İç Stratejileri Küresel Stratejilerden Ayırtın

Aşırı şirketler ya çok uluslu ya da küresel stratejileri benimsiyorlar. Birbirinden bağımsız hareket eden birden fazla dış faaliyet gösteren şirketler, yerel stratejileri izler; Her bireysel operasyon bağımsız bir iş olarak kabul edilir ve her operasyonun ülkesi esasen kendi iç pazarına dönüşür. Bu tür bir operasyonun sahadaki yöneticileri az çok bağımsız kuruluşlardır, yalnızca kendi yerel pazarlarına odaklanmış ve bireysel olarak uyarlanmış stratejiler geliştirmekte özgürdürler.

ÇUŞ'lerin karşı karşıya kaldığı temel bir soru, dünyaya dağılmış faaliyet birimlerine sahip bir şirketin faaliyetlerini ne ölçüde entegre etmesi ve / veya standartlaştırması gerektiği ile ilgilidir. Seçenekler, dünya genelinde tam olarak aynı olan operasyonlar ve ürünler ile göründükleri her pazar için uyarlanmış operasyonlar ve ürünler arasında bir devamlılık oluşturur.

Diğer uçta ise, farklı ülkelerdeki operasyonları standartlaştıran ya da sıkı bir şekilde entegre eden şirketler küresel stratejileri takip ediyor. Bu şirketler, bütün birimlerini, konumlarından bağımsız olarak, tek bir birleştirme stratejisi altında işletirler.

Böyle bir stratejide, çeşitli ülkelere dağılmış olan saha yöneticileri kendilerini aynı tek, homojen dünya pazarına hizmet ediyor gibi görüyorlar. Sıkı bir küresel stratejiyi takip eden firmalar, pazarın tümünde uyarlamaları ele alır, çünkü kurum tüm dünyayı tek bir pazar olarak görür.

En saf biçimlerinde, iç ve küresel stratejiler, Şekil 9.5'te gösterildiği gibi, iki boyut boyunca birbirlerinden oldukça farklıdır. İlk olarak, saf bir iç stratejiyi takip eden firmalar, her ülkedeki yöneticilerin ürünlerini ve hizmetlerini yerel pazar tercihlerine, devlet düzenlemelerine, teknolojik yeteneklere ve rekabetçi durumlara uyacak şekilde adapte etmelerine izin verir.

Sonuç olarak, aynı sektördeki 'kardeş' iş birimleri bile genellikle çok farklı ürün ve hizmetler sunmaktadır. Buna karşılık, tamamen küresel bir stratejiyi izleyen bir kurumdaki iş birimleri çok benzer ürün ve hizmetler satmaktadır. İkinci bir önemli fark göz önüne alındığında, bu farkın gerekçesi en iyi şekilde anlaşılabilir.

Saf bir iç strateji olması durumunda, her bir ülkenin iş birimi mümkün olduğu kadar değer zincirinden oluşacaktır - örneğin, AR-GE, pazarlama, gelen lojistik, üretim, satış, dağıtım ve servis - ve bunların operasyonları özel olarak hazırlanacaktır. o ülkenin ihtiyaçlarına göre. Öte yandan, saf bir küresel stratejiyi izleyen bir firma, çeşitli pazarlara, çeşitli ülkelerdeki değer zincirinin çoğalmasını sınırlayan merkezi tesislerden hizmet vermektedir.

Microsoft, IBM ve Google, Asya-Pasifik Kıyı ülkeleri için Hindistan (Bangalore), Avustralya ve Hong Kong'da bir üs bulma stratejisiyle aynıdır. Hyundai ve Ford Motors gibi şirketler Ar-Ge, pazarlama gelen lojistik ve üretim departmanlarını tek bir yerde merkezileştirirken, her ülkenin kendi satış, dağıtım ve servis merkezlerine sahip olabilir.

Küresel işletmeler, genellikle değer zincirlerinin merkezi bir kısmını, maliyet avantajları veya daha iyi yeteneklere sahip oldukları yerde bulurlar. Maybelline, 'New York'ta yüksek kaliteli müşterileri cezbetmek ve yerli markalara zorlu rekabet eklemek için bir strateji olan rüya mat reklamına bakın (Şekil 9.6).

Yerel ve küresel perspektiflerin seçimi, uluslararası rakipleri yönlendiren sosyoekonomik baskıların dengesine bağlıdır. Bir yandan, sosyal baskılar her ülke içindeki yöneticileri, genel dünya pazarının dar dilimlerindeki benzersiz kültürel ve politik koşullara duyarlı olmaları konusunda teşvik ediyor.

Öte yandan, ekonomik baskılar, yöneticileri, farklı ülkelerdeki operasyonları, genel verimlilik için yönetilmesi gereken daha büyük bir bütünün parçası olarak ele almaya teşvik ediyor. Bu sosyal ve ekonomik güçler öyle büyüktür ki, MNC yöneticilerinin karşılaştığı iki 'zorunluluk' olarak adlandırılırlar. Sosyal güçler firmaları yerel bir strateji altında faaliyet göstermeye teşvik ederken, ekonomik güçler küresel bir strateji kullanmak için baskı yaratıyor.

Sosyal zorunluluk:

Üç sosyal güç, çokuluslu operasyonlarının bireysel bölümlerini belirli durumlara uyarlama konusunda MNC'leri teşvik etmektedir. Birincisi, ülkeler arasındaki kültürel farklılıklar çoğunlukla, paydaşlarla ilgilenmek için taktikteki değişiklikleri gerektirmektedir. İkincisi, dünyadaki ülkelerdeki hükümetler, ÇUŞ'ların eylemlerinin ev sahibi ülkelerin çıkarları ile uyumlu olması konusunda sık sık ısrar ediyorlar.

Üçüncüsü, sanayileşmenin yayılmasıyla yerel rakipler, daraltılmış pazar segmentlerine hizmet etmek için çabalıyor ve ÇUŞ'ların eşit şekilde uyarlanabilmesini sağlıyor. Yerel tedarikçiler özel ürünler üretebildiklerinde, müşteriler artık başka bir pazarın tüketicileri için tasarlanan ürünleri kabul etmek zorunda kalmamaktadır.

Böylece, çoğu işletme, iş yapma şeklini bir ülkeden diğerine uyarlar. Firmalar sık ​​sık ürünlerini ve pazarlama tekniklerini ev sahibi ülkenin özel koşullarına uyacak şekilde uyarlamalıdır. Bazı uyarlamalar oldukça küçük: Hewlett-Packard, farklı ülkelerin yazma gereksinimlerini ve işletme yazılımlarını farklı muhasebe uygulamalarına uyacak şekilde yansıtacak şekilde klavye düzenini değiştiriyor. Japonya'daki Avon örneğinde olduğu gibi, diğer değişiklikler daha önemli.

Avon'un kapıdan kapıya pazarlama yöntemleri, kozmetik ürünlerini dünyanın hemen her yerine başarıyla sattı. Ancak, Japonya'daki ilk yılında, şirket bu yaklaşımı kullanarak çok az başarı elde etti. Sorunu inceledikten sonra Avon'daki menajerler, Japon kadınlarının yabancılara zorlayıcı satış sahaları yapmak için genellikle çok fazla ayrıldığını keşfetti.

Şirket daha sonra, yabancı olmayan kadınlara satış yapmayı ve şiirsel imgelerle yumuşak satış yaklaşımı sunan bir reklam kampanyası oluşturmayı vurgulayarak Japonya'da satış yaklaşımını ayarladı. Bu ayarlamadan sonra, firma Japonya'da 350.000'den fazla satış kadını seçti ve Japon satışları yılda yüzde 25'ten fazla büyüdü.

Ekonomik zorunluluk:

Bazı endüstrilerde, en büyük ölçek ekonomilerini elde etmek için gereken hacme ve öğrenme eğrisi etkilerine tek bir ülkede ulaşılamaz. Bu durumda, farklı ülkelerdeki operasyonları bir araya getirmek ve ölçek ekonomileri kazanmak için bir anlam ifade ediyor. Küresel entegrasyona sahip bir şirket, işletim sitelerinin ağını, tek bir sitenin tek tek elde edebileceğinden daha fazla genel verimlilik elde etmek için kullanabilir.

Örneğin, dünyanın önde gelen ağır hafriyat ekipmanı üreticisi Caterpillar, dünya çapındaki operasyonlarında bu tür bir entegrasyondan yararlanmaktadır. Caterpillar ürünlerini yapan fabrikalar, en iyi şekilde standartlaştırılmış bir ürün hattının yüksek hacimli üretimi tarafından absorbe edilen ağır sermaye yatırımını gerektirir.

Ayrıca, dünyanın her yerindeki müşterileri çok çeşitli hafriyat ekipmanına erişim gerektirmekle birlikte, her bir makine tipi için özel şartlar ülkelere göre çok fazla değişmemektedir. Başka bir deyişle, bir müşteri belirli bir buldozer, yüksek kaldırıcı, kazıcı vb. Seçilmesini isteyebilir, ancak toprak işini yürütmek için gereken ekipman (kazı) temel olarak her ülkede aynıdır.

Bu nedenle, Caterpillar, belirli bir ülke içindeki fabrikalarını nispeten dar bir ürün yelpazesinin hacimli üretimine odaklayarak her bir fabrikadaki maksimum ölçek ekonomisi ve öğrenme eğrisi etkileriyle sonuçlanır.

Bu odaklamanın bir sonucu olarak, hiçbir fabrika müşterilerin ihtiyaç duyduğu geniş ekipman hattını üretemez, bu nedenle her fabrika, gerekli olan tüm ürün yelpazesini sağlamak için Caterpillar'ın dünya çapındaki sistemindeki diğer şirketlerle işbirliği yapar. Aynı parçalar birden fazla ülkede üretildiğinde, merkezi tasarım kontrolü, bu parçaların birbiriyle değiştirilebilir olmasını ve menşe ülkesinden bağımsız olarak uygun bir Caterpillar'a sığmalarını sağlar. Bu küresel bir stratejidir, çünkü her ülkenin operasyonu dünya çapında tek bir planın parçası olarak görülmektedir.

Bu gibi stratejilerin kullanımı ve endüstrilerin küreselleşmesi birkaç eğilim nedeniyle yükselişe geçiyor. Nikon fotoğraf makineleri ve Alman mühendislik hizmetleri gibi dünya çapında kabul gören ürünlerin ortaya çıkması, dünya çapında entegrasyonu kolaylaştırdı.

Daha ucuz, daha güvenilir ulaşım ve dünya çapında iletişim ağlarının geliştirilmesi de küreselleşmeyi teşvik etti. Günümüzün uluslararası rekabetini gözlemleyenler, hepimizin aynı mahallede yaşadığı ve aynı dükkanda ticaret yaptığımız “küresel bir köye” işaret ediyor. Çok uluslu şirketler artık kendi bölgelerinin özel ihtiyacını karşılamak için 'yerel' biçimde küresel stratejiler oluşturmayı öğreniyorlar.

Global ve yerel görüşlerin birleştirilmesi:

Her stratejinin avantajları olduğu için, en iyi yaklaşım genellikle ne yalnızca ne iç ne de tamamen küresel değil, ikisinin bir birleşimidir. Bu, tek başına düşüncesizce tek başına küresel bütünleşmeye veya yalnızca yerel uyuma dayalı uluslararası bir stratejiyi izlemenin eksikliklerini gördüğümüzde en belirgin hale gelir.

Küresel ve yerel stratejilerin yakınsaklığı:

Hem küresel hem de yerel stratejilerin unsurlarını benimsemeye iten güçlere ve karşı güçlere tepki vererek, en başarılı ÇUŞ'lerin çoğu bu iki şeridi birleştirdi. Bir zamanlar saf yerel operasyonların bir örneği olarak belirtilen endüstriler küreselleşiyor ve tersi de oluyor. Tüketici elektroniği endüstrisi ve çamaşır deterjanı endüstrisi, her trendin klasik örneklerini sunar.