Bütçelemenin Davranışsal Etkileri (6 Etkiler)

Burada, bütçelemenin bazı davranışsal etkileri tartışılmıştır:

(1) İşlevsel Olmayan Davranış:

Bütçeler, bireysel yöneticilerin hedefleri kuruluşun hedeflerine uygun olarak bulunduğunda insanlar arasında olumlu davranışlar sağlayabilir. Örgütsel ve yönetsel hedefler arasındaki mükemmel eşleşme (veya yakın mükemmel eşleşme) genellikle hedef uyumu olarak adlandırılır. Bütçe oluşturma sürecine katılan yöneticiler, örgütsel amaç ve hedefler bakımından adil bir bütçe üretmekten mutlu olabilirler.

Böyle bir bütçe, performanslarını mükemmelleştirmek için başkalarını teşvik edebilir ve motive edebilir. Ancak bazen, bütçenin yanlış uygulanması ve gerçekçi olmayan yönetim beklentileri nedeniyle, alt yöneticilerin tepkisi olumsuz olarak ortaya çıkmakta, bu da organizasyonel hedeflere ulaşmada olumsuz etkiye sahiptir. Böyle bir olumsuz davranış, organizasyonun amaçları ile temel çelişki içinde olan bireysel bir davranış olarak tanımlanan işlevsiz davranış olarak bilinir.

Anderson ve Sollenberger yorum:

“Yönetim birkaç yönden olumsuz bütçe tutumları yaratabilir. Bunlardan biri bütçeleri kullanmak ya da kullandıkları izlenimini vermek, çalışanların üretkenlik seviyelerinin her birini sıkmak ya da yalnızca düşük performans gösterenleri belirlemek ya da bir çalışanın gerçekleştirme kabiliyetini sınırlandırmanın bir aracı olarak mı? Kötü haber ”, astları olumsuz değerlendirmeleri önlemek için davranışlarını hızla ayarlayacaktır. Ceza korkusundan dolayı gerekli yönetim işlemleri yapılamayabilir. Üst yönetim esneklik, gerçeklik ve olumlu değişim ihtiyacını kabul etmeye istekli olmadıkça, düşük yönetim desteği hızla dağılıyor. ”

Bir kuruluştaki insanlar arasında makul derecede bir olumlu davranış oluşturmak ve teşvik etmek için bir bütçeleme sistemi aşağıdaki önemli özelliklere veya unsurlara sahip olmalıdır:

1. Performans hakkında sık sık geribildirim.

2. Esnek bütçeleme yetenekleri.

3. Parasal ve parasal olmayan teşvikler.

4. Katılım

5. Gerçekçi standartlar.

6. Maliyetlerin kontrol edilebilirliği (Bir bütçeye dahil edilmesi durumunda kontrol edilemeyen maliyetler kontrol edilebilir maliyetlerden ayrı tutulmalı ve kontrol edilemez olarak etiketlenmelidir).

(2) Katılımcı Bütçeleme:

Bütçeleme işlemleri yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya doğru yapılır. Yukarıdan aşağıya bir bütçeleme sürecinde, üst yönetim, alt düzey operasyonlar için olanlar da dahil olmak üzere tüm kuruluş için bütçeler hazırlar. Bu sürece genellikle yetkili bütçeleme denir. Öte yandan, katılımcı bir bütçeleme süreci, bütçe hazırlama sürecinde, alt düzey çalışanlar da dahil olmak üzere bütçeden etkilenen insanları içeren aşağıdan yukarıya bir yaklaşımdır.

Çalışanların bütçe hazırlıklarına katılımı, çalışanlar arasında “bu bizim tarafımızdan uygulanan bütçenin bu” olduğu şeklindeki genel duyumdan ziyade “bu bizim bütçemiz” olduğu hissini verebilir.

Alt yöneticilerin bütçe hazırlama sürecine katılımının çalışan motivasyonunu arttırdığı ve örgütsel çatışmayı azalttığı düşünülmektedir. Bir örgütün aktif çalışan katılımını desteklediğinin bir göstergesi (i) sık sık kişiden kişiye temas (ii) performans değerlendirmesinde sonuçların kullanımı (iii) inceleme için bölüm toplantılarının kullanımı ile teşvik edilen iyi üst-alt ilişkilerin varlığıdır. fiili sonuçlar ve (iv) “oyun” ruhunun yaratılması (hata payı, tolerans ve gevşeklik).

Katılımcı bütçe, çalışanların inisiyatifini, performansını ve moralini artırır. Bu bütçeleme, yöneticileri yönetmek ve yaratıcılığı teşvik etmek için sorumluluk duygusu taşır. Bu tür bütçe süreci çoğu zaman üst yönetime çalışanlarının karşılaştığı sorunları daha iyi anlar ve çalışanlara üst yönetimin uğraştığı ikilemleri daha iyi anlamasını sağlar. Alt yönetici bütçeyi oluşturduğundan, bütçenin hedeflerinin yöneticinin kişisel hedefleri haline gelmesi ve sonuçta daha yüksek düzeyde bir hedef uyumu olması muhtemeldir.

(Katılımcı bütçeleme) sürecindeki doğal sorumluluk ve zorluk, daha yüksek bir performans seviyesine yol açan parasal olmayan teşvikler sağlar. Kendi standartlarını belirlemede yer alan bireyler, bunları elde etmek için daha fazla çalışacaktır. Davranışsal faydalara ek olarak, katılımcı bütçeleme, yerel koşullarla ilgili bilgileri tüm planlama sürecini artırabilecek bireyleri dahil etme avantajına sahiptir.

Katılımcı bütçelemenin bazı problemler ve kaçınılması gereken olumsuz sonuçları vardır. Birincisi, üst yönetim bütçeleme sürecini tam olarak kontrol ettiğinde ve aynı anda alt düzey yöneticilerden yüzeysel katılımı istediğinde, sözde katılım bütçeleme sürecinde mevcuttur. Katılma iddiasıyla gelen ancak bir taklit olmayan sözde katılım. Sonuç, motivasyonda bir azalma olabilir. Böyle bir durumda üst yönetim, bütçenin yalnızca alt yöneticilerden resmi olarak kabul görmesini istemekte ve gerçek girdilerini aramamaktadır.

İkincisi, çok fazla katılım ve tartışma bütçe yapımında gecikmeye yol açabilir ve bütçeleme sürecine katılan üyeler arasında önemli ve uzlaşmaz farklılıklar ile sonuçlanabilir. Üçüncüsü, katılımcı bütçeleme, kolay bütçe hedeflerine veya kuruluşun stratejisi ve hedefleriyle uyuşmayan hedeflere yol açabilir.

(3) Bütçelerin Yarattığı Aşırı Baskı:

Bütçeler, organizasyondaki tüm faaliyetleri kontrol etmek ve koordine etmek için kullanılır. Bu görevde, bütçeler, alt yöneticiler, denetçiler ve kurumda çalışan insanlar üzerinde aşırı baskı ve stres yaratmamalıdır. İstenmeyen baskıyı ortadan kaldırmak için bütçe hedefleri ve standartları ne yüksek (sıkı) ne de çok düşük (gevşek) olacak şekilde belirlenmelidir. Standartlar ve bütçelenen hedefler çok yüksekse, motivasyon zayıflar ve bunları başaramamak yöneticileri sinirlendirebilir ve bu hayal kırıklığı performansın düşmesine neden olabilir.

Benzer şekilde, hedeflere ve standartlara çok kolay ulaşılırsa, bir yönetici ilgisini kaybedebilir ve performansı düşebilir. Hedefler ve standartlar daraltıldıkça (ancak çok sıkı yapılmıyorsa) motivasyon artacaktır. Aslında amaç, yüksek ancak ulaşılabilir hedefler ve standartlar belirlemek üzere katılımcı bir ortamda alt yöneticileri almak olmalıdır. Bu, motive edecek kadar sıkı, ama yine de gerçekçi. Denetim otoriteleri ve üst düzey yöneticiler, her bir yönetici için bütçe hedefleri ve standartlarının ne kadar sıkı olması gerektiği konusunda dikkatli karar vermelidir. Dahası, doğrudan ve net geri bildirimler, çalışanın aspirasyon seviyelerini ayarlamasına ve istenen ödülleri elde etmeye çalışmasına izin verir.

Hiçbir bütçenin, insanlar kabul etmek istemediği sürece başarılı olamayacağı sonucuna varılabilir. Bununla birlikte, bir şirketin personelini motive etme problemini çözmek zordur.

Önerilen motivasyon gereksinimleri aşağıdakileri içerir:

1. Sonuçlar ve ödüller arasında açıkça anlaşılan bir ilişki kuran ve sürdüren bir tazminat sistemi.

2. Çalışanların bireysel etkinlikleri ve kilit sonuçları, görevleri ve sorumlulukları, karar vermedeki etki derecesi ve dereceleri ile sonuçlarını değerlendirmelerine izin verilen süre bakımından anladıkları bir performans değerlendirme sistemi.

3. Çalışanların üstlerini, güven ve dürüst iletişim ile sorgulamalarını sağlayan bir iletişim sistemi.

4. Çalışanların geçerliliğine ve değerlendirmelerine olan inancını üreten ve sürdüren bir terfi sistemi.

5. Koçluk, danışmanlık ve kariyer planlaması yoluyla çalışan destek sistemi.

6. Sadece şirket hedeflerini değil aynı zamanda çalışanların yeteneklerini ve kapasitelerini de dikkate alan bir sistem.

7. Sıradanlığa razı olmayacak, gerçekçi ve ulaşılabilir standartlara ulaşan, iyileştirmeyi vurgulayan ve mükemmellik kavramının gelişebileceği bir ortam sağlayan bir sistem.

(4) Bütçe Gevşekliği (Yastık):

Bütçenin dolması olarak da bilinen bütçe gevşekliği, bir yöneticinin kasıtlı olarak gelirleri küçümsemesi, maliyetleri fazla görmesi ve bütçelenen faaliyet düzeyini desteklemek için gerekenden daha fazla fon talep etmesi durumunda gerçekleşir. Bir kişinin sağladığı gelir veya maliyet projeksiyonları ile gelir veya maliyetin gerçekçi bir tahmini arasındaki farka bütçe gevşekliği denir.

Tüm kuruluşlarda, bütçede bir durgunluk ya da yastıklama eğilimi vardır. Örneğin, alt yöneticiler, bütçe tekliflerinin üst düzey yöneticiler tarafından kesileceği ve bu nedenle belirli harcamaları gidermek veya düşük gelirli tahminlerde bulunmak için cazip olacağına dair geçmiş deneyimlere dayanarak bilgi sahibi olabilirler. Aksine, alt yöneticilerinin doldurma alışkanlıklarını bilen üst düzey yöneticiler, beklenen gelir seviyesini artırmaya ve bütçelenmiş harcamaları azaltmaya cazip gelebilir.

Benzer şekilde, satış yöneticileri satış tahminlerini küçümsemekte; Kontrolör aşırı nakit bakiyeleri vb. sağlayarak gevşeme sağlar. Gevşeme derecesi, tatmin edici karların kolayca elde edilebildiği durumlarda iyi yıllar içinde gelişme eğilimindedir, kötü yıllarda gevşeme kuruluş boyunca gönüllü olarak azalır.

Hilton’a göre, bütçe veya bütçe gevşekliğini doldurmanın üç ana nedeni var. Birincisi, insanlar genellikle “bütçeyi geçebiliyorlarsa” performanslarının üstlerinin gözlerinde daha iyi görüneceğini algılarlar.

İkincisi, bütçe yığını genellikle belirsizlikle baş etmek için kullanılır. Bir departman sorumlusu, 10 maliyet kalemi için maliyet tahminlerinde kendinden emin olabilir. Bununla birlikte, süpervizör, bütçe döneminde öngörülemeyen bazı olayların öngörülemeyen maliyetlerle sonuçlanabileceğini de hissedebilir. Örneğin, beklenmeyen bir makine arızası meydana gelebilir. Bu öngörülemeyen olay ile baş etmenin bir yolu bütçeyi doldurmaktır. Eğer hiçbir şey yanlış gitmezse, süpervizör maliyet bütçesini yenebilir. Olumsuz bir olay meydana gelirse, denetleyici, etkinliğin etkisini absorbe etmek ve hala maliyet bütçesini karşılamak için bütçe bolluğunu kullanabilir.

Maliyet bütçelerinin dolgunluğunun üçüncü nedeni, bütçe maliyet projeksiyonlarının kaynak tahsis sürecinde sıklıkla kesilmesidir. Böylece bir kısır döngümüz var. Bütçe projeksiyonları yastıklı, çünkü büyük olasılıkla kesilecekler ve kesilmiş oldukları için kesilmişler.

Aşırı durgunluğu azaltmak için üst yönetim zorlu maliyet düşürücü önlemler alabilir ve durgunluğu azaltmak için çok fazla baskı uygulayabilir. Bununla birlikte, gerçekte, girişimleri organizasyonda çatışma yaratabilir, yöneticiler arasındaki farklılıkları artırabilir ve üst düzey yöneticilerin bütçe hedeflerine ulaşma konusundaki isteklerinin keyfi, cahil ve duyarsız olduğu düşünülebilir.

Çözüm, etkinliği koruyan ve gevşekliği azaltmak için aşırı baskıdan kaynaklanan çatışmayı önleyen bir durgunluk seviyesi bulmakta yatmaktadır. Ayrıca, üst yönetim, alt yöneticiler tarafından önerilen bütçeleri dikkatlice incelemeli ve gerektiğinde bina gevşemesinin bütçeye etkisini azaltmak için girdi sağlamalıdır.

Ayrıca, yöneticilere yalnızca bütçe projeksiyonlarını sağlamak için değil, aynı zamanda doğru projeksiyonlar sunmak için de teşvikler verilebilir. Bu, yöneticilerden projeksiyonlarının tümünü veya bir kısmını haklı çıkarmalarını isteyerek ve sürekli olarak doğru tahminler veren yöneticileri ödüllendirerek yapılabilir.

(5) Üst Yönetim Desteği:

Bütçe hedeflerinin ve standartlarının alt ve orta seviye yönetiminde tutulması, büyük ölçüde bütçelerin hazırlanmasında ve uygulanmasında üst yönetimin genişlettiği desteğe, katılım ve işbirliğine bağlıdır. Faaliyetleriyle üst düzey yöneticiler bir ortam yaratmalı ve alt yöneticilere bütçe amaç ve hedeflerine bağlılıkları ve destekleri hakkında izlenim bırakmalıdır. Aksi halde, alt yöneticilerin bütçelerini hazırlarken ve kullanırken üst düzey yöneticilerinin samimi olmadığını düşünmeleri durumunda planlama ve kontrol işlevi zarar görür.

Anderson ve Sollenberger, üst yönetim desteğinin varlığını kanıtlamak için aşağıdaki dört önemli bileşeni listeler:

(i) Üst yönetim açıkça tanımlanmış yetki ve sorumluluk çizgileri oluşturmalıdır.

(ii) Diğer yönetim seviyelerinin kolayca faaliyetlere çevirebileceği uygun amaç ve hedefler geliştirilmelidir.

(iii) Üst yönetim, bütçeleri aktif olarak gözden geçirmeli ve onaylamalı ve bütçe farklılıklarını takip etmelidir. Bu, bütçelemeye verdikleri önemi ifade ediyor.

(iv) Üst yönetim, sürece düşük yönetim seviyelerini dahil etmeye yönelik olumlu bir tutum sergilemelidir.

Morse, Davis ve Hartgraves şunları gözlemliyor:

“Bütçenin mükemmel olmadığını anlamak yönetim için önemlidir. Tahmin ve değerlendirmede hatalar yapılır ve öngörülemeyen durumlar sıklıkla gelişir ve bu da bütçenin değiştirilmesini gerektirir. Üst yönetim bütçede ne zaman değişiklik yapılması gerektiğinin farkına varmayacaksa, düşük seviyelerde bütçe için destek hızla aşınacaktır. Bir kuruluş bütçe sürecinden azami fayda sağlayacaksa, bütçe için üst yönetim düzeyinde ve daha düşük seviyelerde destek sağlanmalıdır. Bu desteğe ulaşmak, ilk kez bütçe üstlenen bir kuruluşun karşılaştığı en zorlu zorluk olabilir. Üst düzey yöneticilerin taahhütte bulunmadıklarını algılarlarsa, alt düzey yöneticilerin bütçeye ve ilgili performans raporlarına saygı göstermesi muhtemel değildir. Bütçeye üst yönetim tarafından aldırmamak, bütçenin kurum genelinde etkinliğini hızla tahrip edebilir. ”

(6) Bölümlerarası Çatışma:

Bütçeleme süreci haklı olarak teknik ve resmi bir süreç olarak kabul edilir. Bununla birlikte, gerçekte, bütçeleme süreci çoğu zaman gayrı resmi bir pazarlık süreci haline gelir ya da farklı departmanların yöneticileri kıt kaynaklar için rekabet eder. Hopwood'a göre bu, yöneticiler güç ve tanıma için çabaladıkça (ve mücadele ettikçe) orijinal hedeflerin seyreltilmesine yol açabilir. Yöneticiler arasındaki departman çatışması veya çatışması, farklı departmanların hedeflerine ulaşamadıkları zaman birbirlerini suçladıkları gerçeğinden de kaynaklanmaktadır.

Ayrıca, bütçe personeli arasında, yani hesap bölümleri (onlar) arasında “onlar” ve “biz” hissi vardır. Ve diğer bölümler (biz). Bunun nedeni, bütçe personelinin başarısının diğerinin başarısızlığı olmasıdır, örneğin, muhasebecinin olumsuz bir sapma bulmadaki başarısı, başka bir çalışanın bütçesine ulaşamamasını tanımlar.

Bölüm çatışması sorununu çözmek ve alt yöneticiler arasındaki küstahlığı ve güvensizliği azaltmak için Argyris aşağıdaki iki önlemi önerdi:

(i) Çalışanlar tarafından bütçe hazırlanmasına gerçek katılım ve sözde katılım yapılmaması teşvik edilmelidir. Gerçek katılım, insanları karar alma sürecine dahil ederken, sahte katılım, insanları bütçe kabulüne zorlar. Gerçek katılım insanlara daha fazla sorumluluk verir, morallerini yükseltir ve motivasyonel bir etkisi vardır.

(ii) İnsan ilişkilerinde eğitim ve iletişim sistemlerinde gelişmeler olmalıdır. Sonuç olarak, yönetim, bütçeleme sürecinin kurum içindeki insanlar üzerindeki etkisi ve ayrıca kurumdaki kişilerin bütçeleme sürecini davranışları ve algılarıyla nasıl etkilediğini bilmeli ve bunlarla ilgilenmelidir. İdeal bir bütçeleme sisteminin tam bir hedef uyumu sağlayan ve aynı zamanda yöneticilerde örgütsel amaç ve hedeflere ulaşma yönünde bir tahrik oluşturan bir sistem olduğu söylenebilir.

James L. Piera, bütçelemenin davranışsal işlevi ile ilgili kayda değer gözlemler yaptı.

“Maliyet kontrolü alanında, bütçeyi, ustabaşının ellerine koymak için bir araç olarak kullanın; Bu kuralı uygulamak için, bir eğitim programı tasarlamak iyi bir ideal olabilir. Maliyet azaltma, ortak bir amaca yönelik karşılıklı çaba temelinde yapılmalıdır. Bu atmosferin yaratılması bütçe uygulamalarında önemli ve kesin bir adımdır. ”

“Onu yönlendiren el doğru şekilde motive olmadıkça hiçbir aracın etkili bir şekilde kullanılamayacağını öğrenmeye başlıyoruz. Diğer tüm işletme teknikleri gibi, bütçe de bir işkence aracı değil, daha tatmin edici ve karlı çalışmaya açık bir kapı olmalıdır.

O zaman bir bütçe olmadan ne yapabileceğinizi, bir tane ile daha iyisini yapabileceğinizi bileceksiniz. Tüm planlama ve kontrol prosedürünün, erkekleri ellerinden gelenin en iyisini yapmaları için özgürleştiren bir araç olduğu görülecektir - bir kısıtlama ve kınama makinesi değil.

Planlama, tezahür etmeden önce yaratıcı bir başarı gören vizyon için başka bir kelimedir. Kontrol, yön için bir isimdir. Yönetim dehası, bütçe fikrini nihayetinde pozitif kanallara dönüştürmekte başarısız olamıyor; bu nedenle insanlar ve iş liderliği, bireysel olarak vaat ettiği hasatı biçecekler. ”