Personel Yönetimi Proje Raporu

Personel Yönetimi ile ilgili bir proje raporu. Bu rapor aşağıdakiler hakkında bilgi edinmenize yardımcı olacaktır: - 1. Personel Yönetimi Tanımları 2. Personel Yönetimi Özellikleri 3. Amaçlar 4. Pozisyon 5. Rol 6. Yorgunluk Yönetimi 7. Kaza Yönetimi 8. Devamsızlık Yönetimi 9. Yönetimi Emek Ciro.

İçindekiler:

Personel Yönetimi Tanımları Projesi Raporu
Personel Yönetiminin Nitelikleri Projesi
Personel Yönetiminin Amaçları Proje Raporu
Personel Yönetiminin Örgüt İçindeki Yeri Hakkında Proje Raporu
Personel Yönetiminin Rolü Proje Raporu
Yorgunluk Yönetimi Proje Raporu
Kaza Yönetimi Proje Raporu
Devamsızlık Yönetimi Proje Raporu
İş Ciro Yönetimi Proje Raporu

Proje Raporu # 1. Personel Yönetimi Tanımları:

Personel yönetimi, çalışan insanlarla ve onların kişilerarası ilişkileriyle ilgilenen yönetimin bir parçasıdır. Personel Yönetimi için kullanılan çeşitli terimler “Personel Yönetimi”, “İşgücü Yönetimi Endüstri İlişkileri”, “İş İlişkileri, İnsan Gücü Yönetimi” ve “Çalışan İlişkileri” dir.

Önemli tanımlardan bazıları aşağıda verilmiştir:

1. Paul G. Hastings'e göre “Personel Yönetimi, bir kurumun işgücü kaynaklarını etkin bir şekilde kullanmayı hedefleyen yönetimin yönüdür.”

2. Dale Yoder'a göre “İnsan gücü yönetimi, çalışan kadın ve erkekleri istihdama katkı ve memnuniyeti en üst düzeye çıkarmaya yardımcı olan ve yönlendiren işlev veya faaliyettir. Kamu yöneticisinin şirket başkanına vasıfsız ortak işçi için çalışanlar da dahil olmak üzere çalışanların da, hepimizin istediği hizmetleri ve ürünleri sağlama çabalarını başkalarının çabalarıyla birleştirmelerine yardımcı olur. ”

3. Edwin B. Flippo'ya göre “Personel işlevi, bir kuruluş personelinin satın alma, geliştirme, tazminat, entegrasyon ve bakımı ile ilgili temel amaç ve hedeflerle ilgilidir. Bu nedenle personel yönetimi, çalışanların performanslarını planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etmedir. ”

4. İngiltere Personel Yönetimi Enstitüsü'nün verdiği gibi “Personel Yönetimi, çalışan insanlarla ve işletmedeki ilişkileri ile ilgilenen, işletmede çalışan etkili örgütlü kadın ve erkek erkekleri bir araya getirmek isteyen yönetimin ayrılmaz ancak ayırt edici bir parçasıdır. Her birinin hem bireysel olarak hem de çalışma grubunun bir üyesi olarak başarısına en iyi şekilde katkıda bulunmasını sağlamak. Kurum içinde hem etkin işlere hem de insan memnuniyetine elverişli ilişkiler sağlamayı amaçlamaktadır. ”

Proje Raporu # 2. Personel Yönetiminin Özellikleri:

Yukarıda verilen çeşitli tanımlardan da anlaşıldığı gibi, personel yönetiminin önemli özellikleri şunlardır:

(a) Çalışanlar ile ilgilidir:

Personel yönetimi, insan kaynakları yönetimidir. İşçileri birey olarak ve aynı zamanda bir grubun üyesi olarak görüyor.

(b) Personel Politikaları ile ilgilidir:

Personel Yönetimi, işe alım, seçme, eğitim, terfi, transfer, iş değerlendirmesi, liyakat derecesi, çalışma koşulları vb. İle ilgili personel politikalarının oluşturulması ile ilgilenir.

(c) Yakın Çevrenin Yaratılışı:

İşletmelerde, her bir çalışanın organizasyonun hedeflerine ulaşması için azami katkıda bulunacağı bir samimi ortam yaratılmıştır. Bu mümkün olur çünkü her işçiye adil ve adil davranılır ve insan muamelesi yapılır.

(d) Sürekli bir doğaya sahiptir:

Personel yönetimi doğada süreklidir. Su musluğu gibi açılıp kapatılamaz.

(e) Ekonomik Sosyal ve Bireysel Memnuniyeti Sağlar:

Personel yönetimi, hem mavi yakalı hem de “beyaz yakalı” çalışanları kapsayan her seviyedeki işçilerin fiziksel, sosyal ve egoist ihtiyaçları ile ilgilidir.

Proje Raporu # 3. Personel Yönetiminin Amaçları:

Michael J. Jucius'a göre, personel yönetiminin şu hedefleri var:

(a) Ekonomik ve etkin bir şekilde organizasyonel hedeflere ulaşmak.

(b) Mümkün olan en yüksek düzeyde bireysel hedeflere hizmet etmek ve

Personel Yönetimi, sadece kuruma ve çalışanlarına değil, aynı zamanda toplumun geneline yardım etme görevi de üstlenmiştir.

Personel yönetiminin amaçları şu şekilde tartışılmaktadır:

Kurumsal Amaçlar:

Personel yönetiminin temel amacı, kurumsal hedeflere ulaşılmasında yardımcı olmaktır. Kuruluştaki her işçiden iş hedeflerine ulaşmak için işbirliğine ihtiyaç duyulacaktır. Bu, bu kişilerin kendilerine verilen işleri üstlenebilecek işlerde çalıştırılmasını gerektirir.

Ayrıca, görevi etkin bir şekilde üstlenmeleri için uygun eğitimler verilmelidir. Bu, uygun bir işe alım, eğitim ve yerleştirme politikası ile sağlanacaktır. İşletme hedefleri, ancak herkes kazandıkları için pozitif olarak çalışırsa gerçekleştirilecektir. İşçiler, organizasyon amaçlarına azami ölçüde katkıda bulunmak için motive edilmelidir.

Personel Amaçları:

Personel yönetimi, organizasyondaki her bir işçinin maddi ve zihinsel memnuniyetini amaçlar. Bu, çalışanlara uygun çalışma ortamı ve iş tatmini sağlandığında mümkün olacaktır.

İş yeri düzgün ve temiz olmalı ve uygun şekilde havalandırılmalıdır. İş tatmini, iyi ücretlendirmeyi, iş güvenliğini, tanıtım amaçlı finansal teşvik yollarını ve işçinin performansını arttırmaya yönelik diğer teşvikleri içerecektir.

Sosyal Amaçlar:

Personel yönetimi aynı zamanda toplumun genel refahını korumayı ve ilerletmeyi amaçlar. Bir işletmenin genel olarak topluma karşı sorumluluğu vardır. Daha fazla istihdam olanağı yaratarak, makul fiyatlarda standart ürünler üreterek topluma yardımcı olabilir. Ayrıca, üretken kaynakları en iyi şekilde kullanarak ve atıklarını en aza indirerek topluma yardımcı olabilir.

Proje Raporu # 4. Personel Yönetiminin Örgüt İçindeki Yeri:

Personel yöneticisi kuruluştaki bir personel memurudur, yani bölüm müdürlerine personel politikaları ve problemleri hakkında tavsiyelerde bulunmak için kullanır. Tavsiyesini uygulamak için herhangi bir yetkisi yoktur. Bir uzman olduğu ve personel konularında uzmanlık sahibi olduğu için tavsiyesi normalde kabul edilecektir. Nihai karar, elbette, bölüm yöneticilerinin elindedir.

Personel müdürü ve müdür müdür arasında bir görüş ayrılığı olduğu takdirde, müdürü herhangi bir baskı altında tavsiyesini kabul etmeye zorlamak yerine, ikisinin de daha sonra ikna etmesi gerekir. Bununla birlikte, anlaşmazlık durumunda, konu baş yöneticiye rapor edilebilir.

Bu nedenle, personel yöneticisinin pozisyonu, hat organizasyonunun işbirliğini kademeli olarak kazanabilecek ve uyumlu insan ilişkilerini teşvik etmek için sağlam personel politikaları oluşturabilecek ilgili bir erkeğe ihtiyaç duyar.

Personel yöneticisinin pozisyonu organizasyondan organizasyona farklılık gösterecektir. Örneğin, çok küçük bir organizasyonda, personel yöneticisinin tüm işlevleri mal sahibinin kendisi tarafından gerçekleştirilir. İşletme büyüklüğünün artması ile daha çok kişi istihdam edilmektedir.

Üretim ve satış fonksiyonları bölünecek ve iki alt gruba verilebilir. Daha sonra finans ve personel fonksiyonları da ayrılabilir. Bir bireyin ücret ve maaş yapısına karar vermek çok kolaydır, ancak bin kişinin çalıştığı yerlerde bu görev zor olacaktır. Bu sorumluluk Personel Yöneticisine verilecektir.

Proje Raporu # 5. Personel Yönetiminin Rolü:

Bir organizasyondaki personel yönetiminin önemli faaliyetleri şunlardır:

1. İşe Alım:

İşe alım, belirli pozisyonlar için başvuruların veya başvuru sahiplerinin üç ortak kaynak, yani reklam, devlet iş bulma kurumu veya özel iş bulma kurumu ve mevcut işçi tarafından üretilmesidir. Ayrıca eğitim kurumları, işçi sendikaları, gündelik uygulamalar da kullanılmaktadır.

İşe alımda başarılı olmak için yönetici şunları yapmalıdır:

(i) İşgücü piyasasını bilir.

(ii) İşi satmak.

(iii) Tüm işe alım kaynaklarını kullanın.

İnsangücü planlamasından sonra maaş, alan için ücret düzeyleri, saatler, çalışma koşulları, sunulan teşvikler, mevcut saçak avantajları vb. Hakkında bilgi sahibi olmak çok önemlidir.

Aslında işe alım bugün iş piyasasında bir satış işidir. Sunulan pozisyonu ve verilen avantajları tanıtın.

Bir anket, işçilerin aşağıda verilen sıraya göre işlerinden aşağıdakileri istediklerini buldu:

(i) Yapılan iş için teşekkür ederiz.

(ii) Kişisel problemlere sempatik yardım.

(iii) İş güvenliği.

(iv) İyi ücretler ve maaşlar.

(v) Onları ilgilendiren çalışmalar.

(vi) İyi tanıtım ve büyüme fırsatları.

(vii) Uygun çalışma koşulları.

(viii) Özel disiplin.

İşe Alım Kaynakları:

Farklı işçi kategorileri için işe alım kaynakları şöyle sınıflandırılabilir:

(a) İç Kaynaklar:

Dahili işe alım kaynakları, mevcut çalışan işçilerin alt sıradan üst sıraya terfi anlamına gelir. Örgütler bir terfi zinciri oluşturdular, böylece en düşük seviyedeki diğer boş kadrolar, en üst seviyedeki boş kadrolara daha üst sıralarda yer almaları için eğitim vererek doldurulur.

Bu uygulama, sağlıklı ve ilerici bir atmosfere yol açar ve eğitim maliyetini ve iş gücü devir hızını düşürür. Bu, çalışanların motivasyonunu ve moralini korumaya yardımcı olur. Ancak, bu kısıtlama, seçimi az sayıda personelle sınırlamakta ve seçilmeyenler arasında hayal kırıklığı yaratmakta yatmaktadır.

(b) Dış Kaynaklar:

En düşük düzeyde ya da kuruluşun genişlemesi sırasında ya da iş gereksinimlerinin mevcut işçiler tarafından karşılanamadığı durumlarda işe alım, işverenin dış kaynak tedarikine gitmesine ihtiyaç duyuyor.

Sık kullanılan bazı harici kaynaklar aşağıdaki gibidir:

(i) Mevcut çalışanlarla temaslar:

Mevcut çalışanlar, şirketin beklenti standardına ulaşma potansiyeli ve niteliğine sahip olacak olan arkadaşlarına veya kuruluşa akrabalarını tavsiye eder.

(ii) Eski çalışanlar:

İşletmede hiç çalışan ve işten çıkarılan ya da kişisel nedenlerle kuruluştan vazgeçmiş ve geri dönmek isteyen kişiler. Kredilerinde iyi bir sicile sahip olanlara daha fazla öncelik verilebilir, çünkü onları üretim standardına getirmek için daha az eğitim gerekir.

(iii) Aracılar:

Bunlar genellikle işveren veya müteahhit olarak bilinir ve işe alım sırasında danışılır.

(iv) Reklam:

Bir randevu için iyi düşünülmüş ve planlanmış bir reklam uygulaması, vasıfsız kişilerin başvuru olasılığını azaltır. Bir reklam açık ve net ise, adaylar bu görev için kendi yeteneklerini ve uygunluklarını değerlendirebilir ve uygulayabilirler.

(v) İstihdam değişimi ve ajanslar:

İstihdam borsalarının önemli işlevi, iş arayanların tescili ve bildirilmiş boş pozisyonlara yerleştirilmeleridir.

(vi) Görev:

Bir kişi belli yeteneklere sahipse ve başka bir kuruluş için faydalıysa, belli bir süre için görevlendirilir. Heyet çok faydalı çünkü hazır bir uzmanlık sağlıyor.

(vii) Yarı zamanlı çalışanlar:

Bunlar, yoğun mevsimsel çalışmaları veya iş borçlarını geçici olarak elden çıkarmak için yarı zamanlı olarak kullanılır. Bu yarı zamanlı çalışanlar ihtiyaç anında iyi bir emek kaynağı oluşturabilir.

(viii) Kampüs işe alımları:

Örgütler teknik enstitüler, üniversiteler ve teknoloji okulları ile yakın bir ilişki kuruyor ve işe alım amaçlı ziyaretlerde bulunuyorlar. Bu sürecin avantajları, adayların çoğunun bir yerde bulunması ve görüşmelerin sıklıkla kısa sürede düzenlenmesidir.

(ix) Kapıda İşe Alım:

Bu tür bir işe alımda, işçilerin (genellikle vasıfsız işçiler) doğrudan işe alımı, endüstri veya ofis kapısında yapılır.

(x) Sendikalar:

Sendikalar ayrıca personel alımında yardımcı oluyorlar. Bu, işbirliği duygusu ve daha iyi emek ilişkileri geliştirilmesinde yardımcı olur.

2. Seçim:

Seçim, uygulamalardan bir veya daha fazla başvuru sahibine iş sunma sürecidir. Bu sürece büyük dikkat gösterilmesi gerekiyor, çünkü iş özellikleri ile adayın nitelikleri arasında “en uygun” olma anlamına geliyor.

Çalışanların seçimi, yönetimlerin, kalifiye ve kalifiye olmayan adaylar arasında bir ayrımcılığın yapılabileceği temellerine dayandırılarak belirli norm ve ilkelere karar vermelerine karar veren bir karar verme sürecidir. Uygun bir seçim politikası uygun adayların seçimini sağlar.

Seçim Programı:

Seçim programı sistematik olmalı ve aşağıdakileri bulmaya çalışmalıdır:

1. Aday işi yapabilir mi?

2. İşi yapacak mı?

3. İşi ne kadar iyi yapacak?

4. Ne kadar denetleme ve eğitim gerekli olacak?

5. Diğer çalışanlarıyla, meslektaşlarıyla ve yönetimiyle başa çıkabilir mi?

6. Şirketi ve kendisi için daha büyük bir varlık geliştirebilir ve olabilir mi?

Seçim prosedürü:

Seçim prosedürü tüm kuruluşlar için yaygın değildir. Kuruluşun durumuna ve gereksinimlerine ve seçimin yapıldığı seviyeye bağlı olarak birinden diğerine değişir.

Sık kullanılan bazı yöntemler şunlardır:

(a) Boş Uygulama:

Boş uygulama, soruların standartlaştırıldığı ve önceden belirlendiği yüksek derecede yapılandırılmış bir röportajdır. Adayın düşüncelerini yazma, düzenleme ve gerçekleri gösterme yeteneğini test eder. Bireysel firmalara bağlı olarak büyüklük, uzunluk, detay ve tasarıma göre değişir. Tüm uygulama boşlukları esas olarak üç bilgi kategorisine ihtiyaç duyar.

(i) Biyografik Veriler:

Bu, yaş, cinsiyet, medeni durum ve bağımlı sayısına ilişkin bilgileri içerir ve bu durum iş başında davranışları tahmin etmede yardımcı olabilir.

(ii) Eğitim ve Geçmiş Deneyim:

Bu, akademik taşıyıcı ile ilgili gerekli bilgileri, yani notu, ortalama bölümü ve notların yüzdesini, teknik kalifikasyonu vb. İçerir. Geçmiş deneyimler, işin doğası, sorumluluklar, dahil olduğu dönemler, görevlendirmeler, alınan maaşlar ödenekler, mevcut görevden ayrılma nedenleri vb.

(iii) Kaynaklar:

Referanslar, önceki işveren veya öğretmenler tarafından yazılmış tavsiye mektuplarıdır. Genel format, kişi üzerinde paragraftır. Asıl sorun verilen bilgilerin doğruluğunu tespit etmektir.

Boş Uygulama İle İlgili Sorunlar Aşağıdaki gibidir:

1. Ürünlerin geçerliliği hakkında çok az şey bilinmektedir. Bu öğelerin bazıları ölçülebilir değildir. Maddelere nicel puanların nasıl ve ne şekilde verilmesi gerektiği tam olarak bilinmemektedir.

2. Öğelerin uygulamaya ne zaman dahil edilmesi gerektiği ve bunlara ne kadar ağırlık verilmesi gerektiği bir zorluktur. Genel prosedür, kısa görev süresinden uzun bir süre ayıran maddeleri tanımlamak ve daha sonra yaş, eğitim, önceden tutulan işler ve medeni durum gibi eşyalar için puan ölçekleri geliştirmekten ibarettir.

3. Bazı etik konular da söz konusudur. Uygulama boşluklarında yer alan tüm bilgiler karar vermek için kullanılmaz.

(b) Seçim Testleri:

Seçim testlerini organize etmedeki temel varsayım, bireylerin işle ilgili yetenek ve becerilerinde farklı olduğu ve bu becerilerin karşılaştırma için uygun ve doğru bir şekilde ölçülebildiğidir. Birçok insan yeteneği birbiriyle karmaşık ve birbiriyle ilişkili olduğu için birbirleriyle ilişki içinde oldukları anlaşılmalıdır.

Psikolojik testler mutlaka bir davranış örneğinin nesnel ve standart bir ölçüsüdür:

1. “Amaç”, ölçme araçlarının geçerlilik ve güvenilirliğini ifade eder.

2. “Standartlaştırılmış”, testin yanı sıra test koşullarının uygulanmasında ve puanlanmasında yöntemin tek biçimliliği anlamına gelir.

3. “Davranış Örneği”, test koşulunda gerçekliğin tamamen kopyalanmasının mümkün olmadığı gerçeğini ifade eder.

Seçimde Kullanılan Testler:

Seçimde aşağıdaki testler kullanılır:

(i) Başarı Testleri:

Bu testler, bir kişinin belirli bir alandaki potansiyelini belirler; örneğin, uzmanlık gerektiren bir beceri gerektiren ve bir miktar meslek ve ticaret bilgisine sahip olanlar tarafından tatmin edici bir şekilde yanıtlanması beklenen bir örnek işlemin yapılmasını içeren ticari test.

(ii) Yetenek Testleri:

Bu testler yetenek bilgi ve becerilerini ölçer.

(iii) Faiz Testleri:

Bu testler bir bireyin ilgi alanını belirlemek ve onu tatmin edecek görevin türünü belirlemek için tasarlanmıştır.

(iv) Kişilik Testleri:

Bu testler, kişinin motivasyonunu, eğilimlerini ve diğer davranış biçimlerini değerlendirir. Diğer testlerle karşılaştırıldığında, bu testler daha çok insanlarla uğraşmayı gerektiren işlerde veya mutlaka denetleyici veya karakter niteliğinde işler için performans başarısını tahmin eder.

(v) Zeka Testleri:

Bu testler, kişinin kavrama yeteneğini ölçmektedir.

(v) Değerlendirme Testleri:

Bu testler, vücudun farklı bölümlerini koordineli bir şekilde kullanma yeteneğini ölçmek için kullanılır. Bazı imalat işleri için kazaya yatkın başvuru sahiplerinin tespitinde faydalıdırlar.

(vii) Projektif Testler:

Bu testlerde, aday kişiliğini, kendisine gösterilen resimlerle ilgili ücretsiz cevaplara yansıtır.

(vii) Bilgi Testleri:

Bu testler, adayın mühendislik, muhasebe vb. Gibi zaten kazanmış olduğu belli becerilerdeki bilgi ve yeterlilik düzeyini belirler.

3. Röportaj :

Görüşme, görüşmeci ve başvuru sahibi arasındaki etkileşimi içerir. Doğru bilgiyi elde etmek ve aksi takdirde kullanılamayan malzemeye erişmek için önemli bir tekniktir.

Seçim için dört çeşit görüşme düzenlenir:

1. Ön Görüşme:

Bu görüşmeler, başvuru sahiplerinin daha detaylı bir görüşmeye değip değmeyeceğine karar vermek için ön taraması için düzenlenmiştir.

2. Stres Röportajı:

Bu görüşmeler, adayın stres ve baskı koşulları altında nasıl performans gösterdiğini gözlemlemek için baskı oluşturma girişimleridir.

3. Derinlik Röportajı:

Bu görüşmeler, başvuru sahibinin geçmişini kapsar ve adayın iş deneyimi, akademik nitelikler, sağlık, ilgi alanları ve hobileri gibi alanları içerir.

Bu röportaj, kalifiye personel tarafından yapılan yönetici seçimi için kullanılır. Zaman alıcı olduğu kadar maliyetlidir.

4. Desenli Görüşme:

Bu görüşmeler adayın doğrudan ve dolaylı sorgulanmasının bir birleşimidir. Görüşmeci derinlemesine araştırılması gereken alanlara ilişkin bazı ipuçları ve rehberlere sahiptir.

Röportaj Süreci:

Gerçek görüşmeden önce, iş için yetenek ve becerileri değerlendirmek için soruların sorulacağı kritik alanlar belirlenmelidir. Şimdi bu kritik alanları not alın, bunları örneklerle tanımlayın ve yanıtları derecelendirmek için bir ölçek oluşturun.

Şimdi adayın kariyerindeki becerileri, olayları ve deneyimleri tanımlamak için başvuru formunda verilen bilgileri iyice inceleyin.

Bir röportaj yüz yüze bir durumdur. Başvuru sahibi gergin, gergin ve korkmuş durumda. Bu nedenle, görüşme sırasında, dokunma ve hassasiyet çok yardımcı olabilir. Görüşme kolaylığı ve kayıt dışılık duygusu yaratması halinde görüşmeci daha iyi bir yanıt alabilir.

Görüşme kolaylaştırıldıktan sonra görüşmeci soru sormaya veya işle ilgili bilgi aramaya başlar. Görüşmeci kesin sorularla hazırlanmalı ve bunları çerçevelendirmek için fazla zaman almamalıdır.

Şimdi görüşme yapanlar başvuru sahipleri ile görüşmeli, anlaşma ve uyuşmazlık alanını tanımlamalı ve başvuru sahibi hakkında geçici bir karar vermelidir.

Bir görüşmenin süreceği süre sunulan işin seviyesine göre değişecektir. Tipik görüşmeler genellikle onbeş dakika ile bir saat arasında sürer. Şirket istihdam edecek kadar büyükse, aday profesyonel bir görüşmeci tarafından mülakata alınmalıdır.

Görüşme gizlilik içinde düzenlenmeli ve başvuru sahibi çabucak rahatlatılmalıdır. Bir başvuru sahibi elinden gelenin en iyisini yapmaya çalışır ve bazıları gergin ve gergin olur. Bu durumda, görüşmeci adayı rahatlatmak ve adayda en iyisini ortaya çıkarmak için her türlü çabayı göstermelidir.

4. Eğitim:

Bir çalışanı seçtikten sonra, personel programının en önemli ve yerleşik kısmı yeni gelenlere eğitim vermektir. Teknolojik değişikliklerin modem dünyasında, çalışanların yeni gelişmelerle iletişimde kalması için çalışanların eğitimine duyulan ihtiyaç gittikçe daha fazla tanınmaktadır.

Her kaygının sistematik bir eğitim programı olması gerekir, aksi takdirde işçiler çok pahalı bir yöntem olduğunu kanıtlayacak şekilde deneme yanılma yoluyla işi öğrenmeye çalışacaklardır.

Edward B. Flippo'ya göre, “Eğitim, bir çalışanın belirli bir iş için bilgi ve becerisini arttırma eylemidir.” Eğitim, çalışanlara teknik bilgilerini bilgi ve becerilerini artırmak amacıyla aktarmak için sistematik bir prosedür anlamına gelir. belirli işler yapmak.

Eğitim eğitim değildir, çünkü bilgiyi genel olarak geliştirir. Bazı eğitim kurumlarından alınmış olabilir. Eğitim, çalışanların yeteneklerini arttırmayı amaçlar, böylece işi etkili ve verimli bir şekilde yapabilirler.

Aslında eğitim bir zorunluluktur, bir lüks değildir. Amerika'da şirketler, çalışanlarını sıkı çalışmaya zorladıklarını düşündükleri için eğitimlere büyük miktarda harcama yapıyorlar. İşçiler işleri iyi anlarlarsa, moralleri artar ve çalışanlar arasında kurumun çok önemli bir üyesi oldukları konusunda bir tanıma duygusu vardır.

Eğitim Gereksinimi:

Eğitim hem mevcut hem de yeni çalışanlar için şarttır. Çalışanların yeteneklerini arttırır. Yeni makineler, yeni araçlar, yeni yöntemler ve üretkenliği arttırma ihtiyacı eğitimi daha da önemli kılmaktadır.

Eğitim programı, diğer kurumların para israfı gibi kopyalanmasıyla moda olarak başlatılmamalıdır. Eğitim ihtiyacı açıksa, eğitim programı alınmalıdır. Böyle bir gereksinime iş tanımlarından erişilebilir. Ayrıca, röportajlar ve karşılaştırmalı performans kayıtları da eğitime duyulan ihtiyacı gösterebilir.

Genellikle eğitim gerekliliğini belirten faktörler aşağıdaki gibidir:

1. Sık kazalar

2. Düşük kalite

3. Daha yüksek üretim maliyeti

4. Meslekte gurur duymadığını hisseden, dikkatsizlik ve dedikoduya neden olan çalışanlar

5. Amaçların cehaleti.

Eğitim İlke ve Teknikleri:

Pigors and Myres'e göre, eğitim ilke ve teknikleri aşağıdaki gibi açıklanabilir:

(i) Stajyer kazanmak ister. İş performansını artırmak veya yeni bir beceri öğrenmek için motivasyonu yüksek olmalıdır.

(ii) Eğitim sonunda, terfi veya daha iyi bir iş sonunda uygun bir ödül olmalıdır.

(iii) Eğitimci, stajyerine işi doğru bir şekilde öğrenip öğrenemediğini söylemelidir. Buna geri bildirim denir.

(iv) Bu en iyi, dinleyerek değil yaparak yaparak öğrenerek elde edilir.

(v) Öğrenilecek olan materyal aşama aşama geliştirilmelidir.

(vi) Stajyer uygun cevaplar verdiğinde, işi öğrendi.

Eğitim Prosedürü:

(a) Öncelikle eğitmen hazırlanmalıdır. İşini ve nasıl öğretileceğini bilmesi gerekir. İş analizi ve iş tanımı temelinde çeşitli işlemler planlanmalıdır. Gecikmeleri önlemek için, eğitime başlamadan önce her şey hazır olmalıdır.

(b) Bir sonraki adım, stajyerin hazırlanmasıdır. İşçinin işi ilk kez öğreniyor olduğu gerçeği daima akılda tutulmalıdır. İşin önemi, diğer mesleklerle ilişkisi ve hızlı ve etkili öğrenmenin önemi açıklanmalıdır.

(d) Stajyerin performansı bundan sonra, adımı açıklamasını ve ardından aynı şeyi yapmasını isteyerek denenmelidir.

(e) İşçi daha sonra işe alınır. Takip eyleminde performansı sıkça kontrol edilmeli ve soru sorulmalıdır.

Eğitimin Önemi ve Avantajları:

Eğitim, denetçi pozisyonlarına terfi etmek ve bu tür liderlik görevlerini yerine getirirken yetkinlik ve yeteneklerini geliştirmek için rütbe dosyalayan işçilerin hazırlanmasının bir yoludur.

Eğitim bir Bilimsel Eğitim Programıdır:

(i) Daha İyi Performans:

İşçilerin hem çıktı miktarı hem de kalitesi bakımından daha iyi performans göstermesini sağlar.

(ii) Eğitim Maliyetlerinde Ekonomi:

Eğitim süresi, eğitim süresiyle büyük ölçüde azalır. Sistematik bir eğitim programının yokluğunda, çalışanlar kendi kendine eğitime katlanacaklarından, eğitim maliyetleri daha yüksek olacaktır.

(iii) İsrafın Yok Edilmesi:

Makineler ve aletler ekonomik olarak kullanılır ve her türlü israfın elimine edilmesiyle sonuçlanır. Böylece üretim maliyetinin düşmesine yol açar.

(iv) Daha Az Kaza:

Eğitim aynı zamanda kazaların azaltılmasına da yardımcı olur. Genel olarak, ekipman ve güvenlik önlemlerinde eğitim eksikliği sık sık kazalardan sorumludur.

(vii) Yüksek Moral:

Temel insan gereksinimi, yaptıkları iş için yeterli beceriye sahip olmaktır. Eğitim, çalışanların bu ihtiyacını karşılar. Çalışanlara çeşitli işlerde eğitim veriliyorsa, çalışanların bir departmandan diğerine aktarılmasıyla ihtiyaç duyulması halinde kısa vadeli düzeltmeler yapılabilir.

(viii) Yöntemlerin Standardizasyonu:

Bazı hataların devreye girmesi ile sonuçlanan çalışmanın gerçekleştirilme yöntemlerinin standartlaştırılmasına yardımcı olur.

Proje Raporu # 6. Yorgunluk Yönetimi:

İnsanın çalışma kapasitesi sınırlıdır. Her iş özen, dikkat ve konsantrasyon gerektirir. Kişi daha uzun süre kesintisiz çalışamaz. İş çıkışı sabahları daha fazla olacak ve zaman geçtikçe azalmaya devam edecek ve bir işçi akşamları zihinsel ve fiziksel olarak yorgun hissedecek. Çalışma sürelerinin uzun olması nedeniyle çalışma verimliliğindeki düşüş, yorgunluk olarak bilinir.

Endüstri mühendislerinden önceki en önemli sorunlardan biridir. Yorgunluk iş aktivitesi için olumsuz bir iştah olarak tanımlanmıştır.

Hayati önem taşıyanlarına göre “Gerginlik, hız, işin uzmanlaşmasına boyun eğme ve birey tarafından kontrol edilemeyen bir ritim, iş gücünün azalması, işyerinde baskıların azalması ve eğlencenin artması ile karakterize yorgunluğu arttırır. işten harcanan saatin sonunda. ”

Yorgunluk tam olarak şu şekilde açıklanabilir:

1. Verimlilik kaybına yol açar.

2. Doku duyarlılığının az ya da çok tam olarak kaybedilmesine neden olur.

3. İşin kendisinden kaynaklanan işin azaltılmış kapasitesi olarak adlandırılabilir.

4. Sadece işte değil, diğer faaliyetlerde de “ilgi eksikliği” olarak kabul edilir.

Yorgunluk, kişinin zihinsel durumu ile ilgilidir. Bir kişi uzun saatler süren çalışmalardan sonra bile yorulmayabilirken, diğer kişi birkaç saatlik çalışma süresinden sonra bile yorgun veya yorgun hissedebilir.

Bazı kişiler, çalışma süreleri boyunca kısa bir rahatlamadan sonra kendilerini taze hissederken, diğerleri “daha uzun süre dinlendikten sonra bile” enerjiyi geri kazanamayabilir. Yetenek, ilgi, işin doğası, iş ortamı veya çalışma koşulları vb. işlerde bulunan kişilerin sayısı.

Yorgunluk Çeşitleri:

Yorgunluk aşağıdaki tiplerde olabilir:

(i) Fiziksel Yorgunluk:

Fiziksel yorgunluğa, uzun süreli sürekli çalışma ya da iş gibi işin doğası ağır olabilir ve çok fazla fiziksel gezi gerektirebilir. İşçilerin fiziksel kapasiteleri sınırlıdır ve sürekli bir işten sonra uzun süre yorgun hissedebilirler.

(ii) Zihinsel Yorgunluk:

Bir işçi beynini daha uzun bir süre bir ocak yapmak için kullanır. Aynı işi tekrar tekrar yapmak, çalışanın zihinsel yorgunluğuna neden olur.

(iii) Sinir Yorgunluğu:

Bir çalışma sürekli bir süre için zihinsel ve fiziksel yeteneklerin kullanılmasına ihtiyaç duyduğunda, sinir yorgunluğuna neden olur.

(iv) Endüstriyel Yorgunluk:

Bir işçi işini uzun süre çalışmaya devam ettiğinde, verimliliği ve verimliliği sinir yorgunluğuna neden olur.

Yorgunluğun Nedenleri:

Aşağıdaki nedenlerden dolayı yorgunluk oluşabilir:

1. Dinlenme duraksamayan uzun süren sürekli çalışma yorgunluğa neden olabilir, çünkü uzun çalışma sonrası kaslar yorulur.

2. Yetersiz ışık huzursuzluğu, tıkanıklık, gürültüye bağlı sıcaklıklar vb. Gibi yetersiz çalışma ortamları.

3. Yorgunluk ayrıca aile tansiyonu, sağlıksızlık vb. Gibi kişisel nedenlerden de kaynaklanabilir.

4. Üzerinde çalışan işçilerin enerjisinin israfına yol açan hatalı makine ve ekipman tasarımı olabilir.

5. Üretim sürecinin karmaşıklığı ayrıca yorgunluğa yol açan işçilere daha fazla yük getirebilir.

6. İşçiler beceri seviyelerine göre işlere uygun şekilde yerleştirilemezler.

7. Denetim otoritesinin sert tutumu, çalışanların yorgunluğuna da neden olabilir.

8. İşçinin uygunsuz ve garip duruşu (bazı işler için gerekli), yani daha uzun süre ayakta durmak veya eğilmek de yorgunluğa neden olabilir.

Yorgunluğu Azaltma Yöntemleri:

Yorgun bir işçi orijinal ritmiyle çalışamaz. Her sanayi işletmesinin, üretimin daha uzun süre boyunca acı çekmemesi için yorgunluğu azaltmanın yollarını ve araçlarını tasarlaması beklenmektedir.

Aşağıdaki yöntemler, yorgunluğu azaltmada ve çalışanlara tazelik sağlamasında yardımcı olabilir:

(i) Dinlenme Duraklamaları:

İşçiler daha uzun süre çalışmaya devam ettiklerinde; yorgun hissediyorum ve biraz dinlenmeye ihtiyacınız var. Dinlenme duraklamaları monotonluğun yanı sıra yorgunluğu azaltmada büyük öneme sahiptir. Dinlenme durakları, işçilerin birkaç saat çalıştıktan sonra rahatlayacaklarını sağlayacak şekilde sağlanmalıdır. İyi planlanmış bir dinlenme duraklamaları, yorgunluğu azaltmada yardımcı olacaktır.

(ii) Daha Az Çalışma Saatleri:

Uzun çalışma saatleri, yorgunluğun temel nedenidir. Çalışma saatleri, çalışanların çalışma hızlarını koruyabilecekleri optimum seviyeye düşürülmelidir. Hindistan'daki fabrikalar, yetişkin işçiler için haftada yalnızca 48 saat izin veriyor ve sıkı bir şekilde takip edilmesi gerekiyor.

(iii) Doğru Aydınlatma:

Kötü aydınlatma, rahatsızlık ve yorgunluğun önemli bir nedenidir. İşyerinin uygun şekilde aydınlatılması, işçilerin gözlerini ve beynini zorlamadan çalışabilmeleri için uygun şekilde aydınlatılmalıdır.

(iv) Çevresel Koşulların İyileştirilmesi:

Nem, sıcaklık ve havalandırma iş yerindeki çalışanları etkiler. İşyerini rahat ve çalışmaya değer kılmak için uygun bir sıcaklık dengesi, nem sağlanmalıdır, böylece yorgunluk azalır.

(v) Gürültünün Azaltılması:

İstenmeyen sesler yorgunluğa neden olur. Ayrıca kas gerginliğine de neden olabilir. Gereksiz gürültü minimum seviyeye indirilmelidir. Düşük gürültü seviyeleri, çalışanların yorgunluğunu azaltarak, tahriş nedenini ortadan kaldırarak verimliliğini artırır.

(vi) Çalışanların Doğru Seçimi:

Yanlış çalışan seçimi ve işe yerleştirilmesi de yorgunluk ve monotonluğa sebep olabilir. Bir iş, çalışandan daha fazla fiziksel girdi gerektirebilir. Bu gibi durumlarda işçi kısa süreli çalışmalardan sonra yorgunluk hissedecektir. Kare bir delikteki kare bir dübel yorgunluk ve can sıkıntısını azaltmada yardımcı olacaktır. Bu nedenle uygun bölüm bu konuda yardımcı olacaktır.

(vii) İş Rotasyonları:

Bazen işçiler aynı işte tekrar tekrar çalışırken sıkılmaya ve yorulmaya başlar. İş rotasyonu, can sıkıntısı ve yorgunluktan kaçınması sağlanır.

(viii) Çalışanlara Danışmanlık:

Kaygılar ve kaygılar, bazı çalışanlarda yorgunluğun ana nedeni olabilir. İş tatminsizliği, ev içi problemler vb. Olabilir. Personel departmanının memurları çalışanlara danışmanlık yapmalı ve problemlerini çözmelerine yardımcı olmalıdır.

Proje Raporu # 7. Endüstriyel Kazaların Yönetimi:

Endüstriyel kazalar, bir faktörlerin birleşiminin sonucudur. Güvenlik uzmanlarına göre, kazalar normal olarak aşağıdaki faktörlerden kaynaklanmaktadır:

1. Güvenli olmayan çalışma koşulları.

2. İşçilerin güvensiz faaliyetleri.

3. Diğer sebepler.

Tüm bu nedenler şu şekilde tartışılmıştır:

Güvensiz Çalışma Koşulları:

Bu nedenler hatalı tesisler, ekipman, alet, malzemeler vb. İle ilişkilidir.

(a) Arızalı ekipman / makineler.

(b) Bir işi gerçekleştirmenin karmaşık prosedürü.

(d) Üretim biriminin yanlış ve hatalı yerleşimi.

(e) Uygun olmayan veya yetersiz ışık.

(f) Yanlış havalandırma.

(g) Uygun şekilde korunmayan ekipman.

İşçilerin Güvensiz Faaliyetleri:

Bu faaliyetler deneyimsizlik, bilgi eksikliği, yetersiz eğitim vb. Sonucu olabilir.

Bu eylemler şunları içerir:

(a) İşçilerin gündelik davranışları.

(b) Çalışanların işe karşı ilgisizliği ve ilgisizliği.

(d) Güvenlik önlemlerinin alınmaması ve uyulmaması.

(e) Verilen iş için deneyim eksikliği.

(f) Bilinçlendirmeye giden denetim personelinin korkusu.

(g) Çalışırken sarhoş edici maddeler kullanmak.

(h) Dinlenme duraksamadan daha uzun süren sürekli çalışma.

Diğer sebepler :

Kazalar, şartlar ve gerçeklerle doğrudan ilgili olmayan faktörlerden de kaynaklanabilir.

Bu faktörler aşağıdakileri içerebilir:

(a) Gece vardiyasında gündüz vardiyasından daha fazla kaza var.

(b) Eğitimsiz veya daha az eğitimli işçiler, deneyimli işçilerden daha fazla kazaya eğilimlidir.

(d) Herhangi bir stres altında çalışan kişiler (duygusal, aile sorunları, işini kaybetme tehdidi), yapmadıklarından daha fazla kaza kaydettiler.

Endüstriyel Kazaların Önlenmesi:

Endüstriyel kazaları önlemek için aşağıdaki adımlar atılabilir:

1. Uygun Güvenlik Önlemleri:

Kazaları önlemek için uygun güvenlik önlemleri alınmalıdır. Hükümet ayrıca kazaları kontrol etmek için önlemlerin alınmasına yönelik yönergeler de sunar, bunların uygun şekilde takip edilmesi gerekir.

2. Doğru Seçim:

Herhangi bir yanlış işçi seçimi daha sonra sorun yaratacaktır. Bazen çalışanlar kaza eğilimlidir ve belirli işler için uygun olmayabilir. Bu nedenle, çalışanların seçimi, işlere uygunluklarının belirlenebilmesi için uygun şekilde tasarlanmış testlere dayanmalıdır.

3. Güvenlik Bilinci:

Çalışanlara izlenecek çeşitli güvenlik önlemleri konusunda bilinçlendirilmelidir. Çalışanlar, bilinçli olmaları için uygun bir şekilde çalışmalı, slogan atmalı ve tavsiyede bulunmalıdır.

4. Disiplinin Uygulanması:

Güvenlik önlemlerini alanlara karşı disiplin cezası uygulanmalıdır. Uyarılar, işten çıkarılma, işçilerin işten çıkarılması gibi olumsuz cezalar olabilir.

5. Teşvikler:

Çalışanlara güvenliği sağlama konusunda çeşitli teşvikler verilmelidir. İşçiler arasında güvenlik çelişkileri de olabilir. Güvenlik talimatlarını doğru şekilde yerine getirenlere parasal ve parasal olmayan teşvikler verilmelidir.

6. Güvenlik Komiteleri:

Güvenlik önlemleri hem çalışanların hem de işverenlerin yararınadır. Güvenlik programlarının oluşturulması ve uygulanması için işçi ve çalışanların temsilcilerinden oluşan komiteler bulunmalıdır.

7. Makine, Ekipman ve Altyapı Tesislerinin Doğru Bakımı:

Makine veya ekipmandaki hata nedeniyle kazalar meydana gelebilir. Makinelerin uygun şekilde bakımı yapılmalıdır. Bunlar düzenli olarak kontrol edilmeli ve mühendislik departmanı personeli tarafından sık sık denetlenmelidir.

8. Güvenlik Eğitimi:

Çalışanlara güvenlik önlemleri konusunda eğitim verilmelidir. Makinelerin tehlikelerini, kaza alanlarını ve bazı kaza durumlarında iyi çalışma olası önlemlerini bilmeleri gerekir.

Proje Raporu # 8. Devamsızlık Yönetimi:

Çalışanların işbirliği, herhangi bir kuruluşun iyi çalışması için gereklidir. Bazen iş gücü devri ve devamsızlık yönetim için büyük bir sorun haline geliyor. İşçilerin işten yoksunluğu, işletmede takip edilen üretim programlarını bozar. Devam etmeyen işçiler için yapılacak herhangi bir değişiklik düzenlemesi, işletme için pahalı bir ilişki olacaktır.

Webstro'nun sözleriyle, “Devamsızlık, 'yokluk' olmanın pratiğidir ve 'devamsızlık' alışkanlıkla uzaklaşandır.”

Devamsızlık derecesi yerden yere, mesleğe, mesleğe ve işletmeden işletmeye değişebilir. Bazı mesleklerde ve endüstrilerde diğerlerine göre daha yüksek olabilir.

Devamsızlık Nedenleri:

Devamsızlığın sebeplerinden bazıları şöyle tartışılmaktadır:

1. İşçilerin İşyerinde Ayarlanması:

İşçiler bazen işyerinde hüküm süren duruma uyum göstermiyorlar. Kırsal kesimden kentsel alanlara gelen işçiler normalde bu yerlerde uyum sağlamamaktadır. Şehir bölgelerindeki tıkanıklık, insani yaşam, hızlı yaşam, kırsal kesimin hoşuna gitmeyebilir. İşten ayrıldıktan sonra sık sık yerlerine geri dönerler.

2. Sağlıksız Çalışma Koşulları:

Eğer çalışma koşulları iyi değilse, o zaman çalışanlar kendilerini işten alamayabilirler.

3. Sosyal ve Dini Tören Festivalleri:

Sosyal ve dini törenler, devamsızlık için bazen büyük bir neden haline gelir. Bu işlevler çalışanların dikkatini çeker ve bu törenlere çok fazla zaman harcarlar. Bazı araştırmalar devamsızlık oranının festival sezonunda diğer zaman aralıklarına göre daha yüksek olduğunu göstermiştir.

4. Yetersiz Çalışma Olanakları:

Yorgunluk devamsızlığın ana nedenidir, daha fazla ücret kazanır, işçiler fazla mesai yapabilir veya ücret teşvik planları altında daha yüksek hızda çalışabilir ve bir sonraki iş günü için yorgun hissetmeye başlayabilir.

5. Yetersiz Refah İmkanları:

Yetersiz sosyal tesisler de devamsızlığa yol açmaktadır. İçme suyu, sıhhi tesisat, kantin, dinlenme odaları vb. İçin yetersiz olanaklar olabilir. Çalışan işyerinde rahatsızlık hissedebilir. Biraz dinlenmek için evlerine geri dönüyorlar.

6. Alkolizm:

Alkolizm alışkanlığı işçiler arasında çok yaygındır. İç tansiyonlarını içerek unutmak istiyorlar. İçki içmek alışkanlık haline gelir ve ertesi gün akşamdan kalma, onları işten uzak kalmaya zorlar.

7. Yetersiz İzin Olanakları:

İşçiler aile çalışmalarına katılmak için uygun imkânlar bulamamaktadır. Sınırlı sayıda izin hakkına sahip olduklarından, ailenin sorumluluklarına ve gereksinimlerine katılmak zorunda kaldıklarında işe gitmezler.

8. Yaş:

Devamsızlık gençler ve yaşlılar arasında daha yüksektir. Gençler işlerinde rahat ve yaşlı insanlar sürekli işten sonra yoruluyor.

Devamsızlığı Kontrol Etme Önlemleri:

Devamsızlık probleminin kontrolünde tek bir önlem yardımcı olamaz. Bu sorunu kontrol etmek için önlemlerin bir arada olması gerekir.

Tedbirlerden bazıları şunlardır:

1. Uygun Çalışma Koşullarının Sağlanması:

Sağlıksız çalışma koşulları devamsızlığın ana nedenidir. İşçiler, hile, gürültü, toz, rutubet, vb. Varsa kısa bir çalışma süresinden sonra kendilerini yorgun hissediyorlar. İş yerinde bir içme suyu tedariki gibi uygun tesisler bulunmalı; Kantinler, dinlenme yerleri, tuvaletler vb. işçilerin işyerinde kendilerini yorgun hissetmediklerini.

2. Uygun Seçim Prosedürü:

Devamsız seçim, eğitim ve işe alım varsa devamsızlık da olabilir. İşçiler işler için uygun olmadığında, o zaman kendilerini devam ettirmeye çalışacaklar. Ücretler yetenek eğitimi, insanların uygunluğunu bulmak için istihbarat testleri olmalıdır. 'Çalışanlar seçildiklerinde işler için.

3. Uygun Ücret Oranları:

Ücret oranları, işçilerin ihtiyaçları göz önüne alınarak belirlenmelidir. Ücretler, çalışanlar için makul bir yaşam standardını sürdürebilmek için yeterli olmalıdır.

4. Uygun Şikayet Çözümü:

İşçiler için uygun bir şikayet çözüm mekanizması bulunmalıdır. Bazen işçiler arasında, zorluklarının görevden uzak durmaya başladıkları hayal kırıklığına uğradıkları ve düştükleri gibi görünmediği hissi vardır. Bir şikayet çözüm makinesi olduğunda, işçiler arasındaki hoşnutsuzluk nedenleri en erken zamanda kaldırılabilir.

5. Kazaların Önlenmesi:

Fabrikada uygun güvenlik önlemleri için bir hüküm bulunmalıdır. Devamsızlık ve kazalar arasında doğrudan bir ilişki vardır. İşçiler, makinelerin doğru kullanımı ve bazı kaza durumlarında alınacak önlemler konusunda eğitilmelidir.

6. Liberal İzin Verme:

Yönetimin izin verme konusundaki katı tutumu, devamsızlığa da yol açabilir. İzin için acil ihtiyaçlar olduğunda ve yönetim cevap vermediğinde, işçiler mevcut olmayacaktır. Bu nedenle, çalışanların izin almak için gerçek sebepleri olduğunda yönetim izin verme konusunda serbest olmalıdır.

7. İşyerinde samimi ilişkiler:

Süpervizörler ve işçiler arasındaki gergin ilişkiler, devamsızlığı da tetikleyebilir. The supervisors should have co-operative attitude towards workers. They should motivate workers for improving their performance and should not indulge in frequent criticism of work force working under them.

8. Maintaining Discipline:

There should be well defined rules and regulations for achieving work requirements. There should be well laid leave rules and these should be properly followed. If some workers are in the habit of coming late or frequently absent other employees may be encouraged to violate such rules and regulations.

Project Report # 9. Management of Labour Turnover:

Labour turnover means the establishment of a relationship between the numbers of employees leaving during a period of time to the average number of employees during that particular period. It may also indicate the percentage change in the labour force of an organization.

A higher percentage of labour turnovers will mean that employees are not stable and new employees join while old employees leave the organization. A lower labour turnover, on the other hand, means that only small number of employees/ workers have come in and gone out of the organization.

The extent of labour turnover can be judged with the help of formulas as follows:

In this method the number of employees leaving the organization in a particular period is counted and this figure is divided by the average number of employees in that period to find out labour turnover rate.

Effects of Labour Turnover:

A higher labour turnover without only mean expenditure on hiring new persons but it also increases labour cost.

Some of the effects of labour turnover are as follows:

1. Hiring of new persons involves the loss of time and money. A higher labour turnover rate will require more expenditure for employing new workers.

2. The employment of new people will require their training facilities also.

3. There will be a loss of production during interval between separation and employment of new workers.

4. The machines and equipment will remain idle during the interval of replacement of the workers and their training period.

5. The rate of production may be low in case of new employees. There will also be more depreciation of machines and equipment because new workers will require time to learn their jobs.

6. New workers will not be able to maintain proper quality of goods produced by them.

7. The separation of employees will disturb production schedule. To meet the time requirement of order overtime payments may have to be made. Higher labour turnover will increase labour cost per unit.