14 Henry Fayol tarafından formüle edilen Yönetimin Temel İlkeleri

Farklı yönetim uzmanları araştırmaları temelinde farklı prensipleri açıkladılar. Fransa'nın ünlü bir sanayici şirketi olan Henry Fayol, Genel ve Endüstriyel Yönetim kitabında on dört yönetim ilkesini tanımlamıştır.

Resim Nezaket: staffingstream.wpengine.netdna-cdn.com/wp-content/uploads/management.jpg

“İlkeler” ve “unsurlar” arasındaki farkı açıklamak, yönetim ilkelerinin temelde doğru olduğunu ve neden-sonuç arasında bir ilişki kurmasını sağlarken, yönetimin 'unsurları' işlevlerini işaret eder.

Yönetim ilkelerini sunarken Fayol aklında iki şeyi sakladı. İlk olarak, yönetim ilkelerinin listesi uzun olmamalı, ancak düşündürücü olmalı ve çoğu durumda geçerli olan ilkeler açıklanmalıdır.

İkincisi, yönetim ilkeleri esnek olmalı ve katı olmamalıdır, böylece ihtiyaç halinde içlerinde değişiklik yapılabilir. Fayol tarafından verilen on dört ilke aşağıdaki gibidir:

(1) Çalışma Bölümü:

Fayol'un bu prensibi bize tüm çalışmanın mümkün olduğu kadar farklı bölümlere ayrılması ve her bir çalışmanın tamamını bir kişiye vermekten ziyade yeteneğine ve zevkine göre her bireye çalışmanın sadece bir bölümünü vermesi gerektiğini söyler.

Belirli bir kişi aynı işi tekrar tekrar gerçekleştirdiğinde, işin belirli bir bölümünü yapma konusunda uzman olacak. Sonuç olarak, uzmanlığın faydaları ortaya çıkacaktır.

Örneğin, bir mobilya üreticisi 100 konferans standı üretme emri alır. İşi yapacak beş işçiye sahip. Bu siparişi tamamlamanın iki yolu var. Öncelikle, her işçiden 20 konferans standını tamamlaması istenmelidir.

İkinci yöntem, ders stand ayaklarının, üst panelin, merkez desteğinin, montaj ve cilalamanın farklı bölümlerini, sadece bir işçinin 100 ders standının tamamı için aynı işi yapacağı şekilde dağıtması olabilir. Burada, Fayol'un belirtisi bu işi yapmanın ikinci yoludur, eskisi değil.

İş bölümü, sadece işçiler için değil aynı zamanda yöneticilere de eşit olarak uygulanır. Örneğin, bir yönetici aynı tür faaliyetlerde uzun süre çalışacak şekilde ayarlanmışsa, kesinlikle kendi işinde uzman olacaktır. Sonuç olarak, daha fazla ve faydalı kararlar onun tarafından nispeten daha az bir sürede alınabilir.

İş kalitesinde artış, üretim hızında artış, kaynak israfında azalma gibi uzmanlaşmanın Olumlu Etki avantajları elde edilir.

İhlal Etkisi Yukarıda zikredilen uzmanlığın olumlu etkileri mevcut olmayacaktır.

(2) Yetki ve Sorumluluk:

Bu ilkeye göre, yetki ve sorumluluk el ele gitmeli. Bu, belirli bir kişiye belirli bir iş verildiğinde ve sonuçlardan sorumlu tutulduğunda, bunun yalnızca sorumluluğunu yerine getirmesi için yeterli yetki verildiğinde mümkün olabileceği anlamına gelir.

Yetkili olmayan bir iş için bir kişiyi sorumlu kılmak doğru değildir. Fayol'un sözleriyle, “Otoritenin sonucu sorumluluktur. Otoritenin doğal sonucudur ve esasen otoritenin başka bir yönüdür ve ne zaman otorite kullanılsa, sorumluluk otomatik olarak doğar. ”

Örneğin, bir şirketin CEO'su, gelecek yıl için satış yöneticisinin satış hedefini iki katına çıkardı. Bu hedefe ulaşmak için, gerekli satış temsilcilerinin atanması, ihtiyaca göre reklam yapılması, vb. Yetkisine sahip olmak gerekir. Bu şeylere izin verilmemesi durumunda satış müdürü bundan sorumlu değil

(3) Disiplin:

Başarılı iş performansı için disiplin esastır. Fayol, disiplini itaat etmek, otoriteye saygı duymak ve belirlenmiş kurallara uymak anlamına gelir.

Disiplin, her seviyede iyi bir denetim sağlayarak, kuralları açık bir şekilde açıklayarak ve bir ödül ve ceza sistemi uygulayarak belirlenebilir. Bir yönetici kendini disipline ederek astlarına iyi bir örnek sunabilir.

Örneğin, çalışanlar tam kapasitelerine kadar çalışma sözlerini yerine getirirlerse, itaat ihlali anlamına gelir. Benzer şekilde, bir satış müdürünün krediyle işlem yapma yetkisi vardır.

Ancak, bu tesisin genel müşterilere değil, yalnızca akrabalarına ve arkadaşlarına izin vermesi durumunda, otoritesine olan saygısını görmezden gelmesi gerekir. (Not: Her iki örnek de istenmeyen bir durum olan disiplinsiz bir mesaj verir.)

(4) Komuta Birliği:

Komuta birliği ilkesine göre, bireysel bir çalışan bir seferde yalnızca bir amirden emir almalı ve o çalışana sadece o amirle cevap verilmelidir. Aynı çalışana emir veren birçok üst düzey varsa, hangi emrine öncelik verileceğine karar veremeyecektir. Böylece kendisini şaşkın bir durumda bulur.

Böyle bir durum astların verimliliğini olumsuz yönde etkiler. Öte yandan, birçok üstler olduğunda, her üstlilere emirlerinin öncelik verilmesini ister. Bu ego problemi bir çatışma olasılığını yaratır. Sonuç olarak, kendi etkinliklerinin etkilenmesi muhtemeldir.

(5) Yön Birliği:

Yön birliği, aynı hedefe sahip bir grup faaliyet için bir plan için bir baş olması gerektiği anlamına gelir. Başka bir deyişle, aynı amacı taşıyan bir grup faaliyet için bir eylem planı olmalı ve onları kontrol edecek bir yönetici bulunmalıdır.

Örneğin, bir otomobil şirketinin scooter ve otomobil olmak üzere iki ürün ürettiğini ve dolayısıyla iki bölümünün olduğunu varsayalım.

Her ürünün kendi pazarları ve sorunları olduğundan, her bölümün kendi hedefleri olması gerekir. Artık her bölüm, daha iyi sonuçlar alabilmek için hedefini çevresel koşullarına göre planlamalı. Komuta birliği ile yön birliği arasındaki farkı ayırt etmek gerekir.

Komuta birliği, bir çalışanın emrini vermek için bir seferde yalnızca bir yönetici olması gerektiği anlamına gelirken, yön birliği aynı amaca sahip tüm faaliyetler üzerinde kontrol uygulayan tek bir yönetici olması gerektiği anlamına gelir.

Komuta Birliği ve Yön Birliği

Bu bağlamda Fayol, bir kurumun verimli çalışması için yön birliğinin önemli olduğunu, çalışanların verimliliğini artırmak için komuta birliğinin önemli olduğunu düşünmektedir.

(6) Bireysel Çıkarların Genel Çıkarlara Subdüksiyonu:

Bu ilke 'Bireysel Faiz Üzerinden Genel Faiz Önceliği' olarak adlandırılabilir. Bu ilkeye göre, kuruluşun genel çıkarları veya çıkarları her şeyin üstündedir. Birinden kişisel faiz ve genel faiz öncelik sırasına göre sıralanması istenirse, kesinlikle genel faiz ilk sırada yer alacaktır.

Örneğin, bir yönetici kendisine kişisel olarak zarar veren, ancak şirkete büyük bir kar elde eden bir karar alırsa, kesinlikle şirketin çıkarlarına öncelik vermeli ve kararı buna göre almalıdır. Aksine, bazı kararlar yöneticiye kişisel olarak yardım eder ancak şirkete büyük zarar verirse, böyle bir karar asla alınmamalıdır.

Örneğin, bir şirketin satın alma yöneticisi 100 ton hammadde satın almak zorundadır. Oğlu, piyasadaki diğer tedarikçilerle birlikte bir tedarikçi olur. Yönetici, ham maddeyi oğlunun firmasından piyasa oranından daha yüksek bir oranda satın alır. Bu yöneticiyi şahsen kar eder, ancak şirket ağır zarara uğrar. Bu durum istenmeyen bir durumdur.

(7) Çalışanlara Verilen Ücret:

Fayol, çalışanların ve sahiplerinin eşit miktarda memnuniyet bulmaları için adil bir ücret alması gerektiği kanısında. Çalışanlara işlerine göre ücret ödenmesini sağlamak yöneticinin görevidir. Ancak, yaptıkları iş için uygun ücret almazlarsa, işlerini mükemmel bir adanmışlık, dürüstlük ve kapasite ile yapmazlar.

Sonuç olarak, kuruluş başarısızlıkla yüzleşmek zorundadır. Uygun ücretlendirme, yaşam maliyeti, emek talebi ve kabiliyeti gibi bazı faktörlere bağlıdır. Fayol, çalışanları motive etmek için, genel ücretlendirme dışında, onlara parasal ve parasal olmayan teşvikler verilmesi gerektiğini düşünüyor.

Örneğin, işlerin giderek daha da kızlaştığını ve şirketin iyi karlar aldığını varsayalım. Böyle bir durumda, çalışanların maaşları, talep etmeden bile arttırılmalıdır. Bu yapılmazsa, çalışanlar şirketi ilk fırsatta bırakacaktır. Şirkete zarar getirecek yeni işe alımlarda giderler ödenmek zorundadır.

(8) Merkezileşme ve Yerelleşme:

Bu ilkeye göre, üstler, tam bir merkezileşme ve tam bir yerelleşme yerine etkili bir merkezileşme benimsemelidir. Etkili bir merkezileşme ile Fayol, otoritenin tamamen merkezileştirilmesi gerektiği anlamına gelmez.

Üstlerin, önemli kararları kendi ellerinde alma yetkisini ellerinde tutması gerektiğini, günlük karar alma ve daha az önem taşıyan kararların otoritelere devredilmesi gerektiğini düşünüyor.

Merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik oranı farklı durumlarda farklılık gösterebilir. Örneğin, küçük işletme biriminde daha fazla merkezileşme ve büyük işletme biriminde daha fazla yerelleşme avantajlıdır.

Örneğin, hedeflerin ve politikaların belirlenmesi, işin genişletilmesi vb. İle ilgili kararlar üstlerin elinde kalmalıdır. Öte yandan, hammadde alımı, çalışanlara izin verilmesi vb. Yetkisi astlara devredilmelidir.

Olumlu etki

(i) Üstlerin iş yükünde azalma

(ii) Daha iyi ve hızlı kararlar

(iii) Astlarına karşı cesaretlendirmede artış

İhlal Etkisi

(i) Merkezileşme durumunda üstlerin ve ademi merkeziyetçilik durumunda astların iş yükünde gereksiz artış

(ii) Tam bir merkezileşme durumunda üstlerin sabırsız ve yanlış kararları ve tam bir ademi merkeziyetçilik durumunda astların zayıf kararları

(iii) Tam bir merkezileşme durumunda, astların teşvik edilmesinde azalma

(9) Skaler Zincir:

(i) Skaler Zincirin Anlamı:

Düz bir çizgide en yüksekten en alçak seviyeye hareket eden resmi bir otorite çizgisini ifade eder,

(ii) Fayol'un Görüşü:

Bu zincir sıkı bir şekilde takip edilmelidir. Bu, her iletişimin yukarıdan aşağıya doğru hareket etmesi gerektiği ve bunun tersi düz bir çizgide olması gerektiği anlamına gelir. Buradaki önemli koşul, iletişim sırasında hiçbir adımın (post) göz ardı edilmemesi gerektiğidir.

(iii) Fayol'un Merdiveni:

Fayol bu prensibi bir merdiven yardımı ile açıkladı.

Örneğin, bir şirkette çalışan 'F', 'P' çalışanı ile iletişim kurmak istiyor. Skaler zincirin prensibine göre 'F', E, D, C, B ile 'A' ya, sonra L, M, N, 0 ile 'P' ile temas halinde olmalıdır. Bu nedenle, 'F', 'P' ile iş ilişkisine girmek için dokuz adımın (görevlerin) yardımını almak zorundadır.

(iv) Programı:

Daha açık bir otorite ve iletişim sistemi sayesinde, sorunlar daha hızlı çözülebilir.

(v) Çete Tahtası:

Skaler zincir prensibinin istisnasıdır. Bu kavram, acil durumlarda iletişimde gecikmeyi önlemek için çalışanlarla eşit derecede çalışanlarla doğrudan temas kurmak için geliştirilmiştir.

Örneğin, 'F' çalışanı şemasında gösterildiği gibi, 'P' çalışanı ile doğrudan temas kurabilir. Ancak bunun için çalışanlar 'F' ve 'P' acil patronlarının 'E' ve 'O' ön izinlerini almak zorundadır. Konuşmalarının detayları da kendilerine verilmelidir.

(10) Sipariş:

Sipariş prensibine göre doğru kişiye doğru işe doğru kişi yerleştirilmeli ve doğru yere doğru yere yerleştirilmelidir. Fayol'a göre, her işletmenin iki farklı emri olması gerekiyor: Fiziksel Kaynaklar için Malzeme Emri ve İnsan Kaynakları için Sosyal Düzen.

Fiziksel kaynakları düzenli tutmak, 'her şey ve her şey için doğru yerinde uygun bir yer' anlamına gelir. Benzer şekilde, insan kaynaklarını düzenli tutmak, “herkes için ve atandığı yerdeki herkes için bir yer” anlamına gelir.

Bu iki siparişi doğru bir şekilde yerine getirmek, herkesin işyerini, ne yapacağını ve gereken materyali nereden alacağını bilmesini sağlayacaktır. Sonuç olarak, organizasyondaki mevcut tüm kaynaklar uygun şekilde kullanılacaktır.

Çete Tahtası: Özel Bir Not

Çete Plank sadece eşit veya aynı seviyedeki çalışanları ile kurulabilir. Örneğin, bu örnekte F ve O arasında çeteli tahta oluşturulamıyor.

Örneğin, bir fabrikada çalışan bir çalışan ihtiyaç duyulduğunda aletlerini alabileceği yeri veya kaynağı bilmelidir. Benzer şekilde, herhangi bir ihtiyaç durumunda amirinin hazır olacağı yeri bilmesi gerekir.

Bununla birlikte, bir araç kutusu ve süpervizör için tahsis edilmiş bir yere sahip olmanın yeterli olmadığına dikkat etmek önemlidir, ancak her ikisinin de karar verilen yerlerinde bulunması kesinlikle önemlidir. Aksi takdirde, makinelerin zarar görmesi sonucu ağır bir kayba yol açabilir.

(11) Eşitlik:

Bu ilke, yöneticilerin astlarına adil ve nazik bir şekilde davranmaları gerektiğini, böylece çalışmaları için bağlılık ve bağlılık duygusu geliştirmeleri gerektiğini söyler. Tüm çalışanlara eşit ve tarafsız davranmak gerekir.

Fayol, bize bu prensiple bağlantılı olarak, işi gerçekten iyi olan bir kişi ile doğası gereği daha da büzüşen bir kişi arasında herhangi bir muamele eşitliği olmaması gerektiğini söyler.

Aksine, sonuncusu sertçe tedavi edilmelidir. Bunu yapmak adil olur. Bu bakış açısına göre Taylor onun diferansiyel ücretlendirme yöntemini sundu.

(12) Personelin Kararlılığı:

Yönetim açısından, verimsiz yönetimin bir yansıması olduğu için çalışanları sık sık değiştirmek kesinlikle zararlıdır. Bu nedenle, bu prensibe göre, çalışanların görev sürelerinin istikrarlı olması ve böylece işlerin verimli bir şekilde devam etmesi gerekmektedir.

Fayol, çalışanların görev süresindeki istikrarsızlığın kötü yönetim ve sonuçların bir nedeni olduğunu düşünüyor. Yüksek iş gücü devir hızı, zaman ve tekrar seçmeleri ve onlara daha fazla eğitim vermeleri nedeniyle harcamaların artmasına neden olacaktır.

Aynı zamanda kurumun prestijini düşürür ve çalışanlar arasında yeni çalışma alanları bulmakta meşgul olmalarını sağlayan bir güvensizlik hissi yaratır. Sonuç olarak, kendilerine adanma duygusu yaratılamaz.

Örneğin, bir şirketteki işçilere iyi muamele edilmediği ve şirket ortamının da sağlıksız olduğu durumlarda çalışanların uzun süre kalmayacakları doğrudur. Başka bir deyişle, şirketi ilk fırsatta bırakacaklar. Bu durum kesinlikle zararlıdır.

Örneğin, bir işçi günde 10 birim mal tamamlar. Denetim otoritesinin akrabası olan başka bir işçi 8 ünite tamamlar ancak her ikisi de eşit ücret alır. Bu eşitlik ilkelerini ihlal ediyor. İkinci işçi, birincisinden daha az ücret almalıdır.

(13) Girişimi:

Girişim, düşüncelerini ifade ederken çalışma kapasitesi anlamına gelir. Fayol'a göre, çalışanlarının arasında bazı işler yapmak veya bazı kararlar almak için inisiyatif duygusunu teşvik etmek, ancak otorite ve disiplin sınırları dahilinde bir görevdir.

Sadece yönetici astlarının düşüncelerini memnuniyetle karşıladığı zaman mümkün olacaktır. Bunu yaparak, astlar yeni ve faydalı fikirleri zaman içinde sunacaklar ve tekrar ve kademeli olarak organizasyonun ayrılmaz bir parçası olacaklar. Bu süreci başarıya ulaştırmak için bir yöneticinin sahte prestij duygusundan vazgeçmesi gerekecektir.

Örneğin, bir satıcı satış yöneticisine yeni bir reklam tekniği uygulamak için tavsiyede bulunur. Satış müdürü, kendisine mümkün olmadığını ve öneriyi tamamen görmezden geldiğini söyleyerek gönderir.

Böyle bir durumda, uyarılan ve küçülen bir satıcı, inisiyatif alma arzusu bastırıldığı için gelecekte hiçbir öneride bulunmaya asla teşebbüs etmez.

Aksine, önerisi dikkatle dinlenmiş olsaydı (uygulanmamasına rağmen) ileride bir öneride bulunma cesaretini alabilirdi. Böyle bir eylem girişimini teşvik ederdi.

Olumlu etki

(i) Çalışanların düşünce gücünü artırmak

(ii) Çalışanların kararların uygulanmasında işbirliği yapılması

(iii) Örgüye bağlanma anlamında artış

(iv) Çalışanların düşünme gücünde düşüş

(v) İşbirliği olmayan bir atmosfer

(vi) Çalışanların şirkete bağlı olma durumundaki düşüş

(14) Esprit de kolordu:

Bu ilke uyarınca, bir yönetici, astlar arasında bir takım ruhu geliştirmek için sürekli çaba sarf etmelidir. Bunu yapmak için, astları ile konuşma sırasında 'yerine' biz 'kelimesini kullanmalıdır.