Endüstri Olgunluğunun Aşaması ve İlgili Rekabetçi Pozisyon

Bu, (Arthur D. Litt.) ADL'yi baskın, güçlü, elverişli, uygulanabilir ve zayıf gibi beş ana rekabetçi pozisyon kategorisinin tanınmasına yol açtı (Tablo 6.2).

1. Baskın:

Bu nispeten nadir bir durumdur ve çoğu durumda bir tekel veya güçlü ve korumalı bir teknolojik liderliğe bağlanabilir. Bunun sonuçları, firmanın sektördeki diğer kişilerin davranışları üzerinde önemli bir etkiye sahip olabileceği ve kendisine açık olan çok çeşitli stratejik seçeneklere sahip olmasıdır. MRF, 2007 yılında Rs 5, 000 crore'ya dokunan ve 2008'de Rs 6, 250 crore'yi hedefleyen olağanüstü büyümesiyle lastik pazarına hükmediyor!

2. Güçlü:

Bu pozisyon sayesinde, şirketin strateji seçimi konusunda kayda değer bir serbestlik derecesi vardır ve genellikle piyasadaki konumu rakipler tarafından aşırı tehdit altında tutulmadan hareket edebilir. JK lastikleri ve Ceat lastikleri, fiyatlandırma ve pazarlama stratejilerini sektör lideri doğrultusunda revize ediyor ve sonuçta MRF referans! Bu arada, pazar liderinin en iyi uygulamalarını takip ederek güçlendiler.

3. Olumlu:

Genellikle endüstri parçalandığında ve hiç kimsenin açıkça göze çarpmaması durumunda ortaya çıkan bu pozisyon, piyasa liderlerinin makul bir serbestlik derecesine sahip olmalarına neden olmaktadır. Olumlu pazar pozisyonuna sahip şirketler genellikle belirli stratejilerden yararlanabilecek güçlere sahiptir ve bu nedenle pazar payını artırmak için ortalama bir fırsattan daha büyüktür.

Burada belirtilen bir örnek HUL. 22 güçlü oyuncunun neredeyse aynı pazar payına sahip olduğu FMCG pazarında olumlu bir konuma sahiptir. Bu senaryoda analist tarafından yüzde 4'lük bir büyümenin bile dikkate alındığı durumlarda, HUL 2007'de yüzde 35'lik bir büyüme kaydetti! Şu anda şirketin 22'si güç markası olan 44 markası var.

HUL, Vim dish bar markasını besledi ve bugün Rs.100 crore satış markasını geçen ilk HUL markası. Sabunlar + deterjanlar, kişisel bakım ürünleri ile birlikte Aralık 2008'de üç aylık satışlarının yüzde 76'sını oluşturuyordu. Aralık 2008'de HUL'un üç ayda bir elde ettiği net bölüm, 722.31 sterlinlik vergi öncesi net üç aylık karı olan 4370, 99 sterlinlik bir piyasa değeridir.

4. Kiracı:

Her ne kadar bu kategorideki firmalar tatmin edici performans gösterebilse ve sektörde kalmayı haklı gösterebilseler de, piyasadaki daha güçlü ve daha proaktif şirketlerden artan rekabet karşısında genellikle savunmasızlar. Bir kuruluşun konumunu güçlendirmesi için fırsatlar ortalamanın altında olma eğilimindedir. Devredilebilir firmanın kârlılığı en iyi şekilde bir uzmanlık derecesi ile elde edilir ve sürdürülür.

İşte örnek TVS motorları. CEO'su Venu Srinivasan, TVS motosikletini, özellikle Suzuki ile olan bağını boşa çıkardıktan sonra, pazar lideri olarak beslemenin hayalini kuruyordu. Ayrılmadan sonraki ilk yıl büyümesi muhteşem ancak iki tekerlekli satışlarda devam eden düşüş, alt çizgisini etkiledi. Victor gibi yeni modeller TVS Scooty aracılığıyla avantajını sürdüremediler, okul ve kolejdeki genç kızların imajını / kimliğini küresel Hindistan'ın en gelişmiş ve gelişen kadınları olarak yeniden konumlandırabilirlerdi.

5. Zayıf:

Bu kategorideki firmaların performansı, iyileştirme fırsatları mevcut olmasına rağmen, genellikle tatmin edici değildir. Bununla birlikte, çoğu zaman, firma herhangi bir gerçek etkililik derecesi ile rekabet etmek için hem çok büyük hem de verimsizdir veya rekabetçi baskılarla başa çıkmak için çok küçüktür. Firma değişmediği sürece, nihayetinde piyasa dışına çıkma veya kendi isteğiyle var olma olasılığı yüksektir. Buradaki örnek, otomobil endüstrisinin farklı ihtiyaçlarına cevap veren bir TVS grubu şirketi olan Brakes India.

Yazar bir zamanlar teknoloji fizibilite çalışması sırasında SCM ve lojistik yönetimi için karlılığına karşı çalışmasını analiz etti. Operasyonların Padi'deki (Chennai) fabrikasında ve Haryana'daki bir diğerinde devasa olduğu anlaşıldı. Ortalama olarak, tesis başına günde yaklaşık 1.5 lakh bileşen / tedarikçiyi manuel olarak koordine ederek günde 3000 işlem gerçekleştirdiler! Artık teknoloji kar amacı gütmeyen faaliyetleri ortadan kaldırarak şirketin pozisyonlarını sağlamlaştırdı ancak marjlar çok zayıf.

6. Yaşamayan:

Bu, firmanın performansı tatmin edici olmadığında ve şirketin piyasadan en az maliyetli şekilde aldığı durumun gerçekliğini fark ettiğinde geçerlidir. Önde gelen ITDC otellerinin birçoğu büyük zararların tahakkuk etmesi nedeniyle yok oldu! Hükümet, işletmeyi yönetmenin, herhangi bir sorumluluğa sahip olmadan, faaliyetin norm ve prosedürlerini yönetmek gibi olmadığını fark etti.

ADL'nin, modelin ikinci boyutunun (embriyonikten yaşlanmaya kadar değişen endüstriyel olgunluk aşaması), bir kuruluşa açık olan stratejiler için önemli etkileri olduğunu iddia ediyor. Dolayısıyla, temel bir strateji belirlendikten sonra, tutarlılığın sürdürülmesi için stratejistin yapması, yapması ve yapmaması gereken bazı şeyler vardır.

Rekabetçi pozisyon ile endüstri olgunluğunun birleşimi, SBU’nun stratejik durumunu belirlemek ve daha sonra şirkete açık olan stratejik seçeneklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi için temel sağlar. Bu, tipik olarak pozisyonu güçlendirmek veya korumak, yatırım statüsünü korumak, harcama veya sektörden çıkmak için yapılan harcamalar arasında bir seçimdir.

Buna göre, ADL “her bir iş birimi için sınırlı sayıda mevcut strateji var” olduğunu ve bunların altı genel stratejik grup açısından görülebileceğini belirtiyor:

1. Piyasa stratejileri (yurtiçi ve yurtdışı)

2. Ürün stratejileri

3. Teknoloji stratejileri

4. İşlem stratejileri

5. Yönetim ve sistem stratejileri

6. İşten çıkarma stratejileri

Bunlardan birini seçerken, ADL, en önemlisi, 'strateji seçiminin (yöneticilerin durumu değil) işletmenin koşullarından kaynaklanması gerektiği yönündeki çeşitli yol gösterici ilkeleri belirler! Bu yorumu pazarlamada, ADL, stratejik planlamada gerçekçilik olduğunu ve örgütün kendisine ulaşmaması durumunda geçerli olması gerektiğini savunuyor. Örneğimizde, MRF aynı teknikleri uyguladı ve temellerini takip etti.

Küreselleşen ortamda, Hindistan Sri Lanka ile ilk serbest ticaret anlaşmasını imzaladığında MRF, IOCL ile birlikte bir üretim üssü olarak Colombo'yu seçti. Şirket, ucuz Sri Lankalı işçiliğini ve Güneydoğu Asya pazarına ulaşmada lojistik avantajını kullandı ve aynı zamanda Hindistan hükümetinin yüksek vergi ve ithalat kısıtlamalarını (levha kauçuk ve RSS 3 ve 4 kalite için yerel hammadde fiyatı olarak) başarıyla aştı. Rs5 uluslararası fiyattan daha fazlaydı [Bangkok]). Şimdi denizaşırı operasyonlar MRF'nin yüzde 45'ine katkıda bulunuyor.