CEO'lar Kurumsal Yönetişimde Nasıl Değişim Sağlayabilir?
Yönetim Kurulu faaliyetlerinin etkin ve verimli bir şekilde yönetimi, bir şirketin üyelerine ve menfaat sahiplerine memnuniyetinden başka bir yararı olacaktır. Kurul, kendi belirlediği kurumsal değerlere bağlı kalırsa, piyasada katma değer silahı olacaktır.
Kritik kurul yönetim alanlarından bazıları şunlardır:
(1) Yönetim Kurulu toplantıları düzenli aralıklarla. Tarih ve zamanlamalar uygun hale getirildi. Bir sonraki yönetim kurulu toplantısı veya yönetim kurulu komitesi toplantı tarihi, yaklaşık bir ay önce yapılmalıdır.
(2) Normal konfor ve lojistik düzenlemeler için tüm tesisler, toplantının zorluk çekmesi için yapılmalıdır. Aksi halde tahta zaman kaybetmeye veya seyahat etmeye veya kalmaya ya da bu kadar küçük sorunlara başlayacaktır.
(3) Gündem kağıtlarıyla birlikte yeterli geçmiş ve veriler sağlanarak yöneticilerin konular ve olası çözümler hakkında derinlemesine fikir sahibi olmaları sağlanır. Bu raporlardaki endüstri karşılaştırmaları, sorunun boyutunu ve etkisini görmeye yardımcı olmaktadır. Notların veya şüphelerin incelenmesi ve değiş tokuş edilmesi için yöneticilere yeterli zaman tanınacaktır.
(4) Kurulun buluşması için tercih edilen mekan şirket merkezi veya şirketin eseridir; egzotik turistik yerlere veya yabancı yerlere değil.
(5) Yönetim Kurulu toplantılarının CEO veya MD tarafından gerekli nezaket, samimi ve açık atmosferiyle yapılmasına izin verin. Tartışmalar için yeterli zaman bırakılmalıdır.
(6) Her ajanın vaktini almasına ve aceleye gitmesine izin vermeyin.
(7) Kurul katkıda bulunabilmelidir. Başka bir deyişle, kurul üyeleri katkıda bulunmalıdır. CEO’nun süsleri veya lastik pulları değiller. Müdürün seçim kriterleri “yönetim kurulunda neye katkıda bulunacak” temelinde olmalıdır .
(8) Yönetim kurulu üyeleri ikame meseleleri üzerine tartışmalara vurgu yapmalı ve değer katmalıdır.
(9) Kurul üyelerinin, davayı nasıl ve kimin sunduğuna bakılmaksızın, hem gündemde hem de yönetimde bağımsız olarak yargılamada bulunmaları gerekir.
(10) Tartışmayı küçük noktalar veya gereksiz konular üzerinde sürüklemeyin.
(11) Pano dinamikleri olumlu ve sonuç odaklı olsun. Kişilik veya ego çatışmalarına izin vermeyin.
(12) Kurul aktif olmalı ve gri operasyon ve yönetim alanlarında karar vermelidir.
(13) Nesne önemli değil kişiliktir.
(14) CEO, soru sormalı ve tüm yönetim kurulu üyeleri hakkında görüş bildirmelidir. Yönetim Kurulu faaliyetlerinin bir grup ya da akıllı konuşmacı tarafından üstesinden gelinmemelidir.
(15) Kurul, verilen şekilde alınmamalıdır. Kurulun 'katılma' kavramı, 'katılmaya ve katkıda bulunmaya' yönelik olarak değişmelidir.
(16) Yönetim kurulu üyelerinin operasyon alanlarını ziyaret etmesi ve ilk elden bilgi alması gerekir.
(17) Yöneticilere ve ailelerine pahalı hediyeler veya gezi turları yaptırmayın.
(18) Yönetim kurulu işi ciddidir. Genel Müdür, her iki yönetim kurulu toplantısının gündeme yoğunlaştırılması ve toplantı veya karar tutanaklarının kesinleşmesi gerekmektedir. Kendisini “hikaye anlatıcılığına” veya “dedikodu grubuna” dönüştürmeli ya da kişisel beğeniler veya beğeniler getirerek ve gruplar oluşturarak içki içmeli ya da akademiliğe sahip olmalıdır.
Kurul kararları, kurula sunulan olgu ve rakamlara dayanmaktadır. Kurul, alternatif eylem tarzını analiz edebilir ve mümkün olan en iyi kaynaklara karar verebilir. Kurulların kararları değiştirmede ve adil görüş almasında önyargılarından bazıları, Tablo 5.2'de verilen on bir nedenden dolayı mümkündür.
Hindistan'daki en iyi sanayici, kurumsal yönetimin ortaya çıkmakta olan gereksinimlerini karşılamak için zorluyor. Kurullar güçlendirilmeli ve mümkün olan en iyi zihinlere verilmelidir. Uluslararası uzman Prof. Ram Charan, geleceğin yönetim kurulunun inşasında India Inc.'e hitap etti.
Konuyla ilgili uyarlanmış bir makale Kutu 5.1'de belirtilmiştir:
