Zaman ve Hareket Çalışmaları ve Atık ve Verimsizliğin Ortadan Kaldırılması

Zaman ve hareket çalışmaları hedefleri olarak atık ve verimsizliğin giderilmesidir. Bu, maliyetlerin azaltılması, iş yöntemlerinin iyileştirilmesi ve iş yorgunluğunun en aza indirilmesi yoluyla elde edilir. Etkili eğitim için bir temel oluşturulması ve ücret oranlarının belirlenmesi de bu çalışmaların sonucudur.

Zaman çalışmalarında, bir görevi tamamlamak için gereken standart zamanın belirlenmesi vurgulanmaktadır. Hareket çalışmalarında işçinin yöntemleri, hareketleri ve hareketleri analiz edilir. Bu iki çalışma bir zamanlar ayrı olarak muamele görmüş olsa da, şimdi yakından ilişkili oldukları için sık sık birleştirilirler; nadiren bir çalışmanın diğeri olmadan yapılmasının gerekçesi yoktur.

“Bilimsel yöneticinin” veya “verimlilik uzmanının” alım satım stoğu genellikle zaman ve hareket etütleri temasının bir varyasyonudur. Bu konu, yıllardır tartışmalı bir konu olmuş, yönetimin yüceltmesi ve kınayan emeği var. Her iki taraf da aynı anda hem yanlış hem de yanlış.

Asıl zorluk zaman ve hareket etütlerinin yanlış uygulanmasından kaynaklandı. Bu çalışmalar sonucunda, araçların yeniden düzenlenmesi yoluyla daha verimli üretim sağlanmışsa, yorgunluk azalmış ve çalışanların kazanma kapasitelerinde adil bir artışla birlikte maliyetler düşürülmüş ise, geçerli bir itiraz edilemez.

Daha verimli çalışmayla sonuçlandıkları yerde zaman ve hareket etütlerine itiraz etmek sadece mantıksız değil aynı zamanda tamamen duygusaldır. Bununla birlikte, itirazın, çoğu zaman verimlilikte genel bir artışla ilgilenmediklerini, ancak hızlanma veya çalışanların işten çıkarılması için bir mazeret olarak kullanıldığı duyulmaktadır.

Bu itiraz geçerli olmakla birlikte, çalışmaların yanlış uygulamalarından dolayı eleştirilmesi fazla değildir. Zaman ve hareket çalışmalarının haksız olmadığının altını çizmek önemlidir. Doğru şekilde yapılması ve yanlış yapılmaması koşuluyla, hem yönetim hem de işgücünün amaçlarını desteklemekte yararlı olabilirler. Ayrıca, verimlilik artışı sağladıklarında, çalışanın yanı sıra yönetim için de bazı kazanımlara neden olmaları gerekir.

Zaman ve Hareket Etütlerinin Potansiyel Başarısızlığı:

Bir zaman ve hareket çalışmasının amaçlarına ve “bilimsel” bir görevin yerine getirilmesinde yer alan zaman ve hareketleri ölçmeye çalışmasına rağmen, sektördeki ortalama çalışma başarısızlığa mahkumdur ve muhtemelen hurdaya çıkarılması muhtemeldir. Bu radikal bir ifadedir, ancak ele geçen olgulara ve iddialara rağmen yapılır; Ayrıca Frederick W. Taylor'un 1890'larda çalışmasından bu yana ortaya çıkan literatürün çoğuyla da çelişmektedir. Kendileri ve kendileri tarafından yapılan zaman ve hareket çalışmaları, neredeyse lanetli sınavda göründüğü kadar verimin etkileyici kalıntısı değildir.

Zaman ve hareket etütlerinin psikolojik bileşenleri çok önemlidir. Bunlar göz ardı edildiğinde - ve sıklıkla olduklarında - bu çalışmalar aptalların ellerinde etkisiz araçlar haline geliyor. Bu şartlar altında daha fazla verimlilik üretmezler; sadece daha fazla memnuniyetsizlik üretiyorlar. Buradaki düşünce, bu tür çalışmaların ahlaki olarak yanlış olmadığı, ancak bunlardan kaynaklanan sorunlar tanınmadığı sürece, çalışmaların hiçbir zaman değerli bir şeyi gerçekleştirme şansının olamayacağıdır.

Johnny'nin hikayesi bu noktayı gösterecektir. Johnny, Western Electric tesislerinden birinin belirli bir bölümünde bir grup çalışanın gayri resmi lideriydi. O ve grubu parça bazındaydı ve benzer bölümler için ortalama saatlik orandan daha fazla kazanıyorlardı. Bu, zaman ve hareket etütleri yapan bir adam tarafından yapılan bir dizi ziyaretle sonuçlandı. Bu durumda çalışmalarının başarısız olmasının nedenlerine girmeden önce, bazı arka plan materyalleri gereklidir. Johnny ve iş arkadaşlarının açıklaması, toplam durumun anlaşılması için arzu edilir.

Birçok bakımdan, başka herhangi bir fabrika çalışanı grubu gibiydiler ve bazı açılardan “daha ​​da ötesi” dediler. Bir üniversite profesörü, bunları sert ve sert bir grup olarak görebilir. Ama onlar gerçekten değildi. Genç, saldırgan ve eğitime tamamen ilgisizdiler. İki hobileri vardı. Hepsi amatör ödül savaşçılarıydı ve “iş başında” eğitmeyi seviyorlardı. Ustabaşı uzaktayken biraz fikir tartışması yapacaktı.

Coşkuları gerçekti ve her zaman ve sonra birisi “nakavt” olacaktı. Doğal olarak, vücutta yatkın bir pozisyonun mevcudiyeti bir miktar dehşete neden oldu, ancak sorun genellikle bir çalışma masasının altında çalışarak çözüldü. Hiçbiri bu konuda gerçekten sinirlenmedi, çünkü bir sonraki görüşme kararın geri alınmasına neden olabilir.

İkinci hobileri, fabrika girişinde bulunan özel polisin üzerine bir şeyler koymaya çalışıyorlardı. Onu kendilerine güvenmeyen bir kişi olarak gördüler ve ekipmanın ne kadar başarılı bir şekilde onu geçebileceğini görerek bu zorluğu kabul ettiler. İlk başta sadece parçalardı, fakat sonra telefonlardı. Ekipman için dünyayı kullanmadıklarını, tespit edilmemiş fabrikaya geri getirme uygulamalarıyla kanıtlandı.

Onların çalışma yöntemleri de oldukça bireysel ve saldırgandı. Sökmeleri gereken telefonlar oldukça büyük el arabalarına geldi. Ne zaman böyle bir kamyon asansörden ayrılsa, gruptaki bir kişi kan kesmeye başlar, “Kırılır” diye bağırır. Bu, hepsinin derhal çalışmayı bırakıp istifa etmeleri için bir işaretti. Dillerinde bir “ara”, ulaştığı sırada kısmen demonte edilen bir telefondu, bu da yapmaları için daha az iş anlamına geliyordu. Hepsi bu “molalar” için onları itti ve savaştı, onları bir kolun altına sıkıştırdı ve diğerlerini serbest elleriyle tuttu. Telefonların en çok toplayanı kazanan oldu ve buna göre yürüdü.

Belirtildiği gibi, bu grup fiziksel şiddetten hoşlanan ve oldukça şiddetli at yarışı alan çok agresif bireylerden oluşuyordu. Bu grup bilgisiyle zaman ve hareket etütlerini yapan adama geri dönebiliriz. Johnny ve kohortlarının eşliğinde, bu adamın kimliği hemen tanınabilirdi. Ceketsiz beyaz nişastalı bir tişört giydi ve üstüne bir saat takılı bir tahta taşıdı. İşçinin arkasında bir ayağı bir taburede duracak ve işyerinde çalışanı gözlemleyecekti.

Johnny's grubu durumunda, zaman ve hareket etüdü adamı bir dizi gezi yaptı. Çok geçmeden sadece tesadüfen en iyi işçi olan Johnny'yi gözlemledi. Ancak Johnny, göründüğünde her zaman yavaşladı. Adam onu ​​bununla suçladığında, Johnny her zaman "İşi daha iyi yapabiliyorsan neden yapmıyorsun?" Diye cevapladı. Zaman ve hareket etüdü adamı işi yapamadığından, sadece memnun olmak zorundaydı. gözlem ve not alma.

Bir süre sonra, oranlar değiştirildi. Johnny'nin grubu buna itiraz etti, ancak aynı zamanda değişimin toplam kazancı etkilemediğini de belirtti. Amaçları, geçerli saatlik ücretten haftada 10 dolar daha fazla kazanmaktı ve kazandılar. İlk başta çok fazla dalga geçmediler, ancak oranların daha sıkı kontrolü onların tüm çalışma yöntemlerini değiştirmelerine neden oldu. (Bu şirket veya en azından zaman ve hareket etüdü adamı tarafından bilinmiyordu.) Üç ay içinde çok kooperatif bir grup oldular. Telefonlar yere geldiğinde, kamyona acele edilmedi.

Bir adam kamyonu karakola yuvarladı ve telefonun tabanını çıkarmaya başladı. Sonra telefonu sökmeye bir sonraki adımı geçen adama geçirdi ve sonra kendi dillerinde soyuluncaya kadar üçüncü ve dördüncü erkeklere gitti. Beşinci adam yedek olarak görev yaptı ve ayrıca bir süpervizörden ya da bir zaman ve hareket etüdü görevlisinden beklenmedik bir ziyareti izlemekten sorumluydu.

Bu hikaye, bu işçilerin, kendi çabalarıyla, zaman ve hareket etüdü insanın belirlediği ücret oranını nasıl aştığını göstermektedir. Üretimlerini arttırmak zorunda kaldılar ancak kazançlarını korudular. Grupta ayrıca memnuniyetsizlik de, şirkete ve politikasına duyulan sesin onaylanmamasının kanıtı olarak artmıştır.

Aynı çizgideki bir başka örnek ise eski CIO’lardan Ruttenberg’in anlattığı bir hikaye. Erkeklerin katılımı olmadan standartlar sadece yönetim tarafından belirlendiğinde, şirketin en üst üretime yakın hiçbir yerde bulamadığını belirttikten sonra, Pittsburgh'daki en büyük şirketlerden birinin başkanının bu konuyu ispatlamasını zorladı. Ruttenberg, bu zorunluluğu kabul ederken, şirket mühendisinden kendisine test için en çok hangi işi düşündüğünü, yani en fazla üretime sahip olan işi söylemesini istedi. Bunun üzerine bir ay içinde bu üretimi ikiye katlamayı teklif etti. Ruttenberg, işteki erkeklerle konuştu ve üretim artışlarının oranlarını etkilemeyeceğine dair güvence verdi. Bir ayda yüzde 210 üretim gerçekleştirdiler.

Ancak çoğu zaman ve hareket çalışması, bu iki durumda olduğu gibi çalışanlar için bir zorluk oluşturmaz; daha ziyade, çalışanların yeni yöntemin iyi olmadığını veya yeni cihazın zaman kaybı olduğunu kanıtlamak için ortak bir çaba olarak yorumlanabileceklerini ortaya koyuyorlar. Ve değişime direniyorlar. Direniş doğada psikolojiktir, ancak zamanla dikkate alınması gerekir ve hareket çalışmaları çalışan memnuniyetinde bir düşüş olmadan daha fazla verimlilik elde etmektir.