Çalışanlar Arası Disiplin Nasıl Geliştirilir?

İşyerinde çatışma çözme stratejisi aynı zamanda bir kurumda süren disiplin ve şikayet yönetim sistemlerinin uygulanmasına da bağlıdır. Geniş anlamda, disiplin düzenli ve sistematik davranış anlamına gelir. Operasyonel verimlilik için her kuruluş, normal uygulama, sözleşme, tüzük veya karşılıklı anlayış çerçevesinde, çalışanlar için belirli davranış kurallarını çerçeveler. Bu tür davranış normlarının kırılması, disiplin sorunları yaratır.

Tipik bir şikayet yönetimi prosedürü aşağıdakilerden oluşacaktır:

(a) Erken müdahale

(b) Sorunun tanımlanması

(d) Geri bildirim

(e) Olumlu takviye

(f) Takip

Disiplini uygulamak için kuruluşlar, düzeltici, olumlu veya olumsuz olabilecek çeşitli yaklaşımları benimser. Düzeltici disiplin izole edilmiş problemlerden ziyade sürekli performans problemlerini çözmek için idealdir. Yine disiplin, olumlu disiplin ve olumsuz disiplin olarak sınıflandırılabilir.

Bir insan kendiliğinden gerekli normlara uyduğunda, buna olumlu veya yapıcı disiplin denir. Ancak, tehdit veya ceza korkusu altında istenen şekilde davranmaya zorlandığında, olumsuz, cezalandırıcı veya otokratik disiplin olarak adlandırılır.

Alınması gereken özel yaklaşım, ilgili kurumun politika ve stratejilerine ve insan gücünün niteliğine bağlıdır. Olumlu disiplin, eğitim ve öğretim yoluyla elde edilirken, olumsuz disiplin ceza ile zorlanır. Disiplinsiz iki tip olabilir: bireysel veya toplu. Bireysel nedenler temelde bir tutum problemi iken, endüstriyel ilişkilerle ilgili problemler kollektif disiplinlerden sorumludur.

Walter Kiechel (1990) bir kuruluşta disiplini yönetmek için Sıcak Soba Kuralı kavramını geliştirdi. Sıcak bir sobaya dokunduğumuzda yanarız, bu yüzden anında tepki alırız ve sebep ve sonuç sorunu bırakmaz. Bu benzetme disiplini kişiliksiz tutar, yani belirli bir ihlal için verilen cezalar, ihlal edenin kişiliğinden bağımsızdır. Disiplin sorunları ile mücadele etmek için bir kuruluş tarafından takip edilen yaklaşımlar nihayetinde bireysel ya da toplu çatışmalara odaklanır.

Disiplin Güçleri Teorileri:

İşverenler, disiplin güçlerini muhtemelen iki teoriden almaktadır: kurumsal teori ve sözleşmeye dayalı teori.

Kurumsal teori:

Organizasyon yapısı hiyerarşik bir şekilde tasarlanmıştır. İşverenler, bu tür organize bir topluluğun çıkarlarına bakma sorumluluğunu üstlenirler. Bu nedenle, düzenleme yapma, doğrudan operasyon yapma ve disiplin kontrolü yapma yetkisine sahip olduklarını düşünüyorlar.

Sözleşme teorisi:

Bununla birlikte, bu teori, işverenlerin disiplin yetkilerinin iş sözleşmesinden kaynaklandığını düşünmektedir. İş sözleşmeleri, çalışanları idareye tabi kılmakta ve böylece işverenleri, disiplin yetkilerinin uygulanmasıyla tekrar mümkün kılınması için gerekli yetkiye sahip olarak yetkilendirmektedir.

Disiplin Sorununa Farklı Yaklaşımlar:

Disiplinsizlik ve şiddet aşağıdaki yaklaşımlardan teşhis edilebilir:

(i) Yasal yaklaşım

(ii) İnsani yaklaşım

(iii) İnsan kaynakları yaklaşımı

(iv) Davranışsal yaklaşım

(v) Liderlik yaklaşımı

Yasal bir yaklaşımın çok resmi ve katı olması, işçilerin zihinlerinde değişiklik yapmayı zorlaştırabilir. Kavram biraz ilerici disiplin gibi. Diğer yaklaşımlar önemlidir, çünkü dikkat ederek, bu gibi kötü niyetli davranışların tekrarını en aza indirebiliriz. Diğer dört yaklaşım birbirine bağlıdır. Dolayısıyla, yaklaşımları ayırmıyoruz. Bunları toplu bir açıdan analiz etmeye çalışıyoruz.

Disiplin içi davranışların nedenleri genellikle:

(a) Aşırı iş baskısı

(b) Yanlış eğitim

(d) Haksız muamele

(e) Favoritizm

(f) Kötü yönetim-iş ilişkileri

(g) Kendine güvenen liderlik eksikliği

(h) Girişim için tanınma ve fırsat eksikliği

Yine de, başka bir şekilde, itaatsizlik nedenlerini aşağıdaki gibi tanımlayabiliriz:

(a) Cehalet

(b) Fiziksel veya zihinsel yetersizlik

(d) İşyerinde memnuniyetsizlik

(e) Sendikalar tarafından yanlış anlaşılma

(f) Kasıtlı uyumsuzluk ile öz-liderlik talep etme umutsuz girişimi

(g) Standart veya tek tip disiplin politikasının olmaması

Kuruluştaki disiplini belirlemek için aşağıdaki göstergelerden bazılarını da belirtebiliriz:

(a) Devamsızlık oranı

(b) Yüksek iş gücü devir hızı

(d) Birden fazla çözülmemiş şikayet

(e) Endüstri ilişkilerinin durumu

(f) Düşük çıkış, hatalı sonuç ve düşük verimlilik

(g) Düşük motivasyon ve moral

(h) Çalışma grubunda “hissetme” sıklığı, vb.

'Biz-hissi', katı bir biçimde bireysel kimliğin örgütsel kimlik üzerindeki egemenliği anlamına gelir.

Disiplin Sorunları:

Disiplin cezasının kötü kullanımı kuruluş için ciddi sorunlara neden olabilir.

Sorunların niteliği organizasyondan organizasyona değişiklik gösterse de (büyüklük, yapı, yönetim tarzı ve mülkiyetindeki farklılıklar nedeniyle) ortak sorunlar şu şekilde özetlenebilir:

(a) Tahkim davası sayısının artması (savunması zor davalar dahil), böylece hem tahkim ücreti hem de iş durdurma açısından maliyet artışı (hem mağdur çalışanların hem de tanıklarının çalışma saatlerinin kaybı nedeniyle).

(b) Yüksek bir işçilik devri nedeniyle, eğitim ve işe alım maliyetlerinde artış. Kuruluşun uygun müdahaleyle doğru şikayetleri belirlememesi, çalışanları sinirlendirir ve zaman zaman kurumdan kendi başlarına veya kurumsal siparişlerde çekilir. Bu, özellikle örgütün resmi bir şekilde (dış kurumlarda eğitim yoluyla) veya gayri resmi bir şekilde (işteyken öğrenme yoluyla) sürdürdüğü eğitim maliyetleri açısından muazzam kayıplara neden olmaktadır.

(c) Sık sık yapılan iş kesintilerindeki artış, üretim kaybına neden olur, alıcıların teslimat programlarına uyulmaması nedeniyle piyasa üzerinde olumsuz bir etki yaratır ve böylece karlılığı etkiler.

(d) Düşmanlık ve öz saygı kaybının artması, örgütsel kültürü tetikler ve güvensizliği artırır, bu da verimliliği ciddi şekilde engeller.

Bu, çalışanların şikayetlerinin doğru bir şekilde ele alınmasını gerektirir; bunlar bir kontrol listesi olabilir;

(i) Mağdur çalışanı rahatlatmak

(ii) Mutluluğunuzu size geldiği anda iletin

(iii) Ne hakkında görüşmek istediğini sor

(iv) Dikkatle dinle

(v) Çalışana sempati duymak

(vi) Ne yapmayı umduğunuzu açıklayın

(vii) Bir takip tarihi belirleyin

Örgütlerde Disiplini Sağlamak İçin Normlar:

Şimdiye dek bir organizasyonda disiplini sağlamak için bir dizi norm izlenmelidir. Bu temel ön şartlar aşağıdaki gibidir:

(a) Amaç veya hedefler açıkça belirtilmelidir. Kurallar, işçilerden beklenen standartların özel bir ifadesiyle açık ve net ifadelerle yapılmalıdır.

(b) Bu kurallar ve düzenlemeler uygun bir şekilde iletilmeli ve anlaşılmalıdır.

(d) Mağdur taraflarca itiraz prosedürü belirtilmelidir.

(e) Verilen cezalar bilinir.

(f) Davranış kuralları, soruşturma ve şikayetlerin çözümü için hükümler içermelidir.

Disiplinsizin Casual Faktörleri:

Disiplinsizlik sorunu, çoklu faktörlerin doruk noktasıdır. Kesin çözümler için çalışanların disiplin davranışında etkili olan geçici faktörü göz önünde bulundurmamız gerekir.

Aslında, geçici faktörler aşağıdakilerden biri veya birkaçı olabilir:

1. çalışanın kendisi

2. Süpervizör

3. Organizasyon

Disiplin içi çalışan davranışları büyük ölçüde kuruluşun kendisinden kaynaklanmaktadır. Bununla birlikte, bu tür çalışanlar da, kendi iç özellikleri nedeniyle (alışkanlıklarını, güçlerini ve kişiliklerini geliştiren) kolayca mağdur edilebilecek ve disiplinsiz besleyen nadir değildir. Yüzdeleri, dakika olsa da, örgütün diğer üyelerinin tutumlarını etkileyebilir (bilinçli ya da bilinçsiz düzeyde) ve dolayısıyla örgütün düzgün işleyişini tehdit edebilir.

Denetim otoritesi uygunsuz atama ve emirler vererek uygunsuz bir denetim yöntemi için geçici bir faktör olabilir. Kuruluş, sağlam ve gereksiz yere kısıtlayıcı politika ve düzenlemelerin kullanımı ve çalışanların uygunsuz beklentileri ile nedensel bir faktör haline gelir.

Bu sorunu azaltmak için kuruluş şunları yapmalıdır:

(i) Kurallarını adil tarafsızlık veya tek biçimlilikle uygulamak

(ii) Çalışanlara eylemlerinin sonuçlarını bildirmek

(iii) Adil kurallar ve yönergeler benimseyin ve çalışanlardan makul beklenti alın.

Benzer şekilde, disiplinsizliğin sorunlarını en aza indirmek için denetçiler şunları yapmalıdır:

(i) Yaptırımlarla suçları eşleştirmek için uygunsuz eylemlerden kaçının

(ii) Çalışanların onurunu ve haklarını destekleyen bir örgüt kültürü yaratma aracı olarak tüm çalışanlara eşit koruma sağlama ve süreçlere uygunluk sağlanması

(iii) Çalışanların haklarını tahkim, devlet ve mahkemeler gibi dış kanallardan takip etme gereksinimlerini en aza indirin.

Disiplin Politikası İhtiyacı:

Disiplinsizlik sorununu ortadan kaldırmak için her kuruluşun iyi tanımlanmış bir disiplin politikası olması gerekir. İyi tanımlanmış bir disiplin politikası, yönetim tutarsızlıklarını ortadan kaldırır ve kuruluş genelinde karşılıklı saygı, adil oyun ve açık standartlar ortamı sağlar.

Disiplin politikası büyük ölçüde geçerli normlara ve yasal gerekliliklere dayanmaktadır. Ancak yönetimi daha etkin kılmak için, insancıl bir yaklaşıma sahip olan kendi felsefesini ortaya koyabilir. Böyle bir adım, politikası pasif organizmalar olarak algılayan politikaları esnek ve katı ya da resmi hale getirecektir.

Disiplin politikası kurarken aşağıdaki ilkelere uyulmalıdır:

1. Disiplinsizliğin nedeni için mutlaka bir inceleme yapılmalıdır.

2. Çalışanlar veya temsilcileri ile görüşülerek disiplin kuralları çerçevelenmelidir.

3. Herhangi bir kural sıkça ihlal edildiğinde, sebepleri araştırılmalıdır.

4. Kurallar, kendi içinde bir amaç olarak değil, araç olarak düşünülmelidir. Bu nedenle kurallar katı olmamalıdır.

5. Değişikliklerin geçmiş deneyimler ışığında gerekli olup olmadığını görmek için düzenli aralıklarla kurallar gözden geçirilmelidir.

6. Kurallar, önyargısız bir şekilde uygulanmalıdır.

7. Diğerlerinin taklit etmeden önce örnek olması için kurallara yönetim tarafından kesinlikle uyulmalıdır.

Sendikaların Disiplin İçindeki Rolü:

Sendikalar, özellikle sendikalara sahip olan ve çok sendikaların bulunduğu kuruluşlarda disiplinsizlik ve şiddetten sorumludur. Farklı sendikalizm felsefeleri veya farklı düşünce okulları yönetimi farklı algılar. Bazen farklı beklentileri var.

Bu nedenle, ekonomik avantaj okulu, ücret artışlarının maksimize edilmesine inanmaktadır. İş güvenliği okulu, uzun vadeli bir istihdam güvenliğinin, ücretlerin kısa vadede maksimize edilmesinden daha önemli olduğuna inanmaktadır. Marksist okul, sermaye ile emek arasındaki çatışmayı içsel olarak algılar.

Siyasi okul, sendikaların tanınması, iktidar ve statü ile kollektif kaygı vb. Gibi farklı temel konularda yönetim ve emek arasındaki güç çatışmalarına vurgu yapar. Bu tür farklı düşünce okulları yaklaşımlarında büyük farklılıklar gösterir. Yönetim, kendi felsefesini sendikalarınkilerle birleştirmeye çalışmadığı sürece, endüstriyel ilişkilerin kötüleşmesi muhtemeldir; bu durum disiplinli ve şiddet içeren davranışlara yol açabilir.

Bununla birlikte, bağlı sendikaların Hindistan'daki endüstriyel anlaşmazlıklar üzerindeki etkisi, ilgili istatistiksel verilere baktığımızda, önemli bir sorun gibi görünmemektedir. Ortalama olarak, bağlı olmayan sendikaları ve diğerlerini içeren uyuşmazlıkların, Hindistan'daki toplam uyuşmazlık sayısına kıyasla yüzde oranı yüzde 85, 23'tür. Benzer şekilde, bu tür anlaşmazlıklara karışan işçilerin payı yüzde 84, 37 ve nihayet bu tür anlaşmazlıklardan dolayı kaybedilen toplam insan gününün payı yüzde 93, 7'dir.

Disiplin Prosedürünü Uygulama Adımları:

Yerleşik çalışma standartlarını korumak için sistematik bir disiplin prosedürü şarttır.

Bir kuruluşta disiplini uygulamak için aşağıdaki adımlar önerilir:

1. Açıklama çağrısı

2. Açıklamanın dikkate alınması

3. Şov nedeni bildirimi

4. Die sorgulama için bildirim konusu

5. Ceza ödülü

6. Takip işleminin yapılması

Yerel soruşturmada gerçekleşen disiplin soruşturması aşağıda detaylandırılmıştır:

Şikayet:

Denetleyiciden suistimal eyleminin komisyonuyla ilgili yazılı bir şikayet başlangıç noktasıdır. Şikayet, olayın kendisini detaylı bir şekilde açıklamanın yanı sıra, olayın zamanı ve yeri gibi ilgili detayları da belirtmelidir.

Şarj Levhası Çerçevesi:

(a) Ücretlendirme belgesi açık ve net bir dille hazırlanmalıdır.

(b) Masrafın bir olayla ilgisi varsa, oluşma tarihi, saati ve yeri belirtilmelidir.

Askıya Alma Bekleyen Sorgulama:

Eğer suistimal eylemi çok ciddi ise, çalışan bir soruşturma beklemeden askıya alınabilir. Askıya alma döneminde, bekleyen bir soruşturma sırasında, istasyondan ayrılmayacağı açıkça belirtilmelidir. Harcırah ödeneği kurallar uyarınca kendisine ödenir. Bu süre içerisinde başka bir yerde işe alınmadığına dair beyanda bulunmalıdır.

Ücret Belgesi Sayısı:

Ücret belgesi şahsen sunulmalı ve fişi alıcı tarafından onaylanmalıdır. Kabul etmeyi reddettiği takdirde, aynısı, AD ile birlikte kayıtlı posta altında ve posta sertifikası altında yerel ve ev adresine gönderilmelidir. Doldurma kağıdı teslim edilmeden iade edilirse, zarf açılmadan tutulmalıdır. Bu durumda, ücret sayfasının bir kopyası ilan panosunda gösterilmelidir.

Açıklama dikkate alınması:

(a) Ücretlendirilmiş çalışan ücret ve itiraz talebini kabul edebilir.

(b) Kalıp ücretini reddedebilir ve soruşturma talebinde bulunabilir.

Soruşturma Bildirileri:

(a) Ücret küçükse ve işçi mazereti olursa, soruşturma talep edilmez.

(b) Suiistimali, işten çıkarılma veya işten çıkarılmayı garanti edecek kadar ciddiyse, ceza verilmeden önce uygun bir soruşturma yapılmalıdır.

(c) Cevabı belirtilen süre içinde gönderemezse, soruşturmayı yapmak için adımlar atılmalıdır. Soruşturma için duyuru yayınlanırken, çalışanın açıklamasını yapması istenmelidir.

(d) Soruşturma memuru, ücret bildirimi çalışanına, yönetim tarafından üretilen tanıkları çapraz inceleyerek kendisini savunması için tam bir fırsat vermelidir.

(e) Yönetimin bir işçi aleyhindeki suçlamaları kanıtlaması ve suçsuzluğunu kanıtlaması gereken işçi olmadığıdır.

İş arkadaşının yardımı:

Daimi emir ve hizmet kurallarının hükümlerine bağlı olarak, bir iş arkadaşının çalışana yerel bir soruşturmada yardım etmesine izin verilebilir.

Ex-parte Sorgulama:

Çalışanın yeterli ihbarın alınmasından sonra soruşturmaya katılamaması durumunda, soruşturma görevlisi soruşturmayı eskiden yapabilir ve gerektiğinde kanıt toplayabilir.

Soruşturma raporu:

Soruşturma memuru, işlemlerin tüm kayıtlarını okuduktan ve soruşturma sırasında ihale edilen delilleri kabul etme veya reddetme nedenlerini açıkladıktan sonra, suçlamaların kanıtlanıp kanıtlanmadığını kategorik olarak belirtmelidir. Gerekçeleriyle birlikte kararı ve tavsiyeyi veren yazılı bir rapor sunmak zorundadır.

Son Eylem:

Yetkili makam, soruşturma raporunu ve ilgili tüm makaleleri / sergileri inceleyecek ve soruşturma görevlisinin bulgularına katılıp katılma seçeneğine sahip olacaktır. Soruşturma memurunun bulguları ile aynı fikirde değilse, bunu yapmak için sebepler vermek zorundadır.

Yetkili makamın, ücretli çalışanı işten çıkarmış olan soruşturma görevlisinin bulguları ile farklılaşması ve cezanın ödenmesine karar verilmesi durumunda, bunun için nedenlerini kaydetmesi gerekir. Çalışana ceza yazılı olarak bildirilmelidir.

Cezasız Disiplin:

Örgütlerdeki disiplin sorunları da ceza vermeden çözülebilir. Bu yaklaşım cezasız disiplin olarak bilinir. Bu yaklaşımın bir savunucusu olan John Huberman (1967), örgütlerdeki disiplin sorunlarını olumlu bir disiplin yaklaşımıyla ele almanın metodolojisini ortaya koydu.

Çalışanların disiplinli davranışlarını örgütlerde düzeltmek için şu eylem yolunu önerdi:

1. Hiçbir disiplin cezası, askıya alma veya diğer ceza şekilleri uygulanmamalıdır.

2. Sonuç olarak yetersiz iş performansına yol açabilecek disiplin sorunları olması durumunda (örneğin, malzemelerin kullanımında dikkatsizlik, göreve daha az dikkat etmek) veya disipline son vermek (örneğin, dinlenme veya öğle yemeği sürelerini aşmak, görevden ayrılmak vb.), aşağıdaki işlem yapılmalıdır:

(a) Hemen üst amir, işçiye işinde rahat ve arkadaşça bir hatırlatma sunacaktır.

(b) Olay tekrarlanmaya devam ederse, patron kişiyi ofise ciddi ama arkadaşça bir sohbet için arayarak düzeltmeye çalışacaktır.

Bu aşamadaki patron, çalışanın aynı şeyi anladığından emin olmak için kuralların gereğini ve amacını açıklayacaktır.

(c) Olayın daha fazla tekrarlanması durumunda, önceki adım, çalışandan işten hoşlanıp hoşlanmadığını doğrulamak gibi bir çeşitleme ile tekrarlanmalıdır. Bu durumda, çalışana, başka bir iş veya iş kolu aramasının daha iyi olduğu söylenebilir. Bu konuşma, çalışanın evine gönderilen bir mektupla daha da doğrulanabilir.

(d) Çalışanın bu süreden altı ila sekiz hafta sonra bile disiplinli olmaya devam etmesi durumunda, şirket standartlarına uyup uymadığını veya istemediğini ciddiye alması için maaş ile eve gitmesi istenmelidir. Bu zamanda, bu tür davranışların tekrarlanmasının fesihle sonuçlanacağı konusunda bilgilendirilmesi gerekir.

(e) Bundan sonra bile başka bir olay meydana gelirse, çalışanın hizmetleri feshedilebilir.

Huberman, bu yaklaşımın önemli ölçüde çalışanın disiplinli davranışını değiştirdiğini ve böylece doğrudan herhangi bir cezai önlem alınmadan, çalışanın disiplinli davranışının düzeltilmesinin / düzeltilmesinin mümkün olduğunu ileri sürmüştür.

Bu yaklaşıma karşı, disiplinin ihlal edilmesinin davranışı düzeltmek için doğrudan cezai önlemler alması gerektiğini öne süren Kiechel'in Sıcak Soba Kuralı'na sahibiz. Hangi disiplin eyleminin daha uygun olduğunu doğrulamak için yeterli çalışmamız olmadığından, Hintli örgütlerde disiplin sorunlarını ele almak için özel bir yaklaşım önermek zordur.