçesi, satış ve dağıtım bütçesi ve diğerleri gibi tüm bütçeler, satış bütçesinden etkilenir ve satışlardan elde edilen gelire bağlıdır. Bu nedenle, satış bütçesi diğer fonksiyonel bütçelerin hazırlanmasında başlangıç noktasıdır. Bir satış bütçesi geliştirmek gelecekteki satış seviyelerini tahmin etmeyi gerektirir. Sergi 9.3, satış bütçesinin bir örneğini sunar.

Satış Tahmini:

Satış tahmininde yönetim tarafından göz önünde bulundurulması gereken üç ana faktör şunlardır:

(a) Geçmiş performansla ilgili bilgiler.

(b) Bireysel şirket içindeki ve her satış bölgesindeki mevcut koşullar hakkında bilgi.

Geçmiş performans hakkında bilgi satış tahmini için başlangıç noktasıdır. Geçmiş yıllar için ve özellikle yeni bitecek yıllar için satış rekoru, yönetimin dakika detayında mevcut olması gerekir.

Satışları tahmin etmedeki ikinci önemli adım, şirket içindeki ve her satış bölgesindeki koşullarla ilgili verilerin toplanmasıdır. Yönetim, farklı bölgelerin satıcıları, satıcıları ve satış görevlileri tarafından merkeze gönderilen bilgilerle satış beklentilerinin iyi bir resmini elde edebilir.

Satış bölgelerinde, mali yılın başlangıcından önce satış olanakları hakkında bir anket yapılabilir. Ayrıca, işletme koşullarıyla ilgili olarak aylık veya daha sık düzenli raporlar alınabilir. Pazar analizi veya anket üç alanı kapsar: ürünler, pazarlar ve dağıtım yöntemleri. Ürünle ilgili anket, özellikleri, günümüzdeki kullanımları, yeni talepler yaratma olasılığı, ana satış merkezleri ve ambalaj, ticari marka veya ürünün kendisinde ortaya çıkan iyileştirmeler hakkındaki önerileri içerir.

Genel işletme koşulları hakkındaki bilgiler “işletme barometreleri” olarak bilinir ve bir satış tahmini hazırlarken dikkate alınmaları gerekir.

Aşağıdakiler önemli iş göstergeleridir:

1. Tüm ekonomide üretilen mal ve hizmetlerin toplam piyasa değeri olan gayri safi milli hasıla.

2. Kişisel gelir ve nüfusun satın alma gücü.

3. İşsizlik koşulları.

4. Hükümet ürün raporları.

5. Çelik, kömür ve petrol üretimi.

6. Toptan eşya fiyat endeksleri.

7. İş başarısızlıkları.

8. Sanayi üretim endeksi.

9. Hükümet politikaları.

10. Ülke ekonomisinin döngüsel aşamaları.

Satış analizi:

Bir satış tahmini için tüm ilgili bilgileri topladıktan sonra, satış analizi veya bütçe hazırlanır. Satış bütçesi genellikle (i) ürün, (ii) bölge ve (iii) müşterisi için hazırlanır.

1. Ürüne Göre Satış Bütçesi:

Bu bütçe, çeşitli ürün sınıflarının miktarları cinsinden hazırlanır. Bu ayrıca, her zaman üretim departmanları tarafından üretilecek üniteler cinsinden olan üretim bütçesinin hazırlanmasına yardımcı olur.

2. Bölge veya Bölgeye Göre Satış Bütçesi:

Bazen ürünler farklı coğrafi bölgelerde veya bölgelerde satılmaktadır. Bu, farklı bölgeleri temsil eden farklı satıcılar için ayrı hedefler belirleme aracı olarak satış bütçesinin her bölge için hazırlanmasını gerektirir. Her biri için satış hedefleri ve satış başarısı arasındaki farklar hesap verebilirliğin belirlenmesinde ve hedef performans için uygun teşviklerin sağlanmasında yardımcı olabilir. Bölgelere göre bir satış bütçesi, farklı alanlar için dağıtım maliyeti bütçesinin hazırlanmasında da yardımcı olur.

Miktar ve değer açısından satış bütçeleri (hem ürün hem de bölge bazında hazırlanır) aylık satış rakamlarına ayrılarak satış kotaları satıcılar için belirlenebilir. Bu aynı zamanda üretim, satış, satın alma ve mağaza departmanları arasında koordinasyonu sağlar.

3. Müşteri tarafından Satış Bütçesi:

Her iki temelde hazırlanan bir satış bütçesi, müşteri türüne göre de sınıflandırılabilir. Müşteri sınıflaması, toptancılara, perakendecilere, işverenlere, kurumlara, devlet kurumlarına, eğitim kurumlarına, dış ticarete vb. Satışları gösterecektir. Bu analiz, her tür müşterinin, işletme firmasının toplam satışlarına katkısını ortaya koymaktadır. Bu, bazı potansiyel müşterilere satış müdürü tarafından uygun şekilde dikkat edilmediğini de gösterebilir.

2. Üretim Bütçesi:

Satış bütçesi hazırlandıktan sonra üretim bütçesi hazırlanır. Fiziksel birimlerde üretim bütçesi belirtilmiştir. Satış tahminlerini yerine getirmek ve istenen mamul kapama ürün stok seviyesini elde etmek için üretilmesi gereken her ürünün birim sayısını belirtir.

Temel olarak, üretim bütçesi, stok değişimleri için düzeltilmiş satış bütçesi aşağıdaki gibidir:

Üretilecek birimler = Bütçeli satışlar + Mamul malların arzulanan kapanış envanteri - Mamul malların envanterinin başlaması.

Aşağıdaki Ek 9.4'te verilen bir örnek üretim bütçesi:

Üretim bütçesi, diğer bütçeler gibi, geçici bir yıllık bütçe ile birlikte aylar veya çeyrekler tarafından detaylandırılmıştır. Ayrıca, gerçek üretim ile karşılaştırılmak üzere her üretim merkezi için bütçeler hazırlanmaktadır. Üretim bütçesi planlama, koordinasyon ve kontrole katkıda bulunur.

Bir üretim bütçesi, zamanında yönetim eylemi ile önlenebilecek zayıflıkları ve potansiyel sorun kaynaklarını ortaya koyma eğilimindedir. Üretim bütçesi, hammadde gereklilikleri, iş gücü ihtiyaçları, sermaye ve nakit gereklilikleri ve fabrika maliyetlerini planlamanın temelini oluşturur.

Bu nedenle, üretim bütçesi genel olarak fabrika planlamasının temeli olur. Fabrika yöneticilerine operasyonel kararları temel alabilecekleri somut bir şey verir.

3. Üretim Maliyeti Bütçesi:

Bir üretim maliyeti bütçesi, malzeme bütçesini, işgücü bütçesini, fabrika genel gider bütçesini özetler ve bölümler ve / veya ürünler tarafından ifade edilebilir ve analiz edilebilir.

Üretim bütçesi olarak da bilinen bir üretim maliyeti bütçesi, üç bütçeden oluşur:

(i) Doğrudan Malzeme Bütçesi

(ii) Doğrudan İş Bütçesi

(iii) Fabrika Genel Gider Bütçesi

(i) Doğrudan Malzeme Bütçesi:

Doğrudan malzeme bütçesi, bütçelenmiş nihai ürün birimlerini üretmek için gereken doğrudan malzeme miktarını gösterir. Bu bütçe, kullanılan doğrudan malzemelerin maliyetini ve satın alınan doğrudan malzemelerin maliyetini belirler. Sergi 9.5, doğrudan malzeme bütçesinin hesaplanmasını açıklamaktadır. Doğrudan malzeme bütçesinin kullanım kısmı, doğrudan malzeme alımlarının maliyetini belirler.

Doğrudan malzeme bütçesi aşağıdaki şekillerde faydalıdır:

1. Satınalma departmanının gerektiğinde malzemelerin teslimatını sağlayacak bir program hazırlamasına yardımcı olur.

2. Mağaza departmanında minimum ve maksimum stok seviyelerinin sabitlenmesine yardımcı olur.

3. Finansman yöneticisinin üretim hedeflerini karşılamak için finansal gereksinimleri belirlemesine yardımcı olur.

Malzeme bütçesi genellikle sadece doğrudan malzemelerle ilgilenir. Sarf malzemeleri ve dolaylı malzemeler genellikle fabrika genel gider bütçesine dahil edilir.

(ii) Doğrudan İş Bütçesi:

İşgücü bütçesi, üretim bütçesinin gerçekleşmesini sağlamak için yeterli sayıda ve derecelerde işgücünü tahmin eder. Ayrı bir doğrudan iş gücü bütçesi hazırlamak ve dolaylı işçiliği fabrika genel gider bütçesine dahil etmek genellikle tercih edilir. Doğrudan ve dolaylı emek için işgücü bütçesi, personelin veya istihdam departmanının ihtiyaç duyulan işçi sayısını ve türlerini belirlemede yardımcı olur. Ek işçi gerekmiyorsa, personel departmanının görevi kolaydır. Bununla birlikte, çalışanlar işe alınacak olduğunda, personel departmanı önceden plan yapmak zorundadır.

Hazırlanan emek bütçesi aşağıdaki bilgileri ifşa etmelidir:

(i) Bütçelenmiş çıktının elde edilmesi için her dönemde gereken her işçi türünün veya derecesinin sayısı;

(ii) Bu emeğin her bir dönemde bütçeye uygun maliyeti;

(iii) Farklı çalışan türleri için gerekli eğitim süresi.

Sergi 9.6, doğrudan iş gücü bütçesinin hazırlanmasını göstermektedir.

(iii) Fabrika Genel Gider Bütçesi:

Fabrika genel gider bütçesi, farklı gider hesaplarını yansıtan ve gider hesaplarını doğru şekilde sınıflandırıp maliyet merkezlerini veya bölümlerini ayrıntılandıran hesap çizelgesi temelinde hazırlanır. Giderler, doğal sınıflandırma, değişkenlik gibi farklı şekillerde sınıflandırılabilmesine rağmen, fabrika genel gider bütçesinin hazırlanması, giderlerin çeşitli bölümler tarafından gerçekleştiğinden, bölümlerin bölümlere göre sınıflandırılmasını gerektirir. Bu şekilde, bölüm başkanları kendi bölümleri tarafından yapılan harcamalardan sorumlu tutulmalıdır.

Sergi 9.7, genel giderlerin sabit ve değişken bileşenlere ayrıldığı fabrika genel gider bütçesini gösterir.

4. Stok Bütçesinin Bitirilmesi:

Doğrudan materyallerin ve mamul mal stoklarının değerlerini Ek 9.8'de gösterildiği gibi bulmak için envanter bütçesi hazırlanabilir.

5. Bütçe Satılan Malın Maliyeti:

Doğrudan malzeme hazırladıktan, doğrudan işçilikten, fabrika genel giderinden ve stok bütçelerinin bitmesinden sonra satılan malın maliyeti hazırlanabilir. Satılan malın bütçesi, Ek 9.9'da gösterildiği gibi yukarıdaki bütçelerin tümünü özetler.

6. Satış Giderleri Bütçesi:

Satış bütçesiyle yakından ilgili olan, bütçe dönemi için satışları teşvik eden bütçeli maliyetleri gösteren satış ve dağıtım maliyeti bütçesidir. Aynı zamanda pazarlama gideri bütçesi olarak da bilinir.

Satış bedeli bütçesi, bazıları sabit, bazıları değişken olmak üzere çok sayıda maliyet kaleminden oluşur. Asıl sabit giderler maaş ve amortismandır; Değişkenlerin ana giderleri komisyonlar, seyahat, reklam ve kötü borçlardır. Değişken giderler doğrudan satışlara göre değişir.

Bir satış gideri bütçesi temel olarak aşağıdaki ana kalemlerden oluşur:

1. Satış temsilcisi (maaşlar, komisyonlar, eğlence ve seyahat).

2. Satış ofisi (büro malzemeleri, maaşlar, posta ücreti, telefon, kira ve oranlar).

3. Tanıtım ofisi (maaşlar, ofis masrafları, basın, dergiler, televizyonlar, sinema, örnekler, çeşitli eşyalar).

4. Depolama, paketleme ve sevkiyat (maaşlar, paketleme ücretleri, sürücü ücretleri, araç masrafları, çeşitli eşyalar).

7. İdari Gider Bütçesi:

İdari gider bütçesi, imalat dışı ticari faaliyetler için idari maliyetleri kapsar. Bütçeleme idari gideri genellikle zordur. Belki de ilk zorluk, belirli maliyetleri üretim veya idari olarak sınıflandırmaktır.

Örneğin, satın alma, mühendislik, personel, araştırma ve geliştirme gibi maliyetler üretim kadar idari olabilir. Bu ve diğer masraflar uygun bir şekilde sınıflandırılmadıkça, uygun bütçelemeleri ve daha sonraki kontrolleri yapılamaz.

İkinci zorluk, bu maliyetlerin ortaya çıkmasından ve kontrolünden sorumlu kişilerin belirlenmesidir. Bununla birlikte, maliyet muhasebesinde maliyet kontrolü amacını gerçekleştirmek için, her bir maliyet kaleminin, maliyete katlanmaktan sorumlu olan sorumlu bir kişinin yetkisinde ve kontrolü altında olması gerekir.

İdari giderler bütçesi, yöneticilerin ücretlendirilmesi, yasal ücretler, denetim ücretleri, maaşlar, kira, ofis giderleri, faiz, emlak vergileri, posta ücreti, telefon, telgraf vb. Gibi giderleri içerir. Bu giderler, sorumluluğu belirlemek için farklı başlıklar altında uygun şekilde sınıflandırılmalıdır. maliyet tahakkuku ve kontrolü.

Örneğin, bu giderler şirket idaresi, genel muhasebe, genel müdürlük vb. Gibi farklı kategorilere ayrılabilir. Ek 9.11 idari gider bütçesi sunmaktadır.

B. Mali Bütçe:

Finansal bütçeler, işletme bütçelerinde mevcut parasal detaylardan hazırlanır. Finansal bütçeler, bütçe döneminde üretilecek veya tüketilecek fonları gösterir ve üst yönetim için nihai odak noktalarıdır.

Finansal bütçeler aşağıdaki bütçeleri içerir:

1. Bütçeli Gelir Tablosu:

Bütçelenmiş bir gelir tablosu tüm bireysel bütçeleri, yani satış bütçesi, satılan malların maliyeti bütçesi, satış bütçesi ve idari gider bütçesi özetler. Yeni tahminler yapılmaz; rakamlar önceden hazırlanmış bütçelerden alınmıştır. Bu bütçe vergi öncesi geliri belirler. Vergi oranı varsa, vergi sonrası net gelir de hesaplanabilir. Sergi 9.12, bütçelenmiş veya öngörülen bir gelir tablosu sergiler.

2. Sermaye Harcama Bütçesi:

Sermaye harcamalarının bütçelemesi, yönetimsel kararların en önemli alanlarından biridir. Genel olarak, sermaye harcamaları işletme harcamalarına kıyasla nispeten büyüktür ve organizasyon ve hedeflerine ulaşılmasında uzun vadeli bir etkiye sahiptir. Bu nedenle, bu bütçeleme kararındaki herhangi bir hata iş firması için çok kritik olabilir.

Sermaye harcaması bütçesi, sermaye harcaması kararlarını verirken hataları en aza indirmeyi amaçlar. İş firmalarının, fonların taahhüt edilmesinden önce bir projenin esaslarını değerlendirmek için kesin prosedürler ve yöntemler oluşturmaları gerekir. Önerilen her bir projenin yararları açısından değerlendirilmesini zorunlu kılmak suretiyle, sermaye harcamalarının etkin kontrolü önceden gerçekleştirilir. Beklenen satışlar, üretim maliyetleri, pazarlama maliyetleri vb. İle ilgili alternatif sermaye harcaması projeleri araştırıldıktan sonra, en kârlı alternatif seçilmelidir.

İşletme giderlerinin ihtiyacına bağlı olarak hem kısa hem de uzun vadeli projeler için sermaye harcaması bütçeleri hazırlanır. Kısa vadeli projeler cari hesap döneminde uygulanmaktadır; bu nedenle, bu hükümler cari bütçede yapılmalıdır.

Uzun vadeli projeler cari dönemde yapılmamaktadır; sadece genel olarak ifade edilirler. Yalnızca uygulama zamanları yaklaştığında bütçe taahhütleri haline gelirler. Üst yönetim, uzun vadeli sermaye projelerini bütçe taahhütlerine dönüştürme sorumluluğuna sahiptir.

3. Araştırma ve Geliştirme Bütçesi:

Araştırma şimdi birçok sektörde sürekli bir faaliyet haline gelmiştir. Araştırma ve geliştirme programı tanımlanmalı ve karşılık gelen maliyetleri bütçelendirilmelidir.

ABD Finansal Muhasebe Standartları Kurulu, “araştırma” ve “gelişme” gibi iki terimi aşağıdaki şekilde tanımlamaktadır:

1. Araştırma, bu bilgilerin yeni bir ürün veya hizmetin (bundan sonra “ürün”) veya yeni bir süreç ya da tekniğin (bundan sonraki “süreç”) geliştirilmesinde yararlı olacağını umarak yeni bilgilerin keşfedilmesini amaçlayan arama veya kritik araştırmadır. veya mevcut bir ürün veya işlemde önemli bir iyileşme sağlamakta.

2. Geliştirme, araştırma bulgularının veya diğer bilgilerin yeni bir ürün veya süreç için bir plan veya tasarıma dönüştürülmesi veya satış veya kullanım amaçlı olup olmadığına göre mevcut bir ürün veya proseste önemli bir gelişme sağlamasıdır. Ürün alternatiflerinin kavramsal formülasyonunu, tasarımını ve testini, prototiplerin yapımını ve pilot ürün alternatiflerinin, tesislerin çalışmasını içerir.

Mevcut ürünlerde yapılan rutin veya periyodik değişiklikleri içermez, üretim hatları, üretim süreçleri ve devam eden diğer işlemler, bu iyileştirmeleri temsil etse bile, pazar araştırması veya piyasa testi faaliyetlerini içermez.

Araştırma ve geliştirme bütçesi, araştırma ve geliştirme maliyetini planlamak ve kontrol etmek için en önemli araçtır. Yönetimi, bu harcamaların hem toplam miktarda hem de bir araştırma programının her alanında adil olduğunu düşünmeye zorlar. Şirketin diğer planları ve projeleriyle koordinasyonda yardımcı olur.

Araştırma ve geliştirme programları fon tahsisinde arzu edilen diğer faaliyetlerle rekabet ettiğinden, finansal olarak acil ve uzun vadeli şirket planlarını dengelemek için koordinasyon gereklidir. Ayrıca bu bütçe, araştırma ve geliştirme departmanını, personel ve ekipman gereksinimlerini ve iş için gerekli özel tesisleri doğru planlamaya yönlendirir.

Araştırma projeleri planlanmalı ve değerlendirilmeli ve ardından uzun vadeli ve kısa vadeli projeler halinde gruplandırılmalıdır. Yatırım yapılan fonlardan tatmin edici bir getiri oranı elde etmek için kısa vadeli bir araştırma programına ihtiyaç vardır. Araştırma programlarının gelecekteki pazar eğilimleriyle uyumlu olmasını ve talep ve araştırma maliyetlerinin bütçelenmiş finansal pozisyona uygun olmasını sağlamak için uzun vadeli bir araştırma programı geliştirilmiştir. Araştırma ve geliştirme isteğe bağlı maliyetlerdir ve bu nedenle işletme gelirlerinde ve işletmenin finansal pozisyonunda düşüş olması durumunda, bazı araştırma programları kısıtlanabilir veya ertelenebilir.

4. Nakit Bütçesi:

Nakit bütçesi, bütçe dönemi ya da belirli bir belirli dönem için nakit makbuzlarının (nakit girişleri) ve ödemelerin (nakit çıkışları) ayrıntılı tahminlerini içerir.

Nakit bütçesinin hazırlanması aşağıdaki amaçlara sahiptir:

1. Mevsimlik ihtiyaçların nakit durumu, büyük stoklar, olağandışı makbuzlar ve alacak tahsilâtındaki yavaşlık üzerindeki etkisini gösterir.

2. Bir tesis veya ekipman genişletme programı için gereken nakit gereksinimlerini belirtir.

3. Banka kredisi veya menkul kıymetlerin satılması gibi kaynaklardan gelen ilave fonlara ve zaman faktörlerine ihtiyaç olduğuna işaret eder. Bu bağlamda, aynı zamanda, sermaye harcaması kararlarının değiştirilmesine yol açan tesis genişletme planları üzerinde de dikkatli bir etkide bulunabilir.

4. İndirimlerden yararlanmak için nakit kullanılabilirliğini gösterir.

5. Tahvil emekliliklerinin, gelir vergisi taksitlerinin ve emekli aylıkları ve emeklilik fonlarına yapılan ödemelerin finansal gereksinimlerinin planlanmasına yardımcı olur.

6. Kısa vadeli veya uzun vadeli yatırımlar için fazla fon mevcudiyetini gösterir.

7. Mevcut işletme faaliyetleri için nakit gereklilikleri belirtir.

8. Halen gerekli ve kaçınılmaz olana karşı ertelenebilir veya kalıcı olarak önlenebilecek nakit kullanım öncelikleri üzerinde odaklanmaya yardımcı olur.

9. Her bir nakit hesaptaki gerçek günlük ortalama bakiyeye kıyasla hedef ortalama günlük bakiye gibi ölçüm kriterlerini kullanarak, sorumlu kişilerin gerçek nakit yönetimi performansını değerlendirmek için bir temel oluşturur.

Bu nedenle, bir nakit bütçesi, potansiyel nakit kıtlığı ve aşırı nakit potansiyel dönemlerini ortaya koyduğu için, kuruluşların nakit yönetiminde yararlı bir araçtır. Mevcut nakit ile nakit gerektiren faaliyetler-işlemler, sermaye harcamaları, vs. arasında denge sağlar. Nakit pozisyonunu ortaya çıkaran nakit bütçesi şunları gösterebilir: (i) öngörülen nakit açıklarını karşılamak için ek finansman ihtiyacı veya (ii) ihtiyaç duyulan ihtiyacı karşılamak için fazlalık parayı, nakit hesabında boşta kalmasına izin vermeyerek kârlı kullanıma koyun.

Nakit bütçesi, satış bütçesi ve faaliyet giderleri bütçesiyle yakından ilgilidir. Ancak bu bütçelerin kendisi otomatik olarak optimum bir nakit pozisyon belirlemez. Bu, nakit bütçesinin ve diğer bütçelerin niteliğindeki farktan kaynaklanmaktadır. Nakit bütçesi, nakit girişleri ve çıkışlarının nakit bazında zamanlamasını belirler ve diğer bütçeler ile ilgilidir ve temel işlemin zamanlamasını tahakkuk esasına göre belirler. Nakit bütçesi tahakkuk kalemi içermemektedir.

(i) Nakit Bütçesi Dönemi:

Nakit bütçesi tarafından kapsanan süre, işin türüne, yönetim planlama gereksinimlerine ve nakit konumuna bağlıdır.

Nakit bütçesi genellikle aşağıdaki zaman dilimlerinde olabilir:

(a) Operasyonel nakit planlama:

Nakit bütçeler, yönetimin bilgi gereksinimlerini karşılamak için aylık, haftalık veya hatta günlük olarak hazırlanabilir. Bu tip nakit bütçelemesi, temel olarak, kredilerdeki faiz maliyetini ve iş hayatındaki boş nakitlerden kaynaklanan fırsat maliyetini en aza indirmek için nakit bakiyelerinin dinamik olarak kontrol edilmesi içindir.

(b) Kısa menzilli:

Kısa vadeli nakit bütçelemesi yıllık olarak hazırlanmaktadır ve yıllık kar planıyla uyumludur. Yıllık kar planında ortaya çıkan nakit giriş ve çıkışlarını gösterir. Kısa vadeli kredi ihtiyaçlarının belirlenmesinde ve yıl boyunca nakit kontrolünde yardımcı olmaktadır.

(c) Uzun menzilli:

Uzun vadeli bütçeleme, ayrıntılı gelir ve gider tahminlerini açıklamaz. Amacı, işletme sermayesi büyümesiyle nakit üretilip üretilemeyeceğini ve fonların hangi zamanlarda gerekli olabileceğini belirlemektir. Ticari büyümenin ve uzun vadeli eğilimlerin etkileri uzun vadeli nakit bütçelemeye dahil edilmiştir. Uzun vadeli nakit projeksiyonu (i) sermaye harcaması projelerinin zamanlaması ve (ii) uzun vadeli kar planının zamanlaması (genellikle beş yıl) ile uyumludur.

Uzun vadeli nakit girişlerinin (öncelikli olarak satış ve hizmetlerden) ve uzun vadeli nakit çıkışlarının (temel olarak genişleme projeleri dahil olmak üzere harcama ve sermaye harcamalarından) öngörülmesi, finansman kararları almak ve uzun vadeli kredi ihtiyaçlarını geliştirmek için hayati öneme sahiptir.

(ii) Nakit Bütçenin Hazırlanması:

Genel olarak kabul edilen üç prosedürden birini izleyerek bir nakit bütçesi hazırlanabilir:

1. Makbuzlar ve ödemeler yöntemi.

2. Düzeltilmiş kar ve zarar veya düzeltilmiş net gelir yöntemi.

3. Bilanço yöntemi.

(a) Makbuzlar ve Ödemeler Yöntemi:

Bu yöntemde, nakit satışlar, borçlulardan nakit tahsilatlar, temettüler, yatırımlara faiz, varlıkların satışından elde edilen gelirler, telif hakları, banka kredileri, vb. Gibi beklenen tüm nakit makbuzlar özenle tahmin edilmektedir. maaşlar, kredilerin geri ödemeleri, temettüler, vergiler, harcamalar, tesis alımı veya gereksinimi de belirlenir.

Bu yönteme göre nakit bütçesi hazırlamak, aşağıdaki bütçelerin kullanılmasını gerektirir:

(a) Satış bütçesi,

(b) Doğrudan malzeme bütçesi,

(d) Fabrika ek yükü,

(e) Satış ve idari gider bütçesi,

(f) Sermaye harcaması bütçesi,

(g) Araştırma ve geliştirme bütçesi,

(h) Temettü, kredi, gelir vergisi vb. ile ilgili mali bütçe.

Bu yöntem, kısa vadeli nakit projeksiyonu için kullanışlıdır, ancak uzun vadeli nakit bütçelemesi için uygun değildir. Bu yöntem yıllık kar planına uygundur.

(b) Düzeltilmiş Kar ve Zarar Yöntemi:

İkinci yaklaşım kar ve zarar yöntemi veya düzeltilmiş net gelir yöntemidir. Bu yaklaşımın başlangıç noktası, gelir tablosuna yansıtılan bütçelenmiş kardır. Temel olarak, öngörülen kar tahakkuk esasına göre nakit esasına çevrilir. Yani, bir döneme ait bütçelenmiş kar, gayrinakdi işlemler için ve kar hesaplamalarından etkilenmeyen varlık ve borç hesaplarında beklenen nakit odaklı değişiklikler için ayarlanır.

Bütçelenmiş kar bir dönem için başlangıç noktası olarak kullanıldığında, dönem boyunca net karlara çeşitli gayrinakdi işlemler eklenir. Nakdi olmayan kalemler amortisman, şüpheli ve şüpheli hesaplar, süresi dolmuş sigorta primleri ve gelir vergisi tahakkuklarıdır. Bundan sonra, beklenen varlıklardaki düşüş veya borçlardaki artış daha da eklenir ve varlıklardaki beklenen artış veya borçlardaki düşüş düşülür.

Bir dönemin sonunda bütçelenen nakit, dönemin başındaki nakit dengesi ve düzeltilmiş kar yönteminin analizinde belirtildiği gibi net nakit artışı (veya eksi net nakit düşüşü) şeklindedir. Bu yöntem, özellikle uzun vadeli nakit projeksiyonları yapmak için uygundur, ancak nakitlerin makbuz ve ödeme yöntemlerine göre planlanması ve kontrolünde kullanışlı değildir. Bunun nedeni düzeltilmiş kar yönteminin detaylı nakit makbuzları ve ödeme kalemleri içermemesidir; bunun yerine yalnızca toplam nakit akışlarını gösterir.

(c) Bilanço Yöntemi:

Üçüncü yaklaşım ise bilanço yöntemidir. Bu yaklaşımda, nakit ve banka bakiyeleri dışındaki tüm (bütçelenmiş) bilanço kalemlerinin kapanış bakiyeleri bulunur ve bütçelenmiş bir bilançoya konur. Borçlar tarafındaki toplam kalemlerin varlık tarafındaki toplam kalemlerin toplamından fazlaysa, bakiye tutarı nakit / banka bakiyesi olacaktır.

Aksine, varlıkların toplam kalemlerinin toplamının yükümlülüklerin toplam kaleminin toplamından daha fazla olması durumunda, bakiye rakamı banka tarafından yapılan aşama veya nakit kıtlığı olacaktır. Bilanço kalemlerinin bütçelenmiş sergileri, açılış bilanço kalemlerinin yıl için öngörülen işlemlerle düzeltilmesinden sonra bulunabilir.

5. Bütçeli veya Öngörülen Bilanço:

Öngörülen bir bilanço, belirli bir tarihte beklenen finansal pozisyonu temsil eder. Öngörülen bilanço bütçelenen bilançodan bütçe döneminin başında hazırlanır ve hesaplanan bakiyelerde işletme bütçelerine, sermaye harcaması bütçelerine ve nakit bütçesine yansıyan beklenen değişiklikler. Öngörülen bilançoda görünen hesaplar arasındaki hesaplardan veya ilişkilerden herhangi birinin yönetimin gereksinimlerine ve hedeflerine uygun olmaması durumunda, işletme planının değiştirilmesi gerekebilir.

Örneğin, bir banka veya finansal kurum bir işletme firmasının belirli bir cari cari oran ve borç / özsermaye oranını sürdürmesini gerektiriyorsa, bu oranların gerçekten çok düşük olması durumunda işletme planının değiştirilmesi gerekecektir. Ayrıca, olumsuz oranlar borsadaki şirket paylarının değerini düşürebilir ve firmanın yatırım piyasasındaki güvenilirliğini azaltabilir. Tahmini bilanço, öngörülen bilançoyu hazırlamada kullanıldığından, diğer bütçelerin aritmetik doğruluğunu da otomatik olarak belirler.

6. Nakit Akış Tablosu:

Öngörülen nakit akış tablosu, genellikle bütçelenmiş gelir tablosundaki verilerden hazırlanır ve bütçe dönemi başlangıcındaki proje bilanço ile bütçe dönemi sonunda öngörülen bilanço arasındaki değişikliklerden oluşur. Bu öngörülen ifade, finansal planlama sürecinde yönetime çok faydalıdır.

Ana Bütçe (Veya Kapsamlı Bütçe):

Bazen kapsamlı bir bütçe olarak adlandırılan ana bütçe, bir işletme şirketinin özeti veya toplam bütçe paketidir. Kapsamlı bir bütçe, gelecek dönem için beklenen veya proforma sonuçları gösteren bir dizi finansal tablo ve diğer programlardır. Kapsamlı bir bütçe normal olarak bir gelir tablosu, bilanço, nakit gelir tablosu ve ödeme ve üretim planları, satın alımları ve sabit kıymet alımlarını içerir.

Bütçe paketleri, firmanın ihtiyaçlarına bağlı olarak başka bileşenlere sahip olabilir. Kapsamlı bir bütçe, bütçe oluşturma sürecinin son ürünüdür. Bir ana bütçe, bir kuruluşun tüm bireysel bütçelerini kabul edilebilir bir etkili plana koordine etmek için bir araçtır. Bütçe dönemi için bütçelenmiş kar ve zarar hesabını ve dönem sonunda bütçelenmiş bilançoyu gösterir. Üst yönetimin gelir, gider, net gelir, nakit akışı ve finansal durumu hedeflerini ortaya koyar.

Bir işletme firması tarafından hazırlanan diğer bütçeler spesifiktir; yani, kuruluş, satış, üretim, satış ve dağıtım ve idari faaliyetler gibi ayrı ayrı faaliyetlerle ilgilenirler. Bir ana bütçe, işletme girişiminin makro (toplu) görüşünü alır ve satışları üretim ile koordine eder; hammadde, insan gücü, makine ve üretim hedefleri olan diğer kaynaklar ve benzerleri.

Farklı bütçeler arasındaki eşgüdüm ve tutarlılık, yönetimin karlılık, nakit akışı, finansal durum ve firmanın zorlukların üstesinden gelme kapasitesi konusunda daha iyi tahminlerde bulunmasına yardımcı olur. Ana bütçe, firmanın çeşitli faaliyetlerini koordine etmek için bölüm sınırlarını aşan bütünleştirici bir araçtır. Ana bütçeler tüm sistem için planlar sunarken, işletme bütçeleri kuruluşun alt sistemine yönelik planlar sunarken, işletme bütçeleri ana bütçeyi tamamlamak için kullanılan yapı taşlarını oluşturur.

Bir işletme firmasının belirli bir işletme bütçesi hazırlayıp hazırlamaması veya ana bütçe bütçesi hazırlayıp hazırlamaması bazı faktörlere bağlıdır. Birincil neden, belirli bir zamanda yönetim ihtiyacıdır. Örneğin, yönetim, nakit pozisyonunun yeterliliği gibi, bir kerede tek veya özel bir yönden daha fazla endişe duyabilir.

Nakit bütçesi her şeyin yolunda olduğunu ortaya koyarsa, yönetimin kullanımı için hazırlanması gereken tek bütçe olabilir. Nakit bütçesi yetersiz veya düşük bir nakit pozisyonu gösterirse, ana bütçeyi oluşturan diğer bütçeler hazırlanmalıdır. Bu durumda, yönetim kabul edilebilir bir bütçe kümesi bulamazsa, yeni bütçeler veya tahminler hazırlanmaya devam edecektir.

Bütçelerin Revizyonu:

Başarılı bütçeler değişen iş koşullarını karşılamak için yeterli esnekliğe sahip olmalıdır. Bütçeler planlama, işletme, eşgüdüm ve kontrol için kullanıldığından, çevrede değişiklikler olursa, revize edilmelidir.

Bütçelerin geliştirilmesinde daha önce düşünülebilecek aşağıdaki faktörler nedeniyle bütçelerin gözden geçirilmesi gerekli olabilir:

1. Daha sonra bilinebilecek bütçelerin hazırlanmasında işlenen hatalar.

2. Bütçenin revize edilmesine neden olabilecek öngörülemeyen ve beklenmeyen durumların ortaya çıkması.

3. İç faktörlerdeki değişimler, örneğin üretim, tahmin, satış tahmini, kapasite kullanımı, vb.

4. Dış faktörlerdeki değişimler, örneğin pazar eğilimleri, ekonominin doğası, girdi ve kaynak fiyatları, tüketici zevkleri ve modası.

Yukarıdaki faktörlerde meydana gelen değişiklikler, eğer küçük önem arzedeyse, bir firmanın bütçelerini etkilemez. Bununla birlikte, bazı değişiklikler bütçeleri büyük ölçüde etkilemektedir ve bu durumda yönetim iki sorunla karşı karşıya kalmaktadır:

1. Sadece bireysel bütçelerin değiştirilip değiştirilmeyeceği; ve

2. Ana bütçenin değişip değişmediği.

İlk soruya gelince, çoğu işletme firması aynı fikirde ve belirli bireysel bütçelerin değişmesi gerektiğini öne sürüyorlar. Örneğin, beklenen satışlarda (artış veya azalış) önemli bir değişiklik olması muhtemelse, fazla stoklama veya az stoklamanın önlenmesi için üretim ve satın alma departmanları bu konuda bilgilendirilmelidir. Onları bilgilendirmemek, koordinasyon ve ardından bütçe hedeflerini bozacaktır.

Ana bütçenin revizyonu tartışmalıdır ve bazen iki sayıya karşı çıkar:

(i) Ana bütçe süreci oldukça karmaşık ve pahalıdır.

(ii) Değişiklikler yapıldığında değerlendirme süreci bu değişikliklerle ilgilenebilir.

İkinci argüman orta zeminde aşağı yukarı doğrudur. Değişikliklerin gerçekleştiği zaman revizyon için tartışırken, öngörülen değişikliklerden ziyade gerçek etkilere odaklanır. Bunun, plan üzerinde çok az sonuç doğuracak küçük değişiklikler yapmaktan kaçındığı ve yönetimi tahminlerinde rastgele dalgalanmalara karşı koymaktan alıkoyduğu düşünülmektedir.

Ana bütçenin revizyonunu destekleyenler, revize edilmiş bütçenin performans değerlendirme ve kontrol için daha iyi ve daha etkili bir temel olduğunu savunmaktadır. Bütçeyi revize ederek, organizasyonun tüm üyeleri sorumlu olacakları beklenti ve standartları öğrenir.