Sanayide Karar Verme Süreci

Bir karar verme süreci, analitik olma amacıyla ayrık ve biraz ayrı adımlar veya aşamalar dizisine ayrılabilir.

Örneğin, Calkins (1959), bir yönetici adına uygun karar vermenin aşağıdaki beş adımı içerdiğini ileri sürmüştür:

1 . Sorunu tanımlayın ve anlayın. Sorun açıkça tanımlanmadıkça, karar sekansında rasyonel bir şekilde devam etmek mümkün değildir.

2 . Hedefleri tanımlayın ve netleştirin. Sorunun anlaşılmasıyla, bir sonraki adım, hangi sonuçların en çok istendiğini belirlemek.

3 . Hedeflere ulaşmak için alternatifler belirleyin. İstenilen hedefler üzerinde bir anlaşma yapıldıktan sonra, bu hedeflere öncülük etme olasılığı olan çeşitli alternatif eylem dersleri tanımlanmalı veya tasarlanmalıdır.

4 . Her alternatifin beklenen sonuçlarını analiz edin. Potansiyel eylem yollarının listelenmesinden sonra, her alternatif, sonuçlarına ve arzu edilebilirliklerine göre kritik olarak değerlendirilmelidir.

5 . Bir hareket rotası seçin. Son adım - aslında en çok arzu edilen alternatifi seçme - karar vermeyi tartışırken düşündüğümüz aşamadır. Bununla birlikte, Adım 5'in gerçekten etkili olması için, önceki dört analitik aşamadan önce gelmelidir. Tabii ki, yukarıdaki sıralamaya katı bir şekilde bağlılık, kararın doğru olacağının garantisi değildir. Bununla birlikte, bu kararın şartlar altında mümkün olduğu kadar doğru olacağının güvence altına alınmasının bir yoludur.

Schmidt (1958), yöneticiler ve yöneticilerin karşılaştığı karar durumunu görmek için genelleştirilmiş bir şema sundu. Ona göre, her karar karar vericinin geleceği ile ilgili bir “hipotez” içermektedir. Örneğin, bir yatırım komisyoncusu, önümüzdeki altı ay boyunca belirli bir hisse senedinin değer kazanması konusunda hipotez kurar. Bu hipotez daha sonra, söz konusu hissenin gerçek piyasa performansına bağlı olarak ya doğru ya da yanlış olarak ortaya çıkacaktır.

Yürütücü yalnızca gelecekteki olaylar hakkında bir hipotez yapmakla kalmaz, aynı zamanda belirli bir hareket tarzını takip etmeye karar verir. Hisse senedi durumunda, bir miktar hisse satın alır (olumlu bir eylem) veya bir miktar hisse satın almaz (pozitif olmayan bir işlem). Bunun dışında, Schmidt, dört farklı yürütme karar durumunu temsil eden küçük bir 2 x 2 tablo geliştirir (bkz. Şekil 15.1).

Şekilden ortaya çıkan dört farklı karar durumu şunlardır: İcra "zevk". İcra, işlerin gelecekteki durumunu doğru bir şekilde tahmin etti ve hareket etmeye karar verdi. Davalarının haklı olduğu ortaya çıktığından beri, kararının sonucundan memnuniyet duyuyor.

Yürütme “korku” Yürütme, olayların gelecekteki durumunu yanlış tahmin etti ve yanlış tahminine göre hareket etmeye karar verdi. Bu nedenle eylemi, yanlış tahmin ettiği gibi uygunsuz olduğu ortaya çıkacağı için, buna yönetici korkusu denir.

Yürütme “gecikmeler” Yürütme, gelecekteki işlerin durumunu doğru bir şekilde tahmin etti, ancak harekete geçmemeye karar verdi. Bu sadece onun durumunda bir gecikmeye neden olur. Uygun bir eylem, nihayetinde yapılırsa, geride kalacaktır. Arazi değerlerinin artacağından emin olacak, ancak mahkumiyeti üzerinde harekete geçme ve arazi satın alma cesareti bulunmayan spekülatör mükemmel bir örnek.

Yürütme “kalır” Yürütme, gelecekteki olayların durumunu yanlış tahmin etti, ancak öngörüsüyle ilgili harekete geçemedi ve şimdiki durumunda kaldı. Hipotezi üzerinde hareket etmiş olsaydı yanlış olacağı için “şanslı”.