Bir Projenin Değerlendirilmesi: 4 Tür

Farklı değerlendirme türleri arasında teknik, ekonomik, kurumsal ve yönetsel, ticari sayılabilir.

Tip # 1. Teknik Değerlendirme:

Projede öngörülen teknik bilgi ve tasarımın durumu tam olarak değerlendirilmelidir.

Genel olarak bu alandaki uyarılar şunlardır:

(i) Sadece ön aşamada teknoloji ve tasarımla çalışmaktan kaçınılmalıdır.

(ii) Teknik riski en aza indirmek için dahil olan tasarımların detaylarına katılılmalıdır. Yenilikçi tasarım ayırt edilmeli ve belirsizlikten daha zor olarak tanınmalıdır. Zararsız ve daha az maliyetli görünebilir, ancak daha sonra çok geç olduğunda garip bir duruma yükselebilir.

(iii) Teknik olarak karmaşık ve hassas tasarımlarda, tüm tasarım teklifleri tamamen araştırılmalıdır.

(iv) Değerlendirme, projenin asgari teknik belirsizliğe sahip olmasını sağlamalı ve varsa belirsizliği öncelikli olarak çözmelidir.

(v) Tasarım gereksiz yere külfetli özelliklere sahip olmamalıdır.

Teknoloji ve tasarım daha önce test edilmiş ve kurulmuş olmalıdır. Ülkede halihazırda kullanımda olan ve halen kullanımda olan know-how araştırılmalı ve projede öngörülenlerle karşılaştırılmalıdır. Projeyle ilgili 'son teknoloji' teknolojiyi bulmak ve değerlendirilen projede önerilen teknolojiyle aynı ölçmek ve ölçmek arzu edilir.

Amaç, ilgili teknik işbirlikçisinden, mümkünse daha yüksek kalite ve verimlilikle oluşturulmuş olan mümkün olan en iyi know-how'a (ekonomik ortama en uygun) sahip olmaktır.

En son teknolojiye sahip olmayan projenin sonuçta eskimeye, daha yüksek maliyete ve dolayısıyla rekabete dayanmada aşırı zorluğa yol açtığını kabul ediyoruz. Öte yandan, en son teknoloji, ilk aşamada maliyetli bir teklif olabilir, ancak uzun vadede ekonomik olabilir.

Projenin teknik değerlendirmesini yaparken, eski atasözünü “pırıltıların altın olmadığını” çok uluslu bir teknolojiden hatırlatmak gerektiğini korumalıyız, mutlaka en uygun anlamına gelmez.

Deneyimler, çok sayıda ÇUŞ'un, başkalarına çok yüksek bir maliyetle vererek eski teknolojilerinden / tasarımlarından ve makinalarından kurtulduğunu göstermektedir. Bu durum, teknik işbirliğinin ürünlerin önemli bir bölümünü geri alacağı durumlarda en iyi şekilde test edilebilir.

Değerlendirme, 'proje takvimi'nin' projeyi hızlandırmak için 'eşzamanlılık'ı' içermediğinden emin olmalıdır. Tam ölçekli geliştirmenin tamamlanmasından önce üretim faaliyetlerinin başlatılması olarak bilinen “eşzamanlılık” dan kaçınılmalıdır.

Teknik değerlendirme yapılırken, işbirlikçi ile kararlaştırılan know-how koşullarının, projenin işleyişi üzerindeki maliyet ve finansal etkiye doğrudan bir etkisi olduğu için değerlendirilmesi gerekir. Proje için borç verilmesini sağlayan finans kurumu, projeyi finanse etmeyi kabul etmeden önce şartları değerlendirir.

Bir örnek verelim. Büyük bir özel sektör kuruluşu, 1995 yılında “jant jantları” için bir proje olarak kabul etmiş ve Avrupa'daki ağır ve hafif ticari araçlara yönelik en büyük jant üreticisine bağlanmıştır. Bu terimler ideal olmamakla birlikte, makul olarak kabul edilebilir sayılır.

Ana maddeler:

(i) stajyerler tesisin kilit personeli olan teknik işbirlikçi tarafından gerekli personel eğitimini sağlamak;

(ii) işbirlikçinin teknik bilgi sürecine ve çıktının kalitesine yönelik taahhüdünü garanti altına almak için teknik işbirlikçi ile geri alım düzenlemesi yapmak;

(iii) böyle bir geri alım düzenlemesi aynı zamanda değerli döviz ihtiyacına olan baskıyı da serbest bırakır;

(iv) know-how ücretinin ödenmesi, tek seferde değil, aşama aşama yapılmalıdır.

Böyle bir düzenlemenin bir örneği burada tekrarlanır:

Yürürlüğe girdiği tarihte% 5;

Proje için 'döviz kredisinin' ödenmesi üzerine% 28;

Temel mühendislik tamamlandığında% 33;

Bitkinin kabulünden sonra% 34.

Tip # 2. Ekonomik Değerlendirme:

Projenin ekonomik değerlendirmesi aşağıdaki alanları kapsamaktadır:

Emin olmak için:

(i) Projenin ilgili sektördeki makroekonomik çevre ile uyumluluğu ve hükümetin ilgili politikasına uyması.

(ii) Sektördeki mevcut durumun, esasen aşağıdaki hususlara ilişkin değerlendirmeyi vurgulayan böyle bir projeye izin verdiğini:

a. Talep ile projede öngörülen ürün / hizmet arzı arasında artan farkla büyüyen bir pazarın varlığı;

b. Ürün 'ara' olduğunda. doğada ve müşteri özellikle istikrarlı bir sektör / organizasyondur;

c. Ürün üzerinde makul miktarda pazar araştırması / incelemesi var ve proje güvenilir destek çalışması ve raporuyla destekleniyor;

d. Projenin uygulanmasıyla tutuklanabilecek muhtemel pazar payı, piyasa raporunda belirtildiği gibi.

(iii) Bölgeye giren yarışmacıların güçlü ve zayıf yönleriyle ilgili genel değerlendirmeleri.

(iv) Proje için gereken kaynakların mevcudiyeti. Bu tür kaynakların istihdamı için alternatifler, tahmini proje karlılığı ile rekabet edemez. Bu bağlamda, daha sonra tartışılacak olan projenin finansal değerlendirmesi için çeşitli teknikler yardımcı olacaktır.

(v) Bu tür bir projeye para yardımı dahil olmak üzere, mevcut ölçüde

a. Proje için gerekli olan ithalat için değer temelli avans ruhsatı (VABAL); (Değere dayalı avans lisansları, ihracatçılar tarafından yaygın bir şekilde kötüye kullanılması nedeniyle 1997-2002 Exim Politikası'nda hurdaya çıkarıldı. Yeni politika, Görev Hakkı Geçiş Kitabı (DEPB) programı olarak bilinen 1 Nisan 1997 tarihinden itibaren yürürlüğe girdi.

b. Proje için geçerli çeşitli vergi muafiyeti programları;

c. Devlet sübvansiyonu; uygun yerde arazi / alan tedarikine yardım eder;

d. İhracata yönelik birimler (AEB) / ve ihracat teşviki bölgelerinde bulunmanın faydaları;

e. Vergi tatilleri.

Tip # 3. Organizasyonel ve Yönetsel Değerleme :

Bir proje raporu, önerilen çalışan sayısının yanı sıra seviyelerine ve derecelerine göre hazırlanan bir organizasyon yapısını içerir. Bununla birlikte, raporlarda önerilen bu kuruluşlar kişiliksizdir ve öncelikli olarak ilgili alanlarda yer alan iş yüküyle ilgilenerek proje ekibindeki işlevsel ilişkiyi ele almaktadır.

Örgütsel ve yönetsel değerlendirme aşağıdakileri göz önüne alarak gerçekleştirilir:

(i) Proje yönetimindeki karmaşıklıklar, yine projenin hacmine ve niteliğine ve aynı zamanda proje sahibinin kültürüne ve amacına bağlı olan iyi örülmüş bir proje organizasyon yapısı gerektirir. Örneğin, sahibi tarafından yönetilen küçük bir proje olması durumunda, yapı basittir ve değerlendirme, sahibinin tam zamanlı / yarı zamanlı olarak diğer görevliler tarafından desteklenmesi güvencesiyle sınırlıdır.

Orta büyüklükte bir proje durumunda, işletme sahibi proje yönetimi için hala bir engel teşkil eder, ancak bir proje yöneticisi yardımı ile uygulamayı yürütmeyi tercih eder. Durum karmaşık ve büyük projeler için farklı.

(ii) Tecrübe, proje organizasyonunun, gerekli teorik ve teknik becerinin yanı sıra, güçlü liderlik ve etkili iletişim yeteneği ile proje yöneticisi olarak genel bir sorumluluğu olduğunu ileri sürmektedir.

(iii) Organizasyon yapısı, proje çalışmasının birleşik bir şekilde yürütülebilmesi için birleştirilmelidir.

(iv) Farklı fonksiyonları yöneten idari personel, proje uygulamasını ve işletmesini yürütmek için kendi fonksiyonlarında ustaca beceri sahibi olmalıdır. Değerlendirme, kilit yönetici personelin işe başlamadan önce sabitlendiğinden emin olmak içindir; Ayrıca, bu tür personelin geçmişini değerlendirmek de istenmektedir.

Uygulama konusu olarak, proje değerlendirme sürecindeki finansal kurumlar, ilgili proje yönetimindeki kilit yönetici personelin arka planını da dikkate alır.

(v) Organizasyon, üretim süreci için gerekli teknik eğitimi önemser.

(vi) Kuruluşun gücü, çalışan sayısı ile birlikte proje hacmine dikkat eder.

(vii) Projeye uygun bir proje olduğu düşünüldüğünde, projeyle eşleşmesi için yeterli olduğu tahmin edilen bordro, notlar, oranlar ve sayılar dikkate alınarak para cinsinden değerlendirilir. Bunlar projenin işletme maliyetine dahil edilir. Örgütsel ve yönetsel değerlendirme, örgütün finansal yönünün kabul edilebilirliğini sağlamak için bu alana da yayılmalıdır. Projedeki personel maliyeti göz önüne alındığında, maaşın yaklaşık% 30'unu (KF, tıbbi yardım, ücretli izin, üniforma, kantin sübvansiyonu, ikramiye vb.) Temsil eden ek personel maliyeti de dikkate alınmalıdır.

(viii) Kuruluş, büyük ölçekli işe alımlardan önce dengeli bir standart personel politikası oluşturmalıdır. Bu, organizasyondaki kalifiye bir Personel Yöneticisinin, fabrika ortamlarının yanı sıra yasal kurallar ve düzenlemelerle de iyi uyum göstermesi gerektiğini de gerektirir.

(ix) Organizasyonu yönetmek için erken işe alım gerektiren diğer kilit personel arasında Fabrika Müdürü, Bakım Mühendisi, Güvenlik Müdürü, vb.

Tip # 4. Ticari Değerleme :

Projede dikkate alınan hacim de dahil olmak üzere ürünün pazarlanabilirliği hakkında değerlendirme yapılır. Proje, yetkin ve güvenilir organizasyon veya Hindistan Pazar Araştırma Bürosu gibi profesyonel danışmanlardan gelen pazar araştırması / istatistiklerle desteklenmelidir.

Dikkate alınacak noktalar:

(i) Pazarın büyüklüğü ve büyümesi; talep ve arz arasındaki boşluk;

(ii) Büyük rakipler, kurulu kapasiteleri, pazar payları, varsa güçlü ve zayıf yönleri hakkında bilgi;

(iii) Uluslararası pazar ve ihracat imkanı;

a. Uluslararası standart kalite;

b. Uluslararası fiyatlar

(iv) Ürünün, değerli döviz kurundan tasarruf etme ihtimali olan bir ithalat yerine ait olup olmadığı.