Bir Şirketin Sipariş Yönetimi Döngüsü (Önemli Notlar)

Bir Şirketin Sipariş Yönetimi Döngüsü!

Bir şirketin sipariş yönetimi döngüsü, siparişin planlanması, siparişin üretilmesi, maliyet tahmini ve fiyatlandırılması, siparişin alınması ve girişi, siparişlerin önceliklendirilmesi, ekipmanların ve siparişi yapacak kişilerin planlaması, siparişlerin yerine getirilmesi gibi adımlardan oluşur. sipariş, fatura, iade ve talep ve satış sonrası hizmetleri.

Resim İzniyle: uop.edu.jo/assets/ForStudent/DSC_0145.JPG

Müşterinin şirketle olan deneyimi, bu adımların nasıl uygulandığına kesinlikle bağlıdır. Çoğu şirket fonksiyonel departmanlar olarak düzenlenmiştir ve bu adımlar birden çok fonksiyonel departmanda çalışmayı içerdiğinden, bunlar arasında koordinasyon sorunları vardır. Ancak en önemlisi, müşterilerinin deneyimini geliştirmek isteyen şirketler için, müşteri bu adımlarda görüşünü kaybetti. Bunun yerine, iç performans kriterleri ve departmanlar arası dinamikler adımların nasıl yürütüleceğini yönetir.

Sorun müşteri ortaya çıkmadan önce bile başlar. Pazarlama departmanı talebi tahmin etme sorumluluğuna sahiptir, böylece üretim departmanı kapasite, stoklar ve insanlar için düzenleme yapabilir. Ancak pazarlama departmanı, gerçek talebin her zaman tahminlerden farklı olacağını biliyor.

Gerçek talebin tahminden daha fazla olması durumunda üretim departmanının işbirliği yapmasını beklemiyorlar, bu yüzden öngörüyü kasıtlı olarak şişiriyorlar. Üretim departmanı tahminlerin şişirildiğini anlar ve kapasite, stoklar ve insanlar için planlama yaparken rakamı düşürür. Tüm bu karışıklık boyunca, alıştırmanın asıl amacı kaybedilir; bu da müşterilere, herhangi bir ilave kapasite, envanter ve kişi taahhüt etmeden derhal hizmet etmektir.

Çözüm, pazarlama ve üretim departmanlarının, kendi aşamalarında bağımsız çalışmak yerine kapasite, stoklar ve insanlar için tahmin ve planlama geliştirmenin iki aşamasının her birinde ortaklaşa çalışmak zorunda kalacaklarıdır. Bu, onlara sürecin erken bir aşamasında birbirlerinin varsayımlarına meydan okuma fırsatı verecektir.

Siparişin satış departmanı tarafından üretilmesi gerekiyor ve başka hiçbir departman bu görevde kendisi için bir rol görmüyor. Satış elemanı haklı olarak, sadece siparişin büyüklüğü ölçütlerine göre bir satış yapmayı hak ediyor çünkü başka hiçbir bilgiye sahip değil. Prodüksiyon departmanı kendisine fazla kapasiteye sahip ürünlerin listesini verirse, bu ürünlere daha fazla odaklanabilir ve hatta onlara indirim yapabilir.

Depolamayı yöneten insanlar mağazalarda yer alan ürünleri yanlarında tutarsa, anında teslimat vaat ederek birkaç sipariş daha alabilir. Buradaki fikir, eğer diğer departmanlar satış departmanına daha fazla bilgi verirse, hem müşterilere hem de şirkete faydalanılacağıdır.

Sipariş seçimi ve öncelikleri pazarlama departmanındaki küçük personel tarafından yapılır. Ve onların haksızlıkları yüzünden onu çok yanlış anlıyorlar. Bir şirketin hangi siparişleri seçtiği ve hangilerinin reddettiği, şirketin stratejik zorunluluklarının en iyi göstergesidir.

Bu nedenle, emirleri seçen satış ekibinin, sadece üst yönetim ile temas halinde olması ve akıllarını bilmesi durumunda gelecek olan şirketin stratejik niyetlerinin farkında olması gerekir. Küçük personel, şirketin stratejisi hakkında neredeyse hiçbir ipucu yok.

Şirketler bu işi üst düzey yöneticilerine atamak zorundadır, böylece sipariş seçim süreci şirketin stratejisiyle uyumludur. Benzer şekilde, siparişlerin önceliklendirilmesi, müşterilerin önemini ve siparişlerini yerine getirmek için gereken kapasite türünün kullanılabilirliğini yansıtmalıdır. Bu iş, şirketin en iyi müşterilerini memnun etmek istiyorsa, pazarlama, üretim ve strateji bölümlerinden kişiler tarafından ortaklaşa yapılmalıdır.

Siparişin üretim için planlanması gerektiğinde, pazarlama ve üretim departmanları tekrar giriş kapısındadır. Pazarlama departmanları acilen alınmasını isteyecekleri kendi sipariş listesine sahip olacak ve üretim departmanının planından sapmasını isteyebilirler.

Üretim departmanı, ekipmanlarının ve maliyetinin kullanımı konusunda rahatsız ve planlarına uymakta ısrar edecek. Gerçekten aralarında çok acı olması gerekmez. Her ikisi de birbirlerinin önceliğini anlamalı ve onlara duyarlı olmayı öğrenmelidir.

Program ortaklaşa inşa edilmekle birlikte, üretim departmanı belli bir müşterinin siparişinin hızlandırılması gerekebileceğini ve üretim planlarının şirketin çıkarlarına göre zaman zaman değiştirilmesi gerekebileceğini ve pazarlama departmanının anlamak zorunda kalacağını anlamalıdır. Değişen üretim planlarının düzenli olarak üretim maliyetini arttırdığı ve bundan kaçınılması gerektiğinden.

Yerine getirme süreci yine birçok departmanı ve bazen lojistik sağlayıcısı gibi dışarıdaki oyuncuları bile içerir. Bazı şirketler ürünleri doğrudan montaj hatlarından gönderiyor, bazıları bir depoya gönderiyor ve bazıları da müşterinin tesislerinde birleştiriyor.

Hizmet şirketleri, yapılacak hizmet için müşterinin tesislerinde çeşitli becerilere sahip kişileri bir araya getirmek zorundadır. Departmanların ve oyuncuların hiçbirinin müşterilere söz verilen teslimat tarihini unutmaması ve ürünün müşteriye zamanında teslim edilmesini sağlaması önemlidir.

Şirketler, müşterilerin ürünlerinin iadesi ve paralarının geri alınması için prosedürler oluşturmalıdır. Perakendeciler, lojistik sağlayıcılar, finans ve hesap departmanı ve satış departmanı bu adımı gerçekleştirmede önemli bir rol oynamaktadır.

Perakendeciler ürünü geri almayı kabul etmeli, lojistik sağlayıcıları ürünü şirkete veya belirlenmiş diğer varış yerlerine geri götürmek zorundadır ve finans departmanı müşterinin derhal parasını geri almasını sağlamak zorundadır.

Satış sonrası hizmetler bir ekipmanın montajı, onarım ve bakım, müşteri eğitimi vb. İçerebilir. Bir servis departmanı olmasına rağmen, müşterinin gereksinimlerini bilen satış görevlisiyle temas halinde değilse, işini iyi yapamaz.

Servis departmanları personeli, müşterinin yerinde uzun süre kalır ve müşteri ile çimento ilişkisi kurma konusunda büyük bir fırsat bulur. Müşterilerle uzun süreli etkileşimleri nedeniyle, müşteri istekleri konusunda benzersiz bir bakış açısı geliştirir. Servis personeli rutin olarak sorgulanmalıdır; Müşterilerin önemli gereksinimleri müşterileriyle olan tecrübelerinden arındırılabilir.

Son olarak, faturalandırma müşterinin olmasını istediği şekilde yapılmalı ve şirketin nasıl karar vereceğine karar vermemelidir. Çoğu şirket, müşterilere kendi fatura biçimlerini ve prosedürlerini zorlar. Ayrıca, siparişin miktarını ve siparişin ne zaman gönderileceğini bulmak için faturalandırma departmanının satış departmanıyla istişare içinde olması ve üzerinde anlaşılmış olabilecek fiyat ve indirimleri bulmak için satış departmanının olması önemlidir. Müşterilerin, almadıkları ürünler için ve kabul etmedikleri fiyatlardan ücret almaları, müşteri hizmetleri kavramına bir travesti olacaktır.

Şirketlerin, sipariş yönetimi döngüsünün adımlarını haritalandırması, çeşitli bölümlerin rolünü belirlememesi ve bazı koşullar altında işbirliğini öngörmesi ve diğerleri altında ortak çaba göstermesi önemlidir. Bir müşteri siparişinin yukarıda belirtilen adımların hiçbirinde katılımsız kalmasına imkân yoktur, çünkü bir müşteri siparişinin katılımsız olduğu durumlarda, bu temel olarak bir müşterinin katılımsız olduğu anlamına gelir.