Çalışanlar İçin 10-P Küresel Stratejik Yönetim Modeli

Küreselleşme için 10-P çerçeve, çalışanların ve kuruluşların yeni rekabet ortamlarındaki istek ve ihtiyaçlarını sembolize ediyor. Rekabetçi Strateji (1980) adlı kitabında Michael Porter'ın konuya sağladığı ilk ivme ile çok uzun bir yol kat etti ve tamamen endüstriyel organizasyon perspektifinin ötesine geçti.

Çerçeve, bir ulusun Porter'ın rekabet avantajı için 4-Diamonds'ı işlevsel hale getiriyor. 10-P çerçevesi, stratejik yönetim teorisini ve işletme politikasının pratiğini bütünleştirir ve uygulama yöneticisine düzenli aralıklarla rekabetçiliği değerlendirmek için bir yapı sağlar.

10-P çerçevesi, yumuşak ve zor stratejik seçimler arasında iyi bir 'uyum' araştırıyor. Kurumsal organizasyon ortamlarında yüksek memnuniyet, kendine değer, özgürlük ve özgürlük duygusu yaratabilen, kendi kendini motive eden bir paydaş ağı arar.

Birinci sınıf bir organizasyonun vizyonuna göre, çerçevedeki merkezi dayanak bir kurumdur - kurumun içinde ve dışında. Bu yaklaşım eldeki sorunlara insani bir bakış açısı sunar ve “tatmin edici” bir yaklaşım ile “mükemmel” bir yaklaşım arasında ayrım yapar.

Modern ekonomilerin ve şirketlerin, tasarım aşamasında katma değer yaratma-yaratıcı düşüncenin tüm yönleriyle temelde yeniliğe ulaştığını, üretimin en yüksek verimlilik ve asgari maliyetle üretimini sağladığını ve müşteriyi en etkin şekilde tatmin ettiğini fark eder ve yansıtır.

9-Ps'in geri kalanı, İnsanlar ve kendi aralarında oldukça etkileşimli bir modda kaldı. Ps’deki herhangi bir değişiklik, diğer kaldıraçların performansını ve dolayısıyla organizasyonun nihai sonucunu etkiler. 9-Ps: Amaç, Perspektif, Konumlandırma, Planlar (ve politikalar), Ortaklıklar, Ürünler, Verimlilik, Politika ve Performans (ve karlar).

Bu önerinin, McKinsey'in 7-S, pazarlamanın 4- Ps gibi çerçevelerini desteklememesi ya da strateji oluşturma ve uygulamada liderliğin önemini geçersiz kılmadığı açıkça belirtilebilir - bunlar kendi analiz seviyelerinde önemlidir.

Bunun yerine, 10-P çerçevesi stratejik rekabet edebilirliği denetlemek, ortaya çıkan fırsatları ve tehditleri izlemek, değere dayalı bir eylem planı geliştirmek ve onu küreselleşen örgütler bağlamında yürütmek için uygun üst düzey bir çerçevedir.

1. insanlar:

Örgüt insandır: Bir örgüt halk tarafından yaratılır; insanlar için var ve insanlardan sürekli yaptırım çekiyor. Bu insani bakış açısına göre bir kuruluşun temel amacı, topluma katma değeri yüksek ürünlerle hizmet vererek değer katmak olabilir.

İnsan odaklılık, bir örgütün temel amacının, genel olarak müşteriler veya toplumun pahasına istihdam sağlayamayacağı anlamına gelir - Üçüncü Dünya ülkelerinde ve özellikle Hindistan’da birçok kamu sektörü ve devlet kuruluşu tarafından rutin olarak uygulanan bir tatbikat düzenlenmiş ekonomik rejimin yüksekliği. Benzer şekilde, halkın işten çıkarılması (işe alma ve yangın) örgütsel kazancı maksimize etmek için sınırsız uygulama olarak kabul edilemez! Geri alım, maliyetlerin azaltılması ve verimliliğin arttırılması sorununa karşı yaratıcı olmayan ve yaratıcı olmayan bir cevaptır.

Yeni paradigmadaki şirket yöneticisi, “insan oryantasyonunu” ve “görev oryantasyonunu” maksimum düzeye çıkarmanın imkansız bir rolüne sahip.

Ortaya çıkan bu iş değerlerinde, her çalışanın belirli normlar altında karar alma yetkisi vardır. Örneğin, Tam Zamanlı kültür altında, sıradan bir atölye çalışanının, ürün kalitesinin kontrolden çıktığını tespit etmesi durumunda tüm makine montaj hattını durdurması için yetki verilir.

2. Amaç:

Strateji oluşturma anlamında kullanılan örgütsel amaç misyon, vizyon, temel yetkinlik, stratejik niyet ve temel değerlerle değiştirilebilir. Sadece ürün üretmek ve satmak değil, hatasız ürün üretmek ve satmak önemlidir. Sadece üretim tarafından değil, dağıtım tarafından da, müşterilerimizin ürünlerimizden memnun olup olmadığını ve müşterilerimizin hizmetimizden memnun olup olmadığını sürekli gözden geçirmeliyiz. Tatmin etmede mükemmel olmalıyız. Örgütsel amaç açıkça belirtilmelidir. Bir kuruluş, sosyal açıdan faydalı bir amaca hizmet ederek sosyal yaptırımdan yararlanmalıdır.

Amaçsız kuruluşlar, zaman içinde sürüklenip marjinalleşebilirler. Kişilerarası süreçlerin kolaylaştırılması ve ilişkilerin resmileştirilmesi (bir örgütün diğer özelliği) de dahil olmak üzere diğer örgütsel nedenlerden dolayı amaç duygusu önemlidir. Küreselleşme, daha geniş sosyal ve insanlık amaçlarına ulaşmak için dinamik insan iradesini ifade eder.

3. Perspektif:

Stratejik yönetim, net bir bakış açısı ile başlar. Üst yönetim perspektifi bir avuç hüzün değildir. Organizasyonel bakış açısı iyi araştırılmalıdır. Küresel rekabet güçlükleriyle yüzleşirken, yerel olarak rekabet edip yönetebilse de firmanın küresel bir bakış açısına sahip olması önemlidir.

Derinlemesine bir bakış açısı geliştirilmemesi, kaçırılan fırsatlarla sonuçlanır. Politika tartışmaları, çoklu perspektiflerin takdir edilmemesinden kaynaklanmaktadır. Perspektif ufkunu ve dolayısıyla kararların kalitesini iyileştirme tekniklerinden bazıları şunlardır: senaryo oluşturma, süreç danışmanlığı, kurum içi eğitim programları, iş rotasyonu ve işlevler arası ekipler.

4. Konumlandırma:

Birinci sınıf rekabet gücünün sağlanmasında önemli bir boyut firmanın konumlandırılması ile ilgilidir. Bu boyut örgütsel amaç, planlama ve perspektif ile yüksek bir arayüze sahiptir ve tanımlayıcı karışıklığa neden olur. Firmanın konumlandırılması, ürünlerin pazarlamadaki konumlandırılmasından farklıdır. Terim, uygulamadaki bariz kritikliğine rağmen, çoğunlukla soyut stratejik yönetim literatürüyle sınırlı kalmıştır.

Stratejide önemli bir boyut, 'nerede olduğumu', 'neden burada olduğumu', 'nerede olmayı' ve 'oraya nasıl ulaşacağımı' anlamaktır. Diğer bir deyişle, stratejik yönetici firmanın mevcut pozisyonunu ve gelecekteki pozisyonunu tespit etmek zorundadır.

Konumlandırma, sektörde, firmanın rakipleriyle ilgili olarak işgal etmek isteyen tüketiciler açısından bakacağı yeri ifade eder. Firma en düşük maliyetli seri üretim ve yüksek teknoloji temelinde rekabet ediyor mu? Endüstride benzersiz olan üstün ve katma değerli ürünler ya da yüksek etik uygulamalar, çalışan politikaları vb. Temelinde kendisini diğerlerinden farklılaştırıyor mu?

Konumlandırma tercihlerini tespit etmek için önemli bir teknik, sektördeki stratejik grupları haritalamaktır. Bu teknikte, rakiplerin kümeleri, endüstri yapısının geniş ama kritik boyutlarına ilişkin kilit stratejik seçimlerine göre tanımlanmaktadır.

Stratejik konumlandırma, iş dünyasındaki diğer birçok faktör gibi, dinamik bir kavramdır. Firmalar, potansiyel rakiplerini ve mobilite engellerini yanı sıra mevcut durumlarını ve durumlarını kuvvetli olarak düzenli olarak gözden geçirmelidir.

'Konumlandırma' seçimi yapıldıktan sonra, birçok süreç ve ürünle ilgili karar verilir. Gelişmiş ülkelerdeki yüksek kaliteli pirinç satıcıları, genel olarak Hint basmati pirinci, 'daha iyi görüntülenmiş' bir ülkede üretildiyse çok daha yüksek bir prim alacağı konusunda hemfikirdir.

5. Ortaklıklar:

Ortaklık yaklaşımı, başkalarının yetenek ve becerilerine olan inanç ve güven duygusunu gösterir. İnsanların olağan rutin tepkilerin ötesine bakmaları için kapıları açar ve insanların görünüşte anlaşılmaz sorunlar için gönüllü olarak yenilikçi çözümler bulduğu bir ortam yaratır. Ortaklık, “bakış açısı” olduğu kadar “pozisyon” dır. Ortaklığın daha yumuşak (maddi olmayan) ve daha sert (somut) boyutları vardır.

Ortaklık yaklaşımının daha yumuşak tarafının ötesine geçmek, zayıf rakipler için uzun vadeli ortakların geliştirilmesi sürdürülebilir avantajlar elde etmek için şarttır. Tedarikçiler, bankacılar ve diğer yatırımcılar, çalışanlar, devlet, teknoloji işbirlikçileri, taşımacılar ve distribütörler firmanın refahında (ve tersi) bir paya sahiptir ve bu nedenle kilit kaynaklar olarak değerlendirilmeleri gerekir. Bu yaklaşımda bakış açısı, herhangi bir kaynağın pahasına kar elde edilemeyeceği yönündedir.

Bu nedenle dünya standartlarında performans için, hükümet, sanayi ve firmalar arasında etkileşimli, karşılıklı olarak güçlendirici ve politik olarak güçlü bir ilişki gereklidir. Bu stratejiyi uygulamak için, her paydaşa bir ortak olarak davranmanın taze bir perspektifi her seviyede geliştirilmelidir. Farklı gruplar paylaşılan değerlerle bir arada tutulur. Ortaklık yaklaşımı, herhangi bir üst-alt ilişkiyi engeller. Bu, her iki düzeyde de geçerlidir: çalışan-çalışan ve firma. Hükümet, sanayi ve firmalar bir uçakta ortaktır.

6. Verimlilik:

Küresel rekabet gücü, büyük ölçüde firmanın nispi üretken verimliliğinin bir ifadesidir. Bir ülkenin refahı, tüketime hazır / üretilen katma değerli malların miktarı ile gösterilir. Emek verimliliği, aynı kişinin farklı teknolojik ortamlarda ve örgütsel bağlamlarda farklı kapasitelere sahip olacağı varsayımıyla kabul edilen katma değer ölçüsüdür.

Firmanın genel verimliliğini hayati olarak etkileyen kilit bir yönetim kararı, arsa, inşaat ve makinelere yapılan yatırımlar açısından projenin sermaye yoğunluğuna aittir. Bu karar ayrıca firmaların kaldıraç pozisyonunu da etkilemektedir.

Kaldıraçlar iki türdür: birincisi, işletme kaldıracı derecesi (DOL) olarak adlandırılan ilke, firmanın yapılan işten bağımsız olarak sabit genel giderlere bağlılık taahhüdüdür. İkincisi, finansal kaldıraç derecesi (DFL), firmanın fonlarının dağıtım şeklidir, örneğin borç oranı. Firmanın birleşik kaldıraç derecesi (DCL), DOL ve DFL'sinin ürünüdür.

7. Ürün:

Bir ürün, tüketim sürecinden geçerken müşterinin aklında yorumladığı bir bilgi paketidir. Bu nedenle, herhangi bir ürün kavramı müşteriyi göz önünde bulundurmalı ve toplam memnuniyeti ile bitmelidir. Bu tanımda tüm ürünler sonuçta hizmete dönüştürülür. Kalitenin ötesinde, ürünler müşterilere, şirket için sonsuza kadar en iyi satıcı olduklarında memnuniyet düzeyi sunmalıdır.

8. Planlar (ve Politikalar):

10-P çerçevesinin itici gücü, insanların kişisel gelişim ve gelişimlerini mükemmel kalite anlayışıyla organizasyonel hedeflerle bütünleştirmektir. Öngörü, görevlerin memnun ve motive insanlar tarafından ustalıkla yürütülmesidir. İnsanların ortak amaç duygusuyla aynı hizada kalmasını ve sürüklenmemelerini sağlamak için kuruluşun açık ve belgelenmiş bir hedef ve geniş plan statülerine sahip olması gerekir.

Bir firmanın planı ', müşteriye hizmet vermeyi teklif ettiği şekilde net bir görev beyanı içermelidir.

Firmalar için ilk görev, zaman içinde işlerin hava sızdırmaz bir şekilde bölümlere ayrılması özelliğine sahip olan iş kültürü sisteminin sağlamlığını kırmaktır. Küreselleşme arayışı içinde işlevsel ayrımlar buharlaşır. Firmanın ticari faaliyetlerinde entegre bir görünüm kazanması gerekiyor. Yüksek kaliteli ürünler, maliyetler, verimlilik ve teknoloji emilimi gibi stratejik üretim avantajları önemli ve kalıcı rekabet kaynakları haline gelir. Bu kaynakların geliştirilmesi, kendini adamış profesyonellerin desteklediği yüksek vasıflı ve motivasyonlu çok fonksiyonlu personele uzun vadeli yatırımlar yapılmasını gerektirir.

9. Politika:

Örgütsel politika bir gerçektir; bireylere, gruplara ve toplam organizasyona dinamizm sağlar. Ortodoks örgütsel davranış okulu, siyasetin resmi kanalları atlatma veya kişisel kazanımların sonuçlarını etkileme girişimi olduğunu (ima edilen şekilde örgütsel verimlilik pahasına) tutuyor. Bu nedenle, bu okul, negatif bir iktidar aracı olan siyasetin caydırılması gerektiğini savunuyor. Bu daha geniş bir perspektiften doğru olamaz. Politik davranış, kelimenin tam anlamıyla, özellikle yüksek belirsizlik ortamlarında faydalı, son derece demokratik ve barışçıl bir çatışma çözümü sürecidir.