Değişim Yönetimi: İş Süreci Yeniden Yapılanmasında 7 Adımda Değişim Yönetimi Yaklaşımı

BPRE'nin uygulanmasını düşünen bir kuruluş, değişimi yönetmek için yedi adımlı bir yaklaşımı takip etmelidir. Bunlar: (i) Bir değişim yönetimi ekibi kurmak. (ii) Kuruluş için yeni bir yönlendirme oluşturulması. (iii) Organizasyonu değişime hazırlamak. (iv) Değişikliği uygulamak için değişiklik ekipleri kurmak. (v) Değişimi desteklemek için yapıları, sistemleri ve kaynakları hizalamak. (vi) Değiştirilecek yol bloklarını belirlemek ve kaldırmak. (vii) Örgüt kültüründeki değişimlerin emilmesi.

Resim İzniyle: cgnglobal.com/sites/default/files/u17/Change%20Management_Context%20Image.png

Bu adımlar, aşağıdaki bölümde kısaca tartışılmaktadır.

(i) Bir değişiklik yönetimi ekibini kurmak:

Baş işletme görevlisi (COO) veya stratejik bir iş biriminin (SBU) başkanı, BPRE ekibine kuruluşun iş süreçlerinde büyük değişiklikler başlatmak için liderliğini yönetir. BPRE ekibinin başka taahhütleri olduğundan, değişim yönetiminden sorumlu küçük bir ekibin oluşturulması ve ekip liderinin yeniden yapılanma çabalarında yardımcı olması önerilir. Büyük değişim inisiyatiflerinin üst yönetim yerine katalizörlerden (orta veya alt yönetim düzeyinde olanlar) geldiği bir organizasyonda, değişimi yönetmek için kurulan ekip “geçiş yönetimi ekibi” olarak adlandırılır.

(ii) Kuruluş için yeni bir yön belirlemek:

Yeniden yapılanmanın ciddiyetle tanıtıldığı kuruluşlarda, misyon ifadesi kuruluşun süreç oryantasyonuna ve ekip çalışmasına olan bağlılığını yansıtmalıdır. Bu misyon ifadesi kuruluşa yeni bir yön verir,

(iii) Organizasyonu değişime hazırlamak:

Değişim mesajı, organizasyonun her kademesindeki çalışanlara iletilmelidir. İletişim, kurumun değişimi içselleştirmemesi durumunda kaçınılmazlığı ve değişimin aciliyetini ve ayrıca değişimin faydalarını ve olumsuz sonuçları vurgulamalıdır.

Yeniden yapılanmada etkin iletişimin üç yönü şunlardır:

(a) Sadece gerçekleri iletin, değerleri değil

(b) Doğrudan iletişim kurun (yani yüz yüze)

Gerçeklerin iletilmesi, maliyetler, hız, kalite, müşteri hizmetleri vb. İle kuruluşun kritik iş süreçlerinin bazıları ve bunların rakiplerinin gerisinde kaldığı ölçüde ilgilidir. Değişim yönetimi ekibi, yüzlerce yüz yüze, önde gelen süpervizör gruplarına büyük değişiklikler yapmanın aciliyetiyle ilgili olarak iletişim kurmalıdır. Ayrıca denetçiler, çalışanları BPRE ekibi tarafından başlatılan değişim inisiyatifleri hakkında bilgilendirir. Çalışanlarını endişelerini tereddüt etmeden dile getirmeleri ve değişikliklerle ilgili şüpheleri varsa netleştirmeleri gerekir.

(iv) Değişikliği uygulamak için ekipler oluşturmak:

Yeniden yapılanma ekipleri olarak adlandırılan değişim ekipleri, BPRE ekip lideri tarafından oluşturulur. Her takım bir “süreç sahibi” tarafından yönetilir ve yeniden yapılandırılmış bir iş sürecinin uygulanmasından sorumludur.

Yeniden yapılandırılmış işlemler çapraz fonksiyonel olduğundan, her yeniden yapılandırma ekibi farklı bölümlerden insanları temsil eder. Ekip üyeleri bilgili, yaratıcı ve hevesli olmalıdır. Yeniden yapılandırılmış işlemlerin uygulanması sırasında çalışanların direnişiyle yüzleşmeye ve başa çıkmaya istekli olmalıdırlar. Ayrıca ekip üyeleri ekip üyeleri olarak çalışmaya istekli olmalıdır. Bireysel çıkarlarını grup çıkarlarına ve örgütsel çıkarlarına tabi tutmaları gerekir.

(v) Değişimi desteklemek için yapıları, sistemleri ve kaynakları hizalamak:

Değişim yönetimi ekibi, bunların değişim süreciyle doğru bir şekilde hizalanmasını sağlamak için mevcut organizasyonel yapıyı, sistemleri ve prosedürleri incelemelidir. Yeniden yapılanma ekipleri, değişim yönetimi ekiplerine bu görevlerde yardımcı olur. BPRE'de vurgu, insüler fonksiyonel aktiviteleri azaltacak süreç oryantasyonu ve ekip çalışması üzerinedir.

Sonuç olarak organizasyon yapısı düzleşecektir (yani, daha az sayıda hiyerarşik seviye ile). BPRE ekiplerine sert iyileştirmeler elde etmek için gereken değişiklikleri uygulamak için yeterli kaynak ve otorite sağlanmalıdır. Takım üyelerine karar alma yetkisi verilmelidir ve kendi başlarına çalışacak kadar özerklik verilmelidir. Değişim yönetimi ekibi, yeniden yapılanma ekibi üyelerine fikirlerini uygulamaya koymalarını desteklemelidir.

(vi) Değiştirilecek yol bloklarını belirlemek ve kaldırmak:

Yeniden yapılanma büyük ücretler içerdiğinden, bu tür değişikliklere karşı direnç kaçınılmazdır. Mevcut sistemlerin çoğunda yapılan ciddi değişikliklerin, yeniden yapılanma ekiplerinin tavsiyelerine göre yapılması gerekebilir. Değişime direnç, yeniden yapılanma ekibinin tavsiyelerinin uygulanmasında bir engel teşkil ettiğinden, değişim yönetimi ekibinin bu engellerin kaldırılmasına yardımcı olması gerekir.

Değişime ihtiyaç duyanları ikna etmek ve değişecek şeylerin net bir resmini vermek için değişime direnenlere danışmanlık yapmak ve onları eğitmek gerekebilir. Değişime direnç ve BPRE, herhangi bir yönetim kademesindeki yöneticiler tarafından açıkça veya gizlice ifade edilebilir. Bu nedenle üst yönetimin değişimi uygulamak ve başkalarını da takip etmek için motive etmek için rol modelleri olarak davranması gerekir.

(vii) Örgüt kültüründeki değişimlerin emilmesi:

BPRE'den düşmek üzere değişim kurumsallaştırılmalı ve içselleştirilmelidir. Bu, daha fazla sayıda çalışanın kendilerini işlevle ve bölümlerle değil süreçle özdeşleştirmesine yol açacaktır. Sürecin bir parçası olarak yaptıkları belirli ayrık işlevler veya işler için değil tüm süreçten sorumlu tutulurlar. Bu, performans değerlendirme ve ödül sistemlerinde köklü değişiklikler yapılmasını gerektirir. Ayrıca, kuruluşun çalışanlara yeni beceriler, değerler ve tutumlar kazandırmak için eğitime büyük ölçüde yatırım yapması gerekiyor. Yeni sistem ekip çalışmasına, süreç oryantasyonuna ve müşteri memnuniyetine odaklanmalıdır.

Yukarıdaki değişikliklerin yanı sıra, BPRE, örgütsel iletişimde de büyük değişiklikler meydana getirmektedir. BPRE daha yüz yüze iletişimi vurgular ve ön hat denetçileri iletişim zincirinde önemli bir bağlantı görevi görür.