Çalışan Motivasyonu: Giriş, Unsurlar ve Konsept

Giriş:

Çalışanlar işe alındıktan ve eğitildikten sonra, kurumsal hedeflere ulaşmak için onlardan istenen çabayı göstermeleri için onları motive etmek önemlidir. Tazminat paketlerini tasarlarken, beklentilerini en baştan yerine getirmeye çalışırız, kurumun belirli politika ve prosedürleri dahilinde dışsal ve içsel ihtiyaçlarını uygun bir şekilde tespit eder.

Bununla birlikte, bu, yalnızca diğer çalışanların genel memnuniyetsizliğine katkıda bulunmadan esnek olma, yetenekleri kilit pozisyonlarda tutma ve ellerinde tutma gücümüzün olduğu durumlarda sınırlıdır. Ancak çalışan motivasyonu ile ilgili temel problemler, bir örgütün çalışanları beklentileri ve örgütsel taahhütleri arasında geniş bir uyumsuzluk olduğunu algılamaya başladığında belirgin hale gelir. Zaman zaman, çalışanların bu şekilde algılanan beklentileri örgütsel taahhütlerin çok ötesinde olup, algılarında önemli bir düşüşe neden olmaktadır.

Motivasyon dinamik bir örgütsel davranış sorunudur ve herhangi bir kuruma özgü motivasyon aracı olamaz. Motivasyon konusu, belki de, dünya çapındaki yönetim düşünürlerinin en fazla dikkatini çekti.

O zaman bile, bu sorunu çözemediğimizi görüyoruz, çünkü çalışanların motivasyonu endüstriyel devrim günlerinden beri çok uzun süren bir sorun. Sanayi devriminden önce, emek hizmetlerinin sahipleri ve sermaye araçlarının sahipleri aynı kimliğe sahip olduğundan ve iş motivasyonu ev merkezli bir üretim sisteminde kendiliğinden olduğundan, bu tür sorunlar yoktu.

Bu makalede, ilk olarak farklı motivasyon teorilerini tartıştık ve kavramlar, hedefler, süreçler ve faydalar gibi diğer konuları çözmeden önce Hindistan ve yurtdışındaki motivasyonla ilgili farklı deneysel çalışmalardan kısaca bahsettik. Böyle bir yolculuk gereklidir, çünkü bunun örgütsel davranış çalışmalarının en çok tartışılan ve tartışılan konularından biri olduğunu düşünüyoruz.

Motivasyon Elemanları:

Tüm dünyadaki çalışanların motivasyonel algıları, bir dizi anahtar değişkene cevaben hızla değişiyor. Geleneksel motivasyonel takviye edici, ya dışsal ya da içsel, zamanla önemini yitiriyor. Tam olarak neyin motive olabileceği, zamana ve mekana göre değişir.

Hindistan'da ayrıca, çalışanların çeşitli kesimlerine uygulanan tek bir motivasyon aracını tanımlamak ve göstermek hiç mümkün değildir. Ancak, bazı homojen organizasyonlara ait belirli bir çalışan segmenti için bir aracın ya da diğer aracın göreceli önemini anlamaya çalışabiliriz. Burada, bazı önde gelen teorik ve ampirik çalışmaların desteklediği motivasyon unsurlarını ayrıntılı olarak tartıştık.

Tanım ve Kavram:

Şimdiye kadar motivasyonel faktörlerin çalışanların algılanan ihtiyaçları olduğu, tatmin edildiğinde çalışanların performansına ve verimliliğine katkıda bulunduğu tespit edilmiştir. Ancak motivasyon kendi başına bir yönetim seçimleri süreci olarak daha iyi tanımlanabilir. Bu süreç, 'belirli bir eylem izlemeye devam etme konusundaki coşku ve sebatı uyandıran kişinin içsel veya dışsallığı' olabilir. Motivasyon süreci fizyolojik veya psikolojik bir eksiklik ya da bir davranışı veya bir amacı veya teşvik amaçlı bir davranışı harekete geçiren bir ihtiyaçla başlar. Bu nedenle, tüm tanımlar, motivasyonun çalışanların ihtiyaç ve beklentilerinde algılanan bir uyumsuzluk olduğunda gelişen davranışsal bir sendrom olduğunu doğrular.

Bu gibi algılanan boşlukların genişlemesiyle çalışanlar kendilerini motive ediyorlar ve performans ve verimlilik seviyelerini düşürüyorlar. Aksine, fark azalırsa, çalışanlar motive olurlar ve organizasyonel hedeflere ulaşmak için ellerinden gelenin en iyisini yaparlar. Örgütsel bakış açısından, motivasyon süreci, bir devamlılık olarak, uygun bir şekilde yenilenmesini sağlamak için periyodik olarak gözden geçirilmesi ve stratejilenmesi gereken belirli adımları takip eder. Bu, çalışanların motivasyonlarını korumalarına yardımcı olur ve bu da örgütsel hedeflerle eşleşen davranışsal uyumlarından açıkça görülür.

İlk aşamada, varsa çalışanların ihtiyaç eksikliğinin belirlenmesi önemlidir. Dışsal ve içsel ihtiyaçlar etrafında eksiklik merkezlerine ihtiyaç duyulur. Dışsal ihtiyaçlar maddi ve maddi kazançlarla ilgili olanlardır. Artan ücret, teşvikler, ikramiye, daha iyi sağlık tesisleri, daha iyi emeklilik yardımları ve daha iyi kantin tesisleri, dışsal ihtiyaçlara birkaç örnektir.

İçsel ihtiyaçlar ise zihinsel doyumla ilgili ve doğada soyut olan ihtiyaçlardır. Artan statü, zorluklar, aidiyet duygusu, büyüme ve yaratıcılık için kapsam, tanınma, başarı hissi vb. Bu ihtiyaçların örnekleridir.

İhtiyaç eksikliğinin tespiti, çalışanların davranışlarının doğrudan gözlemlenmesi ve yapılandırılmış bir anket yanıtı kullanılarak yapılan bir anket aracılığıyla mümkündür. Ancak genel olarak çalışanlar anket anketine cevap verme konusunda duyarlı hissederek, örgütsel politikayı eleştiren herhangi bir yanıt verdikleri için tespit edileceğinden korkuyorlar. Anket cevaplarındaki gizlilik, anketin herhangi bir çalışan kimliği gerektirmediği gizli bir anket anketi ile sağlanabilir.

Bununla birlikte, daha iyi sonuçlar elde etmek için, anket bulgularını, çalışanlarla, ilgili yaşlılar tarafından açık tartışmalar şeklinde olabilecek kişisel görüşmelerle entegre etmek her zaman arzu edilir. Bazı kuruluşlar, değerlendirme formuna belirli maddeleri dahil ederek bu bilgileri 360 derecelik bir performans değerlendirmesi yoluyla belgelendirmeye çalışırlar. İhtiyaç eksikliğindeki varlık varlığı, çalışanların performans eğilimi, bir performans endeksi veya verimlilik endeksi geliştirmesiyle de anlaşılabilir.

Motivasyon sürecinin ikinci aşamasında kuruluşlar, çalışanların algılanan ihtiyaç açığını kapatmak için uygun stratejileri belirlemeye çalışır. Bütçe fazla bozmadan bu ihtiyaç boşluklarını kapatmanın birçok yenilikçi yolu vardır. Örneğin, kuruluşlar, ücret dışı işgücü maliyeti (NWLC) gibi ertelenen faydalarını azaltarak ve mevcut ücretlerine bu şekilde azalan tutarları dahil ederek çalışanların ücretlerini artırabilir.

Bu özellikle keşif yaş gruplarında (35 yıldan daha az) gençleri istihdam eden kuruluşlar için önemlidir. Benzer şekilde, ücret performansının birbirine bağlanması, iyi performans gösterenleri ödüllendirmek ve motive etmek için uygun bir tazminat yapısının geliştirilmesini de kolaylaştırır. Ayrıca, diğerlerinin yanı sıra yaratıcılığı ve büyümeyi teşvik eden etkin bir organizasyon yapısı benimseyerek içsel ihtiyaçlardaki boşluklar azaltılabilir.

Dışsal ve içsel ihtiyaçların önemini anlamak için Hindistan'daki endüstriyel anlaşmazlık senaryosunu makro düzeyde gösterdik. Şekil 11.1, yüzde pay bakımından, iç faktörlerin de çok önemli olduğunu göstermektedir. Ancak, dışsal ve içsel faktörlerin 'kaybedilen insan günleri' açısından ciddiyeti, veri toplamadaki doğal problemler için ölçülememektedir.

İhtiyaç boşluklarını kapatmak için uygun bir stratejinin belirlenmesi, bir kuruluşun örgütsel hedeflere ulaşmak için çalışanlar arasında hedefe yönelik davranış geliştirmesine yardımcı olur. Böylece, motivasyon sürecinin üçüncü aşamasında, organizasyonlar hedefe yönelik davranışları zorlarlar. Hedefe yönelik davranış, ücretlendirme stratejilerini ve diğer motivasyonel takviyeleri daha fazla etkileyen çalışanların performansını ve verimliliğini arttırır.

Aynı şekilde, döngü bir organizasyonda devam eden bir süreç olarak devam eder ve sürenin sonunda devam eden ihtiyaç eksikliğini anlamak için ihtiyaçlar yeniden değerlendirilir.